【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 酬率這個(gè)“效果”，但是如果要有“效率”的話，那就必須再花費(fèi)很多的時(shí)間。達(dá)到相同目的方法很多，每個(gè)都必須花時(shí)間，而評(píng)估這些方法則需要更多的時(shí)間。 有“效果”的總經(jīng)理必須要有能力證明能馬上增加公司的利潤(rùn)，也唯有證明有此“效果”后 再講求是否可以更低的成本，更快更容易地達(dá)到目的？ 有些錯(cuò)誤的見(jiàn)解是說(shuō)如果我們先講求“效率”的話，“效果”自然而就會(huì)隨著出現(xiàn)。有“效果”可以說(shuō)就是“目標(biāo)達(dá)成”，通常這個(gè)“目標(biāo)”只有一個(gè)或是幾個(gè)性質(zhì)似的多個(gè)目標(biāo)，但是達(dá)成這個(gè)“目標(biāo)”的方法卻是很多。 “效率”，與達(dá)成這個(gè)“目標(biāo)”所須持有的態(tài)度或技巧有很大的關(guān)系。在要求有“效率”前，須花很多時(shí)間去評(píng)估各種可能的方法，相當(dāng)曠日費(fèi)時(shí)。搞不好時(shí)間一久，可能達(dá)成“目標(biāo)”的機(jī)會(huì)已經(jīng)稍縱即逝，那你也只有采取前述的第三個(gè)步驟 —— 另謀高就。 有赫赫功勛的軍隊(duì)司令都是不顧自己有多么 高的傷亡率，盡力完成最主要的戰(zhàn)斗目標(biāo)，而不是一味地為減少傷亡而錯(cuò)失戰(zhàn)勝的機(jī)會(huì)。 9．選出真正的人才，然后好好地栽培他們 一個(gè)公司內(nèi)最重要的問(wèn)題要算是人事的問(wèn)題了。公司人員流動(dòng)率為什么高？為什么一些總經(jīng)理大嘆人才難求？簡(jiǎn)言之，大家都忽略了人事管理的重要性，誤以為它的范圍不外乎招募、聘用或晉升等。 一個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效與該公司的組成分子息息相關(guān)，過(guò)去如此，現(xiàn)在如此，將來(lái)亦是如此。因?yàn)椤叭瞬烹y求”，所以身為總經(jīng)理的你必須不斷地付出心力，找出真正對(duì)公司有貢獻(xiàn)人。接著對(duì)他們做重要的工作 —— 即訓(xùn)練、栽培。你必須另外證 明公司的晉升機(jī)會(huì)經(jīng)常都有，公司的大門(mén)會(huì)隨時(shí)為他們而開(kāi)，這樣才能把優(yōu)秀的屬下給留下來(lái)。 舉個(gè)例來(lái)說(shuō)，足球場(chǎng)中勝負(fù)的關(guān)鍵在于球隊(duì)的人員及其培訓(xùn)計(jì)劃。換言之，有了真正的球星才是球隊(duì)邁向成功的第一步。 企業(yè)的情況也與此類似，其成功的關(guān)鍵就在是否能把真正的人才給找到，然后再有計(jì)劃地培養(yǎng)他們。 10．人事的決策千萬(wàn)別拖 你是否能成功全靠屬下們努力合作的結(jié)果，所以在你評(píng)估屬下們的績(jī)效時(shí)，應(yīng)該能夠分辨出何者達(dá)到公司的目標(biāo)與要求，何者沒(méi)有達(dá)到，但不論他們達(dá)成與否，你都必須給予應(yīng)有的回應(yīng)。 屬下的績(jī)效，必須用以做為人事異動(dòng) 的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估，當(dāng)然事前必須給你屬下們足夠的空間發(fā)揮，同時(shí)也要讓他們接受更多的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)。同時(shí)，另一方面也不要預(yù)先判斷他們是否會(huì)成功，必須要讓他們表現(xiàn)一段時(shí)間，還有他們的績(jī)效如何，也由他們自己口中說(shuō)出時(shí)，會(huì)更具有說(shuō)服力。 在“目標(biāo)管理”（ Management by Object=MBO）的原則下，你的屬下會(huì)知道自己到底有沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)，而不用你去親口告訴他。同樣的，如果他的表現(xiàn)良好而你視若無(wú)睹，沒(méi)有任何獎(jiǎng)勵(lì)、升遷或其他積極的回應(yīng)時(shí)，他就會(huì)對(duì)你產(chǎn)生不滿與怨恨，到頭來(lái)，你可能會(huì)失去這位優(yōu)秀的手下，這豈不太可惜了。 另 一方面，如果你的屬下沒(méi)有達(dá)到公司的目標(biāo)與要求，不但他會(huì)知道，他的屬下也一定會(huì)知道。而這時(shí)如果你也視若無(wú)睹，不采取任何懲罰措施時(shí)，你很可能會(huì)帶給其他人員一個(gè)不良的影響。因?yàn)槠渌嘶蛟S因此認(rèn)為你沒(méi)有魄力，或是認(rèn)為公司對(duì)他們是否達(dá)成目標(biāo)并有在意。最后，猶如“劣幣驅(qū)逐良幣”，那些表現(xiàn)優(yōu)秀的人或許會(huì)跳槽以示抗議呢！ 還有，千萬(wàn)別去試著挽救表現(xiàn)不佳的屬下，因?yàn)樗呀?jīng)是三四十歲的成人了，已經(jīng)有能力為他們的表現(xiàn)負(fù)責(zé)。千萬(wàn)記?。±习鍖?duì)你績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)是公司的利潤(rùn)與股東股利，而不是你留住了多少員工。 11．重點(diǎn)管理 所謂有 效的管理就是“非重大決策”（影響甚少的金錢(qián)、人力、設(shè)備等等）不須經(jīng)由總經(jīng)理的認(rèn)知與核準(zhǔn)就可貫徹執(zhí)行的管理。企業(yè)因?yàn)榻M織龐大，業(yè)務(wù)繁重，如果你事事躬親，反而無(wú)法掌握重點(diǎn)。況且企業(yè)組織是有機(jī)的個(gè)體，你的管理與控制必須一直接受各種不同的考驗(yàn)，這些考驗(yàn)有些是從公司不斷地變動(dòng)的需求與環(huán)境所產(chǎn)生的，另有些則是來(lái)自公司內(nèi)的那些頑劣分子。這些頑劣分子有個(gè)通病，不論你采取怎樣的激勵(lì)措施，他們就是不為所動(dòng)，仍然自私自利地追求個(gè)人欲望。 身為總經(jīng)理的你，必須責(zé)無(wú)旁貸地肩負(fù)起公司生存與繁榮的重責(zé)大任。為了達(dá)成這目的，你只須注意有重 大影響的決策就可以了。順便拿一句最近頗為流行的電視廣告用語(yǔ)作參考：“當(dāng)你負(fù)責(zé)某事時(shí)，你到底應(yīng)該對(duì)此事了解多少？”這問(wèn)題的答案就是，盡可能地去了解扮好你的角色時(shí)所應(yīng)該了解的事情。過(guò)度的控制與不當(dāng)?shù)墓芾恚伎赡軐?dǎo)致失敗，如果你仍一意孤行的話，你下次的任務(wù)就會(huì)是因?yàn)楣镜牡归]而著手重整了。 12．先緊事松，先嚴(yán)后寬 當(dāng)你要建立公司的規(guī)章制度時(shí)，必須嚴(yán)格訂立。如果只是比一般稍嚴(yán)些，屬下尚不會(huì)有過(guò)度的反彈；但如果規(guī)定得不充分，那屬下馬上就有理由作怪了。部分是由于他們對(duì)以后的干擾產(chǎn)生怨恨而引起情緒反應(yīng)，另外也是因?yàn)?他們意識(shí)到你也不過(guò)如此，并非他們所期望的那種信心十足、領(lǐng)導(dǎo)有方的長(zhǎng)官，他們相信有朝一日你一定會(huì)垮臺(tái)。 所以，無(wú)論如何在開(kāi)始時(shí)，你就必須把規(guī)章制度訂得嚴(yán)格些，這樣你或許會(huì)有些限制、拘束，但管理的效果無(wú)形中會(huì)增加許多。因?yàn)?，這樣正可向?qū)傧滦灸愕墓芾頇?quán)威，這也是管理階層必須要向下屬展示其權(quán)力的地方，往后的若干限制與拘束也正可向?qū)儆谙聜冋故灸愕男判呐c對(duì)他們的期許。最后，也由于展示你的聰明才智，了解其需求及你絕佳的觀察力，他們也是得不對(duì)你刮目相看了。 還有一點(diǎn)你必須要注意的就是，這些規(guī)章制度一定要根據(jù)公司里大家都了 解的政策 ——那就是增加公司的利潤(rùn)。你必須確認(rèn)它們都符合上述最基本的要求，千萬(wàn)別拿來(lái)它們當(dāng)作滿足你個(gè)人欲望的工具或興之所至地胡來(lái)。 13．速戰(zhàn)速?zèng)Q 管理階層在做每項(xiàng)重大決定時(shí)，都必須要考慮到環(huán)境、感情需要及各種意見(jiàn)等等，其間錯(cuò)綜復(fù)雜，參考的要素也十分多。如果不能每項(xiàng)都掌握得很好，那我們也就難以捕捉到?jīng)Q策的“風(fēng)味”與“神韻”，其結(jié)局也就必然是失敗，到頭來(lái)這些失敗在你的腦海中久久近之不去，成為永遠(yuǎn)的夢(mèng)魔。 我們常聽(tīng)到一些人把“管理”、“控制”成天掛在嘴邊，但真正很少有人去了解這些管理的真諦，遑論去實(shí)踐它了。 所謂管理與控制的整個(gè)過(guò)程是由構(gòu)思開(kāi)始，一直到醞釀成熟，做成書(shū)面報(bào)告，核準(zhǔn)，正式實(shí)行及審視其結(jié)果，和其所花費(fèi)的所有時(shí)間。這個(gè)時(shí)間拖得愈久，成效就愈打折扣，管理與控制的焦點(diǎn)也就愈模糊，其結(jié)果自然不能充分運(yùn)用管理與控制的真諦，失敗也就不足為奇了。所謂好事不出門(mén)，壞事傳千里，你的屬下自然會(huì)把這情形當(dāng)作笑話一樣地加油添醋一番后傳開(kāi)。 對(duì)大多數(shù)的決策而言，其管理與控制的整個(gè)過(guò)程所須花費(fèi)的時(shí)間往往過(guò)長(zhǎng)，這時(shí)，有效的處理方法就是把這整個(gè)過(guò)程先加以有系統(tǒng)的區(qū)分開(kāi)來(lái)，這樣你才可以藉著每一階段與步驟的控制來(lái)作整體的有效控制，而其 中又以“甘特圖法”（ Gantt Charts）及“里程碑管制法”（ Milestones）更能得其管理的精髓。 另外，確定整個(gè)程序中若干“控制查核點(diǎn)”也是十分有效的。這些“控制查核點(diǎn)”必須能反映出整個(gè)作業(yè)中主要的部分，而且最好是能查核出某一特定功能是否執(zhí)行無(wú)誤，而這一個(gè)特定功能也可延伸至二、三個(gè)其他的功能。當(dāng)然，最重要的部分還是它能查核出不同功能（部門(mén)）間是否運(yùn)作流暢無(wú)誤，如市場(chǎng)行銷功能（部門(mén)）、研究開(kāi)發(fā)功能（部分）與制造工程功能（部門(mén)）間，或者成本會(huì)計(jì)與生產(chǎn)管理之間的運(yùn)作情況。 最后，萬(wàn)一其他的管理控制方 法均告無(wú)效時(shí)，公司的計(jì)劃日程表或許可救一命吧！ 14．沒(méi)有一個(gè)人的工作績(jī)效能永遠(yuǎn)保持在 100%于不墜 上述標(biāo)題言簡(jiǎn)意賅，大部分的管理階層也都同意這點(diǎn)。正因?yàn)槿绱?，你才必須采取某些措施以激?lì)屬下們，也因?yàn)樗麄兠總€(gè)人都想力爭(zhēng)上游，這些措施正好可激勵(lì)他們，使他們表現(xiàn)得更好。但有一點(diǎn)你必須要留意，在試著激勵(lì)他們時(shí)，千萬(wàn)別讓自己成為一個(gè)心理學(xué)家，因?yàn)槟懔私馑麄優(yōu)槭裁磁Σ⒉恢匾?，重要的是他們能努力就夠了? 最適當(dāng)?shù)募?lì)方法就是不斷突破你創(chuàng)新及思考的極限，這樣才能對(duì)屬下們產(chǎn)生永不休止的挑戰(zhàn)。也只有這樣，他們才有成就 感，才覺(jué)得自己是在成長(zhǎng)與進(jìn)步。要知道，不斷地增加其信心會(huì)使他們走得更快更穩(wěn)，甚至有朝一日他們想超越自我，追求你的職位時(shí)，這樣激勵(lì)的目的就達(dá)成了。 企業(yè)正如人生，追求完美是唯一的目標(biāo)，也永遠(yuǎn)沒(méi)法達(dá)到。但追求完美正是企業(yè)走向成功的原動(dòng)力，生命亦是如此。這也是為什么生命及工作中充滿各種色彩、省略、挫折及精神等值得追求的事物。 企業(yè)的運(yùn)作十分快速，也十分無(wú)情，無(wú)論你是欣賞成功的甜美滋味或是挫折的凄愴苦楚，你都不能逃避它的磨煉。迎向挑戰(zhàn)與不畏挫折的精神是我們所有人唯一能做的事。 15．總經(jīng)理五大守則 本節(jié)是在闡述 五個(gè)守則供所有高級(jí)主管參考。頭兩個(gè)就是“積極進(jìn)取”及“貫徹始終”。如果這本書(shū)能帶給你若干啟示的話，首先你要明白，一個(gè)成功的總經(jīng)理必須清楚地了解其公司整個(gè)組織的現(xiàn)在與未來(lái)方向，了解它的唯一方法就是審核該公司的期中股利或是各個(gè)階段的任務(wù)是否完成。說(shuō)得更具體一些，這些審核的程序都必須能加以明示。 第三項(xiàng)守則就是“權(quán)責(zé)區(qū)分”，當(dāng)然這必須是在“目標(biāo)管理”（ MBO）運(yùn)作十分得宜的前提下才能達(dá)到，也唯有你的屬下們都在十分規(guī)律、正式而且合理的目標(biāo)下評(píng)估，他們才會(huì)追求卓越，因?yàn)檫@整套制度都是建立在合理且有效的“權(quán)責(zé)區(qū)分”上。 第四項(xiàng)守則就是加強(qiáng)其“品質(zhì)保證”。品質(zhì)不僅是指狹義的產(chǎn)品品質(zhì)，更廣義的解釋還包括你的工作態(tài)度與工作績(jī)效。如果你的屬下不能對(duì)他所完成的工作提出有效的保證，縱使他前三項(xiàng)的表現(xiàn)都十分杰出，那我這時(shí)勸你得另請(qǐng)高明。 最后一項(xiàng)法則就是永不間斷地“講求效率”，在公司里，每個(gè)人的價(jià)值完全視對(duì)公司所完成的績(jī)效（亦即貢獻(xiàn)）而定。 16．有效的計(jì)劃與控制必須落實(shí)在基層負(fù)責(zé)單位與個(gè)人身上 責(zé)任的區(qū)分如果與基層執(zhí)行人員關(guān)系愈密切，組織內(nèi)整體的績(jī)效也就愈好。要知道這些基層人員每天所花費(fèi)的金錢(qián)與時(shí)間往往數(shù)百倍，甚至數(shù)千倍于公司的 高階層管理人員，如果計(jì)劃的執(zhí)行與管理僅限于公司的高級(jí)階層時(shí)，或是決策的訂定僅僅考慮到高階層時(shí)，我們敢保證公司的績(jī)效是零。 一個(gè)公司的業(yè)績(jī)往往是每天數(shù)千個(gè)小額交易的總和，產(chǎn)品是一個(gè)接一個(gè)地制造出來(lái)，客戶的購(gòu)買(mǎi)也是單獨(dú)地發(fā)生，如果執(zhí)行這些作業(yè)的基層績(jī)效不佳，那公司的整體績(jī)效如何能好起來(lái)呢？ 公司的一切表現(xiàn)全視這些基層人員的努力，管理的范圍與其愈密切，公司整個(gè)的利潤(rùn)也愈有可能增加。 一個(gè)人的績(jī)效如果由同事或同階層的人來(lái)檢視時(shí)，往往更能激勵(lì)生產(chǎn)力的提升。事實(shí)上，這是較有效的方法，比他的主管或上司來(lái)檢視其績(jī)效更具效力 ，也比公司內(nèi)任何全公司性的報(bào)告系統(tǒng)來(lái)得有效，因?yàn)楹笳咄荒軐€(gè)人的績(jī)效完全而正確地表達(dá)出來(lái)。要知道，只有這樣才能公正客觀地評(píng)定屬下們的績(jī)效。 17．不要只看數(shù)目充斥的財(cái)務(wù)報(bào)表 我們常常會(huì)碰到屬下拿填滿了一堆數(shù)目字的報(bào)表請(qǐng)你過(guò)目，如果他們知道你只是個(gè)重視表面數(shù)字的管理人員時(shí)，他們會(huì)為了隱藏某些缺點(diǎn)，往往只填寫(xiě)報(bào)了一大堆基本資料與數(shù)據(jù)讓你去摸索，而這些毫無(wú)價(jià)值的資料與數(shù)據(jù)，你卻可以在其他地方輕易而不費(fèi)吹灰之力地取得。 要知道，這些只是“資料”或“數(shù)據(jù)”，必須經(jīng)過(guò)整理、分析、過(guò)濾、歸納等過(guò)程才能變成有用的“ 資訊”或“情報(bào)”。如果你收到這些毫無(wú)用處的“垃圾”后，再把它拿回家去自己分析比較的話，只是白白浪費(fèi)時(shí)間而已。 大多數(shù)的報(bào)表內(nèi)容來(lái)自多處，一份成本分析報(bào)表如果只是巨細(xì)靡遺地列出每項(xiàng)成本資料，那么它并不能告訴我們新計(jì)劃或新產(chǎn)品是否該放棄。如果工程部門(mén)只發(fā)出上周的生產(chǎn)情況報(bào)告而不做任何分析、比較的話，那么它也不能告訴生產(chǎn)部門(mén)是否正常，或有必要做某些更改的措施。當(dāng)公司的決策或方案僅根據(jù)一些數(shù)目字而訂的話，在屬于下向你提出任何報(bào)告時(shí)，必須讓他附上一些他自己的分析與評(píng)論，同時(shí)，還要他根據(jù)這些數(shù)字顯露的意義做出未來(lái)的預(yù)測(cè) 。這樣，你不僅可以扮演好總經(jīng)理的角色，還能夠從中發(fā)掘出才能卓越的屬下為你所用呢！ 18．存貨與應(yīng)收帳款應(yīng)針對(duì)重點(diǎn)加以管理 一個(gè)稱職的總經(jīng)理，往往會(huì)運(yùn)用一個(gè)舊調(diào)重彈的管理方法，那就是減少存貨。但是千萬(wàn)要注意，不是每項(xiàng)存貨不論價(jià)值如何的存量一律加以減少，必須遵循原則且有方法、適時(shí)適量地中以降低。 假如想要降低龐大數(shù)量的存貨，首先必須針對(duì)“ A”項(xiàng)材料（亦即材料價(jià)格占所有總成本最高的前面幾項(xiàng)）加以降低，因?yàn)槠溆绊懽畲螅钜资招?。另外，還要注意千萬(wàn)不可為降低存貨而造成訂單減少，以致交貨遲延或顧此失彼（只顧本月份存 貨減少，不顧是否會(huì)危及下月的生產(chǎn)或銷售）的情形發(fā)生。因?yàn)檫@樣雖然達(dá)成減少存貨的目的，但也會(huì)因此而降低以后的利潤(rùn)，甚至造成倒閉的凄慘命運(yùn)。存貨如此，應(yīng)收賬款亦然。 所以，降低存貨要針對(duì)重點(diǎn)來(lái)對(duì)癥下藥，視其在原物料、半成品或完成品中所占的比重而定。愈高得，愈重要，實(shí)施效果也愈顯著。最后，該產(chǎn)品的利潤(rùn)也會(huì)愈高。 同樣的情況也適用在應(yīng)收賬款的管理上。我們不可能花全副時(shí)間和精力去對(duì)每一項(xiàng)應(yīng)收賬款加以催討和管理，唯有按照其價(jià)值的高低來(lái)加以管理，才可收事半功倍之效。 總之，存貨的數(shù)量與應(yīng)收賬款，不論在何種情況下，是愈少愈 好。 19．依據(jù)各項(xiàng)計(jì)劃的獲利能力，排定你的時(shí)間與計(jì)劃的優(yōu)先次序 公司老板們對(duì)你第一個(gè)愿望就是增加他們的獲利能力，說(shuō)得更坦白些就是幫他們賺錢(qián)。而他們交待你的第二個(gè)要?jiǎng)?wù)還是幫他們賺錢(qián)，當(dāng)然，你的第三個(gè)任務(wù)依然是幫他們賺錢(qián)。假如你不能滿足他們這“三個(gè)”愿望，不必遲疑，你可能馬上準(zhǔn)備卷鋪蓋走路！ 我們常常聽(tīng)到一些公司高級(jí)主管常把提高工作士氣與增加市場(chǎng)占有率掛在嘴邊，也常常高談闊論如何增加市場(chǎng)銷售或加強(qiáng)什么，不一而足。如果他們?cè)俨桓南乙邹H，報(bào)告如何增加公司利潤(rùn)的話，老板們是永遠(yuǎn)不會(huì)對(duì)他們滿意的。 所以，奉勸各位 主管們一定要持續(xù)不斷地檢查你所花費(fèi)的時(shí)間及公司的所有計(jì)劃（這些計(jì)劃也會(huì)浪費(fèi)你屬下的寶貴時(shí)間），務(wù)必要讓最具影響力或獲利能力的計(jì)劃優(yōu)先進(jìn)