【正文】 的缺乏程度成正比。如果他們?cè)俨桓南乙邹H，報(bào)告如何增加公司利潤(rùn)的話，老板們是永遠(yuǎn)不會(huì)對(duì)他們滿意的。而他們交待你的第二個(gè)要?jiǎng)?wù)還是幫他們賺錢，當(dāng)然，你的第三個(gè)任務(wù)依然是幫他們賺錢。 總之，存貨的數(shù)量與應(yīng)收賬款，不論在何種情況下，是愈少愈 好。 同樣的情況也適用在應(yīng)收賬款的管理上。愈高得，愈重要，實(shí)施效果也愈顯著。存貨如此，應(yīng)收賬款亦然。另外，還要注意千萬不可為降低存貨而造成訂單減少，以致交貨遲延或顧此失彼（只顧本月份存 貨減少，不顧是否會(huì)危及下月的生產(chǎn)或銷售）的情形發(fā)生。但是千萬要注意，不是每項(xiàng)存貨不論價(jià)值如何的存量一律加以減少，必須遵循原則且有方法、適時(shí)適量地中以降低。當(dāng)公司的決策或方案僅根據(jù)一些數(shù)目字而訂的話，在屬于下向你提出任何報(bào)告時(shí)，必須讓他附上一些他自己的分析與評(píng)論，同時(shí)，還要他根據(jù)這些數(shù)字顯露的意義做出未來的預(yù)測(cè) 。 大多數(shù)的報(bào)表內(nèi)容來自多處，一份成本分析報(bào)表如果只是巨細(xì)靡遺地列出每項(xiàng)成本資料，那么它并不能告訴我們新計(jì)劃或新產(chǎn)品是否該放棄。 要知道，這些只是“資料”或“數(shù)據(jù)”，必須經(jīng)過整理、分析、過濾、歸納等過程才能變成有用的“ 資訊”或“情報(bào)”。要知道，只有這樣才能公正客觀地評(píng)定屬下們的績(jī)效。 一個(gè)人的績(jī)效如果由同事或同階層的人來檢視時(shí)，往往更能激勵(lì)生產(chǎn)力的提升。要知道這些基層人員每天所花費(fèi)的金錢與時(shí)間往往數(shù)百倍，甚至數(shù)千倍于公司的 高階層管理人員，如果計(jì)劃的執(zhí)行與管理僅限于公司的高級(jí)階層時(shí)，或是決策的訂定僅僅考慮到高階層時(shí)，我們敢保證公司的績(jī)效是零。 最后一項(xiàng)法則就是永不間斷地“講求效率”，在公司里，每個(gè)人的價(jià)值完全視對(duì)公司所完成的績(jī)效（亦即貢獻(xiàn)）而定。品質(zhì)不僅是指狹義的產(chǎn)品品質(zhì)，更廣義的解釋還包括你的工作態(tài)度與工作績(jī)效。 第三項(xiàng)守則就是“權(quán)責(zé)區(qū)分”，當(dāng)然這必須是在“目標(biāo)管理”（ MBO）運(yùn)作十分得宜的前提下才能達(dá)到，也唯有你的屬下們都在十分規(guī)律、正式而且合理的目標(biāo)下評(píng)估，他們才會(huì)追求卓越，因?yàn)檫@整套制度都是建立在合理且有效的“權(quán)責(zé)區(qū)分”上。如果這本書能帶給你若干啟示的話，首先你要明白，一個(gè)成功的總經(jīng)理必須清楚地了解其公司整個(gè)組織的現(xiàn)在與未來方向，了解它的唯一方法就是審核該公司的期中股利或是各個(gè)階段的任務(wù)是否完成。 15．總經(jīng)理五大守則 本節(jié)是在闡述 五個(gè)守則供所有高級(jí)主管參考。 企業(yè)的運(yùn)作十分快速，也十分無情，無論你是欣賞成功的甜美滋味或是挫折的凄愴苦楚，你都不能逃避它的磨煉。但追求完美正是企業(yè)走向成功的原動(dòng)力，生命亦是如此。要知道，不斷地增加其信心會(huì)使他們走得更快更穩(wěn)，甚至有朝一日他們想超越自我，追求你的職位時(shí)，這樣激勵(lì)的目的就達(dá)成了。 最適當(dāng)?shù)募?lì)方法就是不斷突破你創(chuàng)新及思考的極限，這樣才能對(duì)屬下們產(chǎn)生永不休止的挑戰(zhàn)。正因?yàn)槿绱?，你才必須采取某些措施以激?lì)屬下們，也因?yàn)樗麄兠總€(gè)人都想力爭(zhēng)上游，這些措施正好可激勵(lì)他們，使他們表現(xiàn)得更好。當(dāng)然，最重要的部分還是它能查核出不同功能（部門）間是否運(yùn)作流暢無誤，如市場(chǎng)行銷功能（部門）、研究開發(fā)功能（部分）與制造工程功能（部門）間，或者成本會(huì)計(jì)與生產(chǎn)管理之間的運(yùn)作情況。 另外，確定整個(gè)程序中若干“控制查核點(diǎn)”也是十分有效的。所謂好事不出門，壞事傳千里，你的屬下自然會(huì)把這情形當(dāng)作笑話一樣地加油添醋一番后傳開。 所謂管理與控制的整個(gè)過程是由構(gòu)思開始，一直到醞釀成熟，做成書面報(bào)告，核準(zhǔn)，正式實(shí)行及審視其結(jié)果，和其所花費(fèi)的所有時(shí)間。如果不能每項(xiàng)都掌握得很好，那我們也就難以捕捉到?jīng)Q策的“風(fēng)味”與“神韻”，其結(jié)局也就必然是失敗，到頭來這些失敗在你的腦海中久久近之不去，成為永遠(yuǎn)的夢(mèng)魔。你必須確認(rèn)它們都符合上述最基本的要求，千萬別拿來它們當(dāng)作滿足你個(gè)人欲望的工具或興之所至地胡來。最后，也由于展示你的聰明才智，了解其需求及你絕佳的觀察力，他們也是得不對(duì)你刮目相看了。 所以，無論如何在開始時(shí)，你就必須把規(guī)章制度訂得嚴(yán)格些，這樣你或許會(huì)有些限制、拘束，但管理的效果無形中會(huì)增加許多。如果只是比一般稍嚴(yán)些，屬下尚不會(huì)有過度的反彈；但如果規(guī)定得不充分，那屬下馬上就有理由作怪了。過度的控制與不當(dāng)?shù)墓芾恚伎赡軐?dǎo)致失敗，如果你仍一意孤行的話，你下次的任務(wù)就會(huì)是因?yàn)楣镜牡归]而著手重整了。為了達(dá)成這目的，你只須注意有重 大影響的決策就可以了。這些頑劣分子有個(gè)通病，不論你采取怎樣的激勵(lì)措施，他們就是不為所動(dòng)，仍然自私自利地追求個(gè)人欲望。企業(yè)因?yàn)榻M織龐大，業(yè)務(wù)繁重，如果你事事躬親，反而無法掌握重點(diǎn)。千萬記??！老板對(duì)你績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)是公司的利潤(rùn)與股東股利，而不是你留住了多少員工。因?yàn)槠渌嘶蛟S因此認(rèn)為你沒有魄力，或是認(rèn)為公司對(duì)他們是否達(dá)成目標(biāo)并有在意。 另 一方面，如果你的屬下沒有達(dá)到公司的目標(biāo)與要求，不但他會(huì)知道，他的屬下也一定會(huì)知道。 在“目標(biāo)管理”（ Management by Object=MBO）的原則下，你的屬下會(huì)知道自己到底有沒有達(dá)到目標(biāo)，而不用你去親口告訴他。 屬下的績(jī)效，必須用以做為人事異動(dòng) 的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估，當(dāng)然事前必須給你屬下們足夠的空間發(fā)揮，同時(shí)也要讓他們接受更多的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)。 企業(yè)的情況也與此類似，其成功的關(guān)鍵就在是否能把真正的人才給找到，然后再有計(jì)劃地培養(yǎng)他們。 舉個(gè)例來說，足球場(chǎng)中勝負(fù)的關(guān)鍵在于球隊(duì)的人員及其培訓(xùn)計(jì)劃。接著對(duì)他們做重要的工作 —— 即訓(xùn)練、栽培。 一個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效與該公司的組成分子息息相關(guān)，過去如此，現(xiàn)在如此，將來亦是如此。 9．選出真正的人才，然后好好地栽培他們 一個(gè)公司內(nèi)最重要的問題要算是人事的問題了。搞不好時(shí)間一久，可能達(dá)成“目標(biāo)”的機(jī)會(huì)已經(jīng)稍縱即逝，那你也只有采取前述的第三個(gè)步驟 —— 另謀高就。 “效率”，與達(dá)成這個(gè)“目標(biāo)”所須持有的態(tài)度或技巧有很大的關(guān)系。 有“效果”的總經(jīng)理必須要有能力證明能馬上增加公司的利潤(rùn)，也唯有證明有此“效果”后 再講求是否可以更低的成本，更快更容易地達(dá)到目的？ 有些錯(cuò)誤的見解是說如果我們先講求“效率”的話，“效果”自然而就會(huì)隨著出現(xiàn)。 證明自己的這個(gè)能力，就是證明有增加報(bào)酬率這個(gè)“效果”，但是如果要有“效率”的話，那就必須再花費(fèi)很多的時(shí)間。 8．首先必需要求有“效果”，然后再要求有“效率” 好的總經(jīng)理首先必須證明自己能增加公司的投資報(bào)酬率，第二步還是要證明自己具有這個(gè)能力?！焙芏嘟逃?xùn)告訴我們，如果你的屬下知道你的要求是好還是更好時(shí)，通常他們都會(huì)做得更好?！昂芎?！”基辛格又說：“應(yīng)該錯(cuò)不了啦。“這該是你最完美的一份計(jì)劃了吧？”基辛格問道。 這位助理又不眠不休地 忙了三個(gè)禮拜，有時(shí)甚至有辦公室打地鋪，最后，終于完成了這份計(jì)劃?！薄；蛟S可以收集到更多的數(shù)據(jù)或許幾天以后，基辛格電召這位助理到他的辦公室，說道：“這真的是你最好的計(jì)劃書嗎？”這位助理吃了一驚，結(jié)結(jié)巴巴地說：“大概其中一、二點(diǎn)可以做得更好有一次，他的一位助理擬妥了一項(xiàng)計(jì)劃呈請(qǐng)他批示，這位權(quán)傾一時(shí)的國(guó)務(wù)卿只淡淡地問了一句：“你認(rèn)為這是你最好的一份計(jì)劃嗎？”他的助理 稍微猶豫了一下，說道：“呃！我認(rèn)為再略為修飾一下會(huì)更好！”基辛格二話不說，立刻把這份計(jì)劃退給對(duì)方。為了達(dá)到這個(gè)目的，一定要有一段合理的時(shí)間來完成此詳細(xì)的計(jì)劃。不是忽略了重要的目標(biāo)就是未能掌握許多資訊，行事只依推測(cè)，到頭來失敗是避免不了的。當(dāng)然，千萬不可因人情包袱或其他因素而擾亂了你堅(jiān)定的信心。試想，如果來年的公司利潤(rùn)已經(jīng) 確定了，又何必需要你這位總經(jīng)理？ 公司下屬主管常常把問題層層上達(dá)，把燙手的山芋扔給上級(jí)，那是因?yàn)樗麄兒ε聲?huì)砸鍋，但是身為總經(jīng)理的你可就不同了。 而決定其影響度高低的最重要指標(biāo)就是，它們對(duì)公司利潤(rùn)的影響程度。 當(dāng)你把自己公司內(nèi)的所有問題都列出來后，下一步就是分析與過濾，挑出真正攸關(guān)公司整體動(dòng)作的重大問題來，再竭力地把它們按照輕重緩重排出解決的時(shí)刻表。 也由于是頭一回當(dāng)總經(jīng)理，有些人會(huì)為了避免犯錯(cuò)而困守在過去自認(rèn)專精的領(lǐng)域內(nèi)，無法積極地面對(duì)與處理其他方面的事情，因此這也是一些新手亟待克服的一個(gè)心理障礙。但是這其中常有許多“盲點(diǎn)”，因?yàn)樗械氖?，外行看起來都沒什么大不了的，很難區(qū)分何者亟待解決，何者不妨拖延一下，所以有時(shí)你可能是自己最大的敵人。身臨其境為公司掌舵者，你是任重道遠(yuǎn)的，所有的時(shí)間都必須用在會(huì)影響公司整個(gè)狀況的問題上 —— 特別是那些影響“企業(yè)利潤(rùn)”的種種問題上。英國(guó)的尼爾遜親王在海戰(zhàn)中，如果不是發(fā)揮他著名的“交叉 T 字 型戰(zhàn)術(shù)” —— 把全艦隊(duì)的所有炮火都集中射擊一艘敵艦上，俟其全毀后再集中火力，全面炮擊下一艘敵艦，真不知英國(guó)的海上霸權(quán)是否就此消失？ 所以，把所有的問題與橫逆都視為敵人，一次只傾全力對(duì)付一個(gè)“敵人”，這樣，你的成功一定是指日可待的。 因?yàn)闀r(shí)間是無情的，也是我們最重要的“資產(chǎn)”，所以你必須把問題按照輕重加以明確且清楚地區(qū)分，同時(shí)排上時(shí)刻表，這樣就可以每次只應(yīng)付一個(gè)問題，而且又會(huì)在適當(dāng)時(shí)間內(nèi)提出最佳的解決方案。這縱 使是十分困難，但是必須要堅(jiān)持下去，因?yàn)橄胍獔A滿地解決這些問題，就必須要付出痛苦代價(jià)。所以，千萬別妄想同時(shí)解決它們。 選你當(dāng)高級(jí)主管的原因就是公司內(nèi)有許多要解決的問題，否則何必高薪聘請(qǐng)你？而且從處理這些問題的態(tài)度與方法就可看出你到底是外行或是稱職的總經(jīng)理。有些外行或新官上任的高階主管目空一切，同時(shí)又抱著“新官上任三把火”的心理，妄想同時(shí)解決所有的問題。 另一方面，你也要讓所屬的各部門主管同樣地沿用這種方法，組織的進(jìn)步速度與績(jī)效是和這種方法的貫徹程度成正比。 當(dāng)你很快地提出那些有轉(zhuǎn)圜余地的決策后，你就要謹(jǐn)慎地觀察其結(jié)果，如果在某一期間內(nèi)未能發(fā)揮預(yù)期的效果，你就必須當(dāng)機(jī)立斷取消或變更，絕不可拖延。任何決策都是介于完全不可改變與可以完全改變之間。 4．對(duì)于一些尚有轉(zhuǎn)圜余地地決策應(yīng)盡速提出 明確地告示某些決策時(shí)，常會(huì)帶給我們無窮的煩惱；所以我們必須學(xué)習(xí)區(qū)分這些決策，何者為尚有轉(zhuǎn)圜的余地，以及何者命令下達(dá)后就必須貫徹到底絕不可變 更。畢竟你的老板或董事會(huì)只看你是否幫他們?cè)黾悠涔蓶|的股利，而對(duì)組織內(nèi)的成員毫無興趣。這類陳腔濫調(diào)嗤之鼻，因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)是最現(xiàn)實(shí)不過了，它只在乎你有沒有完成任務(wù)，而不在乎你是否盡力。而且貫徹實(shí)施時(shí)，你屬下每個(gè)人都必須和你一樣奮力向前，不允許有任何例外。 身為企業(yè)掌舵人的你，必須從自身做起以改進(jìn)一切，并尋求更多的責(zé)任。 為了組織整體的績(jī)效而采取這種不得已的措施是有些令人愉快 的，不但不獲諒解，否定你對(duì)和諧溝通所做的一切努力，有些人甚至不明白你為什么把組織的績(jī)效訂得如此高，完全不了解你的苦心。如果這時(shí)你貿(mào)然縱容那些表現(xiàn)不佳的庸才，無疑的也會(huì)降低整個(gè)組織的水準(zhǔn)與表現(xiàn)。 而想要完成使命，不單是你的表現(xiàn)要出色，就是你的組織也需要一步步地提升其水準(zhǔn)。 只要你的思維與行事愈來愈像個(gè)總經(jīng)理時(shí)，將來這個(gè)職位也是非你莫屬，屆時(shí)你準(zhǔn)備接受更多的挑戰(zhàn)吧！ 3．千萬別縱容表現(xiàn)不佳的人 如果你是公司的總經(jīng)理，你 的責(zé)任就是完成董事會(huì)所交付給你的使命。 ● 不要只是一味地去維護(hù)修理，而是要竭盡所能地去預(yù)防各項(xiàng)維修費(fèi)用的浮濫，以降低資產(chǎn)比率與增加現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率。 ● 不要只是一味地要求降低采購(gòu)成本，而 更要緊的是如何增加稅前純利與股東權(quán)益；另外，也需要和周邊廠商協(xié)議是否能延長(zhǎng)付款期限以增加現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的比率。 ● 不要只是一味地減少各種應(yīng)收賬款的數(shù)額，更應(yīng)該積極地減少公司各項(xiàng)資產(chǎn)，并增加其回收速度與比率。 ● 不要只是一味地要求銷售成績(jī)，而是要獲得最大的投資報(bào)酬率。要做名符其實(shí)的總經(jīng)理時(shí)，其關(guān)鍵在于周遭的人是否有此認(rèn)同，必須要讓他們確信你的確能力不凡，表現(xiàn)不俗。 今天的高級(jí)主管最需要的就是利用各種管理來達(dá)成各種 目標(biāo)，并盡可能地避免錯(cuò)誤，進(jìn)而促進(jìn)個(gè)人自我成就感的實(shí)現(xiàn)。 如果你真能從中汲取其原則與精義，并加以實(shí)踐的話，一定可以激發(fā)你封閉已久的智慧與才能，而隨著愈來愈多的了解吸收，你便日漸能夠駕馭你的組織。但是我建議各位可先瀏覽一下目錄，找出幾個(gè)引起你興趣的題目，然后再仔細(xì)研讀，這樣你就可以從中汲取到你所需要的部分了。 至于說如何讀本書呢？方法全在你自己了。如果是同一專業(yè)部門內(nèi)的晉升，只是表示在同樣的業(yè)務(wù)中增加其份量而已，其實(shí)工作目標(biāo)仍然相同，工作原則沒變，方法更是大同小異。 如何做好各專業(yè)部門的主管？坊間這類書籍汗牛充棟，本書不擬贅述，這也不是撰寫本書的主要目的。 在看本書之前 ，首先我們要了解，“總經(jīng)理”的含義到底是什么？表面上這個(gè)頭銜會(huì)因組織的不同而有許多差異。也只有這樣別人才會(huì)認(rèn)為你有領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御的才干，而進(jìn)一步對(duì)你心悅誠(chéng)服?！钡俏铱梢蕴拱椎馗嬖V你，平淡無奇、毫無創(chuàng)意，絕對(duì)不是有效的管理。正因?yàn)槿绱?，你的決策就會(huì)變得平淡無奇，毫無創(chuàng)新可言。 另外，還有一個(gè)可能發(fā)生的錯(cuò)誤你不可不察，那就是一大堆的教育與訓(xùn)練不但對(duì)你無益，甚至還有可能是扼殺你前途的劊子手。因?yàn)檫@樣你會(huì)發(fā)覺你的時(shí)間永遠(yuǎn)不夠用，也沒時(shí)間去評(píng)核屬下是否真正準(zhǔn)時(shí)完成任務(wù)？ —— 這才是你這位高級(jí)主管應(yīng)該管理的事。 更重要的是管理人員要注意屬下是否完成 上級(jí)所賦予的任務(wù)？并且準(zhǔn)時(shí)完成而沒有拖延？真的！只要注意這些即可，千萬別去想監(jiān)控屬下如何達(dá)成他們的任務(wù)。如果你做不到這點(diǎn)的話，那么你必須永遠(yuǎn)辛苦地事事妥協(xié)而不懂得如何授權(quán)。但是你該如何做呢？怎么樣才能使公司每個(gè)人都能受到你的感召？在你公司關(guān)門大吉或遣散他們前，有多少失敗與錯(cuò)誤可讓你蹉跎？你有沒有想過？ 當(dāng)公司面臨困境時(shí)，你如何對(duì)待你的員工？還會(huì)尊重他們的興趣與意愿嗎？還是讓他們自生自滅或另謀高就？你是否誠(chéng)實(shí)地面對(duì)他們？甚至可說是誠(chéng)實(shí)地面對(duì)你自己？ 這時(shí)候，絕對(duì)需要 真誠(chéng)，