【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 這種“近親繁殖”的模式 導(dǎo)致工人 對(duì)工廠中出現(xiàn)的某些問(wèn)題 有苦卻不敢言，從而導(dǎo)致有時(shí)會(huì)因?yàn)榍榫w上的問(wèn)題而影響到工作。 導(dǎo)致這種原因主要是因?yàn)榭偨?jīng)理本身的觀念問(wèn)題，認(rèn)為只有親戚才對(duì)自己是最忠心，并且肥水不流外人田。所以在用人方面總經(jīng)理起著決定性的作用，因此總經(jīng)理是問(wèn)題的根源。 缺乏企業(yè)人力資源管理規(guī)劃 意識(shí) 近幾年我國(guó)民營(yíng)業(yè)企業(yè)發(fā)展很快，人力資源供不應(yīng)求，特別是中高級(jí)管理人員和技術(shù)骨干匱乏尤其明顯。由于許多民營(yíng)企業(yè)主存在功利主義， 有一種開(kāi)發(fā)培養(yǎng)人才是“為他人做嫁衣裳”的顧慮，對(duì)人才只用不養(yǎng)，缺乏充分開(kāi)發(fā)與培養(yǎng)、合理使用、有效管理人才的觀念。這種觀念無(wú)疑將企業(yè)人才的能力局限在現(xiàn)有的水平上，不能有效地挖掘員工潛能，更是對(duì)積極 性和創(chuàng)造性的極大挫傷，也極大的阻礙了民營(yíng)企業(yè)自身的發(fā)展 [10]。 如像 保利 制衣廠，沒(méi)有系統(tǒng)地培養(yǎng)管理層人員，管理層人員只有自己崗位的工作中吸取工作經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，導(dǎo)致難以培養(yǎng)新的有了解相關(guān)行業(yè)（服裝類(lèi)）生產(chǎn)專(zhuān)業(yè)的管理層人才。近幾年我國(guó)民營(yíng)業(yè)企業(yè)發(fā)展很快，人力資源供不應(yīng)求，特別是中高級(jí)管理人員和技術(shù)骨干匱乏尤其明顯。 該 廠一般由于人員的流動(dòng)性很大，從來(lái)不會(huì)對(duì)人員進(jìn)行培訓(xùn)或者制定相關(guān)的人力資源規(guī)劃，只是聘請(qǐng)一些熟手的工人。 人力資源 管理 與人事管理概念混淆 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代使人力資源管理職能已從傳統(tǒng)的 “ 管 ” 轉(zhuǎn)到了 “ 以人為本 ” 的開(kāi)發(fā) 第 10 頁(yè) 共 16 頁(yè) 上來(lái)，而許多民營(yíng)企業(yè)仍將 “ 人力資源管理 ” 與傳統(tǒng)的 “ 人事管理 ” 相混淆，目前許多民營(yíng)企業(yè)要么沒(méi)有獨(dú)立的人力資源管理部門(mén)，即使有，也仍然沿襲過(guò)去的考勤、獎(jiǎng)懲、工資分配等純管理約束機(jī)制，同時(shí)民企普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)自己人才的中長(zhǎng)期計(jì)劃，沒(méi)有系統(tǒng)進(jìn)行培養(yǎng)開(kāi)發(fā)人才的工作，人才嚴(yán)重青黃不接，根本沒(méi)有將管理職能轉(zhuǎn)到開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)人力資源方面來(lái)。 ［ 11］ 例如 保利 制衣廠在生產(chǎn)管理層決策人力資源的管理上，人力資源開(kāi)發(fā)不系統(tǒng)。 而且廠里面的管理人員或廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)收人，同時(shí)也做人力資源部門(mén)的工作，各個(gè)部門(mén)的權(quán)限不明確。這樣 也會(huì)導(dǎo)致許多人是“靠關(guān)系”進(jìn)來(lái)的，而親人也會(huì)越來(lái)越多，總經(jīng)理的親信也會(huì)越來(lái)越多。因此沒(méi)有關(guān)系而有能力的卻上不了位，從而使得人才 最終因得不要發(fā)揮而 不得不跳槽。 機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位 導(dǎo)致責(zé)權(quán)不明確 目前大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有設(shè)置專(zhuān)門(mén)的人力資源管理機(jī)構(gòu)，其職能大多由總經(jīng)理辦公室兼任。已設(shè)置人力資源部的企業(yè)大多是將 “ 人事部 ” 改為 “ 人力資源部 ” ，部門(mén)的功能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內(nèi)。機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位、缺乏專(zhuān)業(yè)的人力資源管理者與現(xiàn)代人力資源正規(guī)化，專(zhuān)業(yè)化管理極不協(xié)調(diào)。由于民營(yíng)企業(yè)低水平的管理模式和落后的管理意識(shí)，以及制度上 的缺陷，使得人力資源管理成為難以逾越的屏障。努力走出人力資源管理的困境，已是當(dāng)務(wù)之急 [12]。 在 保利 制衣廠的機(jī)構(gòu)設(shè)置上，只有人事部而沒(méi)有專(zhuān)門(mén)設(shè)立人力資源管理部門(mén)，人力資源工作也是人事部兼管，但是人事部的權(quán)限是很不明確，有時(shí)候總經(jīng)理認(rèn)為需要人的時(shí)候就隨便去請(qǐng)人，廠長(zhǎng)認(rèn)為需要時(shí)同樣的有這個(gè)權(quán)力，完全沒(méi)有經(jīng)過(guò)客觀的分析，而是主觀的依照個(gè)人的判斷，這樣一來(lái)導(dǎo)致了人員的閑置或者在安排崗位是很容易出現(xiàn)矛盾。努力走出人力資源管理的困境，需要要解決這一問(wèn)題也是該廠的當(dāng)務(wù)之急。然而真正執(zhí)行起來(lái)其實(shí)阻力是非常大的。因?yàn)檫@樣會(huì) 阻礙到很多人的利益，而這些人絕大多數(shù)是總經(jīng)理的親戚。 人力資本核算意識(shí) 淡薄 人才的流失比較被動(dòng)， 通常 運(yùn)用提高工資和減低工資的手段（部分可能通過(guò)溝通有挽留到） ， 并且有時(shí)總經(jīng)理也要做幫 員工 做這種思想工作。 將人力資源資本化，就涉及到人力資本的計(jì)價(jià)問(wèn)題，很多企業(yè)意識(shí)到了企業(yè)因?yàn)槿瞬帕魇г斐傻慕?jīng)濟(jì)損失和社會(huì)影響。調(diào)研中發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)僅僅依靠每月扣除工資來(lái)試圖留住人而沒(méi)有從人力資源成 第 11 頁(yè) 共 16 頁(yè) 本的角度去思考問(wèn)題，使人事流動(dòng)管理非常被動(dòng)，無(wú)法起到對(duì)員工的激勵(lì)作用，使大多數(shù)企業(yè)和員工之間的雙向信任度 很低 [9]。 在 保利 制衣廠，一直 以來(lái) 該 廠都是運(yùn)用這種方法來(lái)留住人才，前期這種方法可能行得通，可是隨著社會(huì)的發(fā)展和進(jìn)步，人的思想也不斷在改變。人們要求物質(zhì)的 同時(shí)也要求人身安全、福利等其他物質(zhì)之外的東西。通過(guò)工資來(lái)留人 暫時(shí)是可以行 得 通的， 但以后一定會(huì)出現(xiàn)人才遇到更好的待遇而 跳槽 的情況 。因?yàn)槿瞬诺貌坏桨l(fā)展的的空間。所以在給員工發(fā)展的方面改還是有許多地方需要改進(jìn)的。 激勵(lì)手段 單一 激勵(lì)的 手段只有工資的獎(jiǎng)懲，適當(dāng)?shù)募倨冢ɡ缑糠曛芰崆耙粋€(gè)小時(shí)下班），而很少有職位方面的調(diào)動(dòng)或 提升的機(jī)會(huì)。 大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)過(guò)于強(qiáng)調(diào)組織中的管理制度和管理 程序的制定，忽視建立和健全企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。很多民營(yíng)企業(yè)認(rèn)為薪酬是員工最大的需求，沒(méi)有考慮激勵(lì)因素產(chǎn)生的前提是什么。激勵(lì)因素是指對(duì)個(gè)人成就的認(rèn)可，高成就人才把個(gè)人的成就看得比金錢(qián)更重要，從成就中獲得的激勵(lì)超過(guò)金錢(qián)和物質(zhì)報(bào)酬的激勵(lì)。雖然薪酬的高低是決定擇業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)之一，是必要的，也是最基礎(chǔ)的，但這并不是唯一的標(biāo)準(zhǔn)。 其中最主要的是總經(jīng)理在思想觀念上的局限性，他可能認(rèn)為的激勵(lì)手段最能見(jiàn)效的是 物質(zhì)激勵(lì) 。這是可以立刻的見(jiàn)到效果，但不是長(zhǎng)期的。因?yàn)樗麤](méi)有考慮到其他的激烈手段，如目標(biāo)激勵(lì)：通過(guò)奮斗能獲得的成就與結(jié)果； 任務(wù)激 勵(lì)：讓個(gè)人肩負(fù)起與其才能相適應(yīng)的重任，由社會(huì)提供 個(gè)人獲得成就和發(fā)展的機(jī)會(huì)，激發(fā)其獻(xiàn)身精神，滿足其事業(yè)心與成就感； 榮譽(yù)激勵(lì) ； 信任激勵(lì) 等。這些激勵(lì)更能調(diào)動(dòng)員工的積極性。 第 12 頁(yè) 共 16 頁(yè) 4 改善 保利 制衣廠人力資源 管理 的 對(duì)策 去除唯親而用的觀念 “80/20” 法則表明，企業(yè)中存在一個(gè)特殊群體，他們?nèi)藬?shù)不多，卻具有很高的創(chuàng)造價(jià)值的能力，能夠?yàn)榻M織帶來(lái)很高的回報(bào)，這部分人通常被視為企業(yè)的高績(jī)效員工。而非是為了照顧某個(gè)親戚而讓其留在企業(yè)里，這樣不僅會(huì)影響企業(yè)的效率而且也會(huì)影響其他員工的積極性 [13]。 由于中小民營(yíng)企業(yè)資源有限，如何在有限的資源條件下進(jìn)行有效的人力資源管理和開(kāi)發(fā)活動(dòng)，讓有限的資源發(fā)揮出最大的效益，就成為企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理的一項(xiàng)重要任務(wù)。因此，民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)應(yīng)該由面向全體員工向主要面向高績(jī)效員工轉(zhuǎn)變，即重點(diǎn)關(guān)注那些為組織創(chuàng)造了最大價(jià)值的高績(jī)效員工，將用于人力資源投入的 80%向高績(jī)效員工傾斜。 而對(duì)于那些濫竽充數(shù)的親戚則應(yīng)該下定決心將他走出公司。營(yíng)造良好的內(nèi)外部環(huán)境，樹(shù)立“以人為本”的觀念。人是管理工作的核心和動(dòng)力 。 是企業(yè)在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的重要保