【文章內(nèi)容簡介】 酬率這個“效果”，但是如果要有“效率”的話，那就必須再花費很多的時間。達(dá)到相同目的方法很多，每個都必須花時間，而評估這些方法則需要更多的時間。 有“效果”的總經(jīng)理必須要有能力證明能馬上增加公司的利潤，也唯有證明有此“效果”后 再講求是否可以更低的成本，更快更容易地達(dá)到目的？ 有些錯誤的見解是說如果我們先講求“效率”的話，“效果”自然而就會隨著出現(xiàn)。有“效果”可以說就是“目標(biāo)達(dá)成”，通常這個“目標(biāo)”只有一個或是幾個性質(zhì)似的多個目標(biāo)，但是達(dá)成這個“目標(biāo)”的方法卻是很多。 “效率”，與達(dá)成這個“目標(biāo)”所須持有的態(tài)度或技巧有很大的關(guān)系。在要求有“效率”前，須花很多時間去評估各種可能的方法，相當(dāng)曠日費時。搞不好時間一久，可能達(dá)成“目標(biāo)”的機會已經(jīng)稍縱即逝，那你也只有采取前述的第三個步驟 —— 另謀高就。 有赫赫功勛的軍隊司令都是不顧自己有多么 高的傷亡率，盡力完成最主要的戰(zhàn)斗目標(biāo)，而不是一味地為減少傷亡而錯失戰(zhàn)勝的機會。 9．選出真正的人才，然后好好地栽培他們 一個公司內(nèi)最重要的問題要算是人事的問題了。公司人員流動率為什么高？為什么一些總經(jīng)理大嘆人才難求？簡言之，大家都忽略了人事管理的重要性，誤以為它的范圍不外乎招募、聘用或晉升等。 一個公司的經(jīng)營績效與該公司的組成分子息息相關(guān)，過去如此，現(xiàn)在如此，將來亦是如此。因為“人才難求”，所以身為總經(jīng)理的你必須不斷地付出心力，找出真正對公司有貢獻人。接著對他們做重要的工作 —— 即訓(xùn)練、栽培。你必須另外證 明公司的晉升機會經(jīng)常都有，公司的大門會隨時為他們而開，這樣才能把優(yōu)秀的屬下給留下來。 舉個例來說，足球場中勝負(fù)的關(guān)鍵在于球隊的人員及其培訓(xùn)計劃。換言之，有了真正的球星才是球隊邁向成功的第一步。 企業(yè)的情況也與此類似，其成功的關(guān)鍵就在是否能把真正的人才給找到，然后再有計劃地培養(yǎng)他們。 10．人事的決策千萬別拖 你是否能成功全靠屬下們努力合作的結(jié)果，所以在你評估屬下們的績效時，應(yīng)該能夠分辨出何者達(dá)到公司的目標(biāo)與要求，何者沒有達(dá)到，但不論他們達(dá)成與否，你都必須給予應(yīng)有的回應(yīng)。 屬下的績效，必須用以做為人事異動 的標(biāo)準(zhǔn)評估，當(dāng)然事前必須給你屬下們足夠的空間發(fā)揮，同時也要讓他們接受更多的挑戰(zhàn)與機會。同時，另一方面也不要預(yù)先判斷他們是否會成功，必須要讓他們表現(xiàn)一段時間，還有他們的績效如何，也由他們自己口中說出時，會更具有說服力。 在“目標(biāo)管理”（ Management by Object=MBO）的原則下，你的屬下會知道自己到底有沒有達(dá)到目標(biāo)，而不用你去親口告訴他。同樣的，如果他的表現(xiàn)良好而你視若無睹，沒有任何獎勵、升遷或其他積極的回應(yīng)時，他就會對你產(chǎn)生不滿與怨恨，到頭來，你可能會失去這位優(yōu)秀的手下，這豈不太可惜了。 另 一方面，如果你的屬下沒有達(dá)到公司的目標(biāo)與要求，不但他會知道，他的屬下也一定會知道。而這時如果你也視若無睹，不采取任何懲罰措施時，你很可能會帶給其他人員一個不良的影響。因為其他人或許因此認(rèn)為你沒有魄力，或是認(rèn)為公司對他們是否達(dá)成目標(biāo)并有在意。最后，猶如“劣幣驅(qū)逐良幣”，那些表現(xiàn)優(yōu)秀的人或許會跳槽以示抗議呢！ 還有，千萬別去試著挽救表現(xiàn)不佳的屬下，因為他已經(jīng)是三四十歲的成人了，已經(jīng)有能力為他們的表現(xiàn)負(fù)責(zé)。千萬記住！老板對你績效考核的標(biāo)準(zhǔn)是公司的利潤與股東股利，而不是你留住了多少員工。 11．重點管理 所謂有 效的管理就是“非重大決策”（影響甚少的金錢、人力、設(shè)備等等）不須經(jīng)由總經(jīng)理的認(rèn)知與核準(zhǔn)就可貫徹執(zhí)行的管理。企業(yè)因為組織龐大，業(yè)務(wù)繁重，如果你事事躬親，反而無法掌握重點。況且企業(yè)組織是有機的個體，你的管理與控制必須一直接受各種不同的考驗，這些考驗有些是從公司不斷地變動的需求與環(huán)境所產(chǎn)生的，另有些則是來自公司內(nèi)的那些頑劣分子。這些頑劣分子有個通病，不論你采取怎樣的激勵措施，他們就是不為所動，仍然自私自利地追求個人欲望。 身為總經(jīng)理的你，必須責(zé)無旁貸地肩負(fù)起公司生存與繁榮的重責(zé)大任。為了達(dá)成這目的，你只須注意有重 大影響的決策就可以了。順便拿一句最近頗為流行的電視廣告用語作參考：“當(dāng)你負(fù)責(zé)某事時，你到底應(yīng)該對此事了解多少？”這問題的答案就是，盡可能地去了解扮好你的角色時所應(yīng)該了解的事情。過度的控制與不當(dāng)?shù)墓芾?，都可能?dǎo)致失敗，如果你仍一意孤行的話，你下次的任務(wù)就會是因為公司的倒閉而著手重整了。 12．先緊事松，先嚴(yán)后寬 當(dāng)你要建立公司的規(guī)章制度時，必須嚴(yán)格訂立。如果只是比一般稍嚴(yán)些，屬下尚不會有過度的反彈；但如果規(guī)定得不充分，那屬下馬上就有理由作怪了。部分是由于他們對以后的干擾產(chǎn)生怨恨而引起情緒反應(yīng)，另外也是因為 他們意識到你也不過如此，并非他們所期望的那種信心十足、領(lǐng)導(dǎo)有方的長官，他們相信有朝一日你一定會垮臺。 所以，無論如何在開始時，你就必須把規(guī)章制度訂得嚴(yán)格些，這樣你或許會有些限制、拘束，但管理的效果無形中會增加許多。因為，這樣正可向?qū)傧滦灸愕墓芾頇?quán)威，這也是管理階層必須要向下屬展示其權(quán)力的地方，往后的若干限制與拘束也正可向?qū)儆谙聜冋故灸愕男判呐c對他們的期許。最后，也由于展示你的聰明才智，了解其需求及你絕佳的觀察力，他們也是得不對你刮目相看了。 還有一點你必須要注意的就是，這些規(guī)章制度一定要根據(jù)公司里大家都了 解的政策 ——那就是增加公司的利潤。你必須確認(rèn)它們都符合上述最基本的要求，千萬別拿來它們當(dāng)作滿足你個人欲望的工具或興之所至地胡來。 13．速戰(zhàn)速決 管理階層在做每項重大決定時，都必須要考慮到環(huán)境、感情需要及各種意見等等，其間錯綜復(fù)雜，參考的要素也十分多。如果不能每項都掌握得很好，那我們也就難以捕捉到?jīng)Q策的“風(fēng)味”與“神韻”，其結(jié)局也就必然是失敗，到頭來這些失敗在你的腦海中久久近之不去，成為永遠(yuǎn)的夢魔。 我們常聽到一些人把“管理”、“控制”成天掛在嘴邊，但真正很少有人去了解這些管理的真諦，遑論去實踐它了。 所謂管理與控制的整個過程是由構(gòu)思開始，一直到醞釀成熟，做成書面報告，核準(zhǔn)，正式實行及審視其結(jié)果，和其所花費的所有時間。這個時間拖得愈久，成效就愈打折扣，管理與控制的焦點也就愈模糊，其結(jié)果自然不能充分運用管理與控制的真諦，失敗也就不足為奇了。所謂好事不出門，壞事傳千里，你的屬下自然會把這情形當(dāng)作笑話一樣地加油添醋一番后傳開。 對大多數(shù)的決策而言，其管理與控制的整個過程所須花費的時間往往過長，這時，有效的處理方法就是把這整個過程先加以有系統(tǒng)的區(qū)分開來，這樣你才可以藉著每一階段與步驟的控制來作整體的有效控制，而其 中又以“甘特圖法”（ Gantt Charts）及“里程碑管制法”（ Milestones）更能得其管理的精髓。 另外，確定整個程序中若干“控制查核點”也是十分有效的。這些“控制查核點”必須能反映出整個作業(yè)中主要的部分，而且最好是能查核出某一特定功能是否執(zhí)行無誤，而這一個特定功能也可延伸至二、三個其他的功能。當(dāng)然，最重要的部分還是它能查核出不同功能（部門）間是否運作流暢無誤，如市場行銷功能（部門）、研究開發(fā)功能（部分）與制造工程功能（部門）間，或者成本會計與生產(chǎn)管理之間的運作情況。 最后，萬一其他的管理控制方 法均告無效時，公司的計劃日程表或許可救一命吧！ 14．沒有一個人的工作績效能永遠(yuǎn)保持在 100%于不墜 上述標(biāo)題言簡意賅，大部分的管理階層也都同意這點。正因為如此，你才必須采取某些措施以激勵屬下們，也因為他們每個人都想力爭上游，這些措施正好可激勵他們，使他們表現(xiàn)得更好。但有一點你必須要留意，在試著激勵他們時，千萬別讓自己成為一個心理學(xué)家，因為你了解他們?yōu)槭裁磁Σ⒉恢匾?，重要的是他們能努力就夠了? 最適當(dāng)?shù)募罘椒ň褪遣粩嗤黄颇銊?chuàng)新及思考的極限，這樣才能對屬下們產(chǎn)生永不休止的挑戰(zhàn)。也只有這樣，他們才有成就 感，才覺得自己是在成長與進步。要知道，不斷地增加其信心會使他們走得更快更穩(wěn)，甚至有朝一日他們想超越自我，追求你的職位時，這樣激勵的目的就達(dá)成了。 企業(yè)正如人生，追求完美是唯一的目標(biāo)，也永遠(yuǎn)沒法達(dá)到。但追求完美正是企業(yè)走向成功的原動力，生命亦是如此。這也是為什么生命及工作中充滿各種色彩、省略、挫折及精神等值得追求的事物。 企業(yè)的運作十分快速，也十分無情，無論你是欣賞成功的甜美滋味或是挫折的凄愴苦楚，你都不能逃避它的磨煉。迎向挑戰(zhàn)與不畏挫折的精神是我們所有人唯一能做的事。 15．總經(jīng)理五大守則 本節(jié)是在闡述 五個守則供所有高級主管參考。頭兩個就是“積極進取”及“貫徹始終”。如果這本書能帶給你若干啟示的話，首先你要明白，一個成功的總經(jīng)理必須清楚地了解其公司整個組織的現(xiàn)在與未來方向，了解它的唯一方法就是審核該公司的期中股利或是各個階段的任務(wù)是否完成。說得更具體一些，這些審核的程序都必須能加以明示。 第三項守則就是“權(quán)責(zé)區(qū)分”，當(dāng)然這必須是在“目標(biāo)管理”（ MBO）運作十分得宜的前提下才能達(dá)到，也唯有你的屬下們都在十分規(guī)律、正式而且合理的目標(biāo)下評估，他們才會追求卓越，因為這整套制度都是建立在合理且有效的“權(quán)責(zé)區(qū)分”上。 第四項守則就是加強其“品質(zhì)保證”。品質(zhì)不僅是指狹義的產(chǎn)品品質(zhì)，更廣義的解釋還包括你的工作態(tài)度與工作績效。如果你的屬下不能對他所完成的工作提出有效的保證，縱使他前三項的表現(xiàn)都十分杰出，那我這時勸你得另請高明。 最后一項法則就是永不間斷地“講求效率”，在公司里，每個人的價值完全視對公司所完成的績效（亦即貢獻）而定。 16．有效的計劃與控制必須落實在基層負(fù)責(zé)單位與個人身上 責(zé)任的區(qū)分如果與基層執(zhí)行人員關(guān)系愈密切，組織內(nèi)整體的績效也就愈好。要知道這些基層人員每天所花費的金錢與時間往往數(shù)百倍，甚至數(shù)千倍于公司的 高階層管理人員，如果計劃的執(zhí)行與管理僅限于公司的高級階層時，或是決策的訂定僅僅考慮到高階層時，我們敢保證公司的績效是零。 一個公司的業(yè)績往往是每天數(shù)千個小額交易的總和，產(chǎn)品是一個接一個地制造出來，客戶的購買也是單獨地發(fā)生，如果執(zhí)行這些作業(yè)的基層績效不佳，那公司的整體績效如何能好起來呢？ 公司的一切表現(xiàn)全視這些基層人員的努力，管理的范圍與其愈密切，公司整個的利潤也愈有可能增加。 一個人的績效如果由同事或同階層的人來檢視時，往往更能激勵生產(chǎn)力的提升。事實上，這是較有效的方法，比他的主管或上司來檢視其績效更具效力 ，也比公司內(nèi)任何全公司性的報告系統(tǒng)來得有效，因為后者往往不能將個人的績效完全而正確地表達(dá)出來。要知道，只有這樣才能公正客觀地評定屬下們的績效。 17．不要只看數(shù)目充斥的財務(wù)報表 我們常常會碰到屬下拿填滿了一堆數(shù)目字的報表請你過目，如果他們知道你只是個重視表面數(shù)字的管理人員時，他們會為了隱藏某些缺點，往往只填寫報了一大堆基本資料與數(shù)據(jù)讓你去摸索，而這些毫無價值的資料與數(shù)據(jù)，你卻可以在其他地方輕易而不費吹灰之力地取得。 要知道，這些只是“資料”或“數(shù)據(jù)”，必須經(jīng)過整理、分析、過濾、歸納等過程才能變成有用的“ 資訊”或“情報”。如果你收到這些毫無用處的“垃圾”后，再把它拿回家去自己分析比較的話，只是白白浪費時間而已。 大多數(shù)的報表內(nèi)容來自多處，一份成本分析報表如果只是巨細(xì)靡遺地列出每項成本資料，那么它并不能告訴我們新計劃或新產(chǎn)品是否該放棄。如果工程部門只發(fā)出上周的生產(chǎn)情況報告而不做任何分析、比較的話，那么它也不能告訴生產(chǎn)部門是否正常，或有必要做某些更改的措施。當(dāng)公司的決策或方案僅根據(jù)一些數(shù)目字而訂的話，在屬于下向你提出任何報告時，必須讓他附上一些他自己的分析與評論，同時，還要他根據(jù)這些數(shù)字顯露的意義做出未來的預(yù)測 。這樣，你不僅可以扮演好總經(jīng)理的角色，還能夠從中發(fā)掘出才能卓越的屬下為你所用呢！ 18．存貨與應(yīng)收帳款應(yīng)針對重點加以管理 一個稱職的總經(jīng)理，往往會運用一個舊調(diào)重彈的管理方法，那就是減少存貨。但是千萬要注意，不是每項存貨不論價值如何的存量一律加以減少，必須遵循原則且有方法、適時適量地中以降低。 假如想要降低龐大數(shù)量的存貨，首先必須針對“ A”項材料（亦即材料價格占所有總成本最高的前面幾項）加以降低，因為其影響最大，最易收效。另外，還要注意千萬不可為降低存貨而造成訂單減少，以致交貨遲延或顧此失彼（只顧本月份存 貨減少，不顧是否會危及下月的生產(chǎn)或銷售）的情形發(fā)生。因為這樣雖然達(dá)成減少存貨的目的，但也會因此而降低以后的利潤，甚至造成倒閉的凄慘命運。存貨如此，應(yīng)收賬款亦然。 所以，降低存貨要針對重點來對癥下藥，視其在原物料、半成品或完成品中所占的比重而定。愈高得，愈重要，實施效果也愈顯著。最后，該產(chǎn)品的利潤也會愈高。 同樣的情況也適用在應(yīng)收賬款的管理上。我們不可能花全副時間和精力去對每一項應(yīng)收賬款加以催討和管理，唯有按照其價值的高低來加以管理，才可收事半功倍之效。 總之，存貨的數(shù)量與應(yīng)收賬款，不論在何種情況下，是愈少愈 好。 19．依據(jù)各項計劃的獲利能力，排定你的時間與計劃的優(yōu)先次序 公司老板們對你第一個愿望就是增加他們的獲利能力，說得更坦白些就是幫他們賺錢。而他們交待你的第二個要務(wù)還是幫他們賺錢，當(dāng)然，你的第三個任務(wù)依然是幫他們賺錢。假如你不能滿足他們這“三個”愿望，不必遲疑，你可能馬上準(zhǔn)備卷鋪蓋走路！ 我們常常聽到一些公司高級主管常把提高工作士氣與增加市場占有率掛在嘴邊，也常常高談闊論如何增加市場銷售或加強什么，不一而足。如果他們再不改弦易轍，報告如何增加公司利潤的話，老板們是永遠(yuǎn)不會對他們滿意的。 所以，奉勸各位 主管們一定要持續(xù)不斷地檢查你所花費的時間及公司的所有計劃（這些計劃也會浪費你屬下的寶貴時間），務(wù)必要讓最具影響力或獲利能力的計劃優(yōu)先進