【文章內(nèi)容簡介】 。 企業(yè)現(xiàn)狀和深化企業(yè)改革的 要求 管理要合理組織生產(chǎn)力，同時又要不斷調(diào)整生產(chǎn)關(guān)系。當(dāng)今我國企業(yè)正處于生產(chǎn)力大發(fā)展，生產(chǎn)關(guān)系大變革的環(huán)境之中，處于由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的深刻轉(zhuǎn)變之中。要提高 企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益 ，經(jīng)濟(jì)增長方式必須從 粗放經(jīng)營 轉(zhuǎn)到 集約經(jīng)營 上來，即由“總量增 長型”向“質(zhì)量效率型”轉(zhuǎn)變。 （二） 管理創(chuàng)新的四個階段 一般來說，管理創(chuàng)新過程包含四個階段。 第一階段：對現(xiàn)狀的不滿 在幾乎所有的案例中，管理創(chuàng)新的動機(jī)都源于對公司現(xiàn)狀的不滿：或是公司遇到危機(jī)，或是商業(yè)環(huán)境變化以及新競爭者出現(xiàn)而形成戰(zhàn)略型威脅，或是某些人對操作性問題產(chǎn)生抱怨。 例如， Litton 互聯(lián)產(chǎn)品公司是一家為計算機(jī)組裝主板系統(tǒng)的工廠，位于蘇格蘭的 Glenrothes。 1991 年， Gee Black 受命負(fù)責(zé)這家工廠的 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 。他說：“我們曾是一家前途黯淡的公司，與 競爭對手 相比，我們的組裝工作毫無特色。惟一的解決辦法就是采取新的工作方式，為客戶提供新的服務(wù)。這是一種刻意的顛覆，也許有些冒險，但我們別無選擇?！? 很快， Black 推行了新 的業(yè)務(wù)單元架構(gòu)方案。每個業(yè)務(wù)單元中的員工都致力于滿足某一個客戶的所有需要。他們學(xué)習(xí)制造、銷售、服務(wù)等一系列技能。這次創(chuàng)新使得客戶反響獲得極大改善， 員工流動率 也大大降低。 當(dāng)然，不論出于哪一種原因，管理創(chuàng)新都在挑戰(zhàn)組織的某種形式，它更容易于產(chǎn)生于緊要關(guān)頭。 第二階段：從其他來源尋找靈感 管理創(chuàng)新者的靈感可 能來自其他社會體系的成功經(jīng)驗，也可能來自那些未經(jīng)證實卻非常有吸引力的新觀念。 有些靈感源自管理思想家和管理宗師。 1987 年， Murray Wallace 出任了惠靈頓保險公司的 CEO。在惠靈頓危機(jī)四伏的關(guān)鍵時候， Wallace 讀到了 湯姆彼得斯 的新作《混沌中的繁榮》（ Thriving on Chaos）。他將書中的高度分權(quán)原則轉(zhuǎn)化為一個可操作的模式，這就是人們熟知的“ 惠靈頓革命 ”。 Wallace 的新模式令公司的 利潤率 大幅增長。 10 還有些靈感 來自無關(guān)的組織和社會體系。上世紀(jì) 90 年代初，總部位于丹麥哥本哈根的助聽器公司奧迪康推行了一種激進(jìn)的組織模型：沒有正式的層級和匯報關(guān)系； 資源分配 是圍繞 項 目小組 展開的；組織是完全開放的。幾年后，奧迪康取得了巨大的利潤增長。而這個靈感卻來源于公司 CEO—— Lars Kolind 曾經(jīng)參與過的美國童子軍運動。 Kolind 說：“童子軍有一種很強(qiáng)的志愿性。當(dāng)他們集合起來，就能有效合作而不存在任何等級關(guān)系。這里也沒有勾心斗角、爾虞我詐，大家目標(biāo)一致。這段經(jīng)歷讓我重視為員工設(shè)定一個明確的‘意義’，這種意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了養(yǎng)家糊口。同時，建立一個鼓勵志愿行為和 自我激勵 的體系?！? 此外，有些靈感來自背景非凡的管理創(chuàng)新者，他們通常擁有豐富的工作經(jīng)驗。一個有趣的例子是上述那家 ADI 的經(jīng)理 Art Schneiderman， 平衡計分卡 的原型就是出自他的手筆。在 斯隆管理學(xué)院 攻讀 MBA 課程時， Schneiderman 深受 Jay Forrester 系統(tǒng)動態(tài)觀念的影響。加入 ADI 前，他在 貝恩咨詢公司 做了六年的戰(zhàn)略咨詢顧問，負(fù)責(zé) 貝恩 在日本的質(zhì)量管理項目。 Schneiderman 深刻地了解日本企業(yè)，并用系統(tǒng)的視角看待組織的各項職能。因此當(dāng) ADI 的 CEO Ray Stata 請他為公司開發(fā)一種生產(chǎn) 質(zhì)量改進(jìn) 流程的時候，他很快就設(shè)計出了一整套的矩陣，涵蓋了各種財務(wù)和 非財務(wù)指標(biāo) 。 這三個例子說明了一個簡單的道理：管理創(chuàng)新的靈感很難從一個公司的內(nèi)部產(chǎn)生。很多公司盲目對標(biāo)或觀察競爭者的行為，導(dǎo)致整個產(chǎn)業(yè)的競爭高度趨同。只有通過從其他來源獲得靈感，公司的管理創(chuàng)新者們才能夠開創(chuàng)出真正全新 的東西。 第三階段：創(chuàng)新 管理創(chuàng)新人員將各種不滿的要素、靈感以及解決方案組合在一起，組合方式通常并非一蹴而就，而是重復(fù)、漸進(jìn)的，但多數(shù)管理創(chuàng)新者都能找到一個清楚的推動事件。 第四階段：爭取內(nèi)部和外部的認(rèn)可 與其他創(chuàng)新一樣，管理創(chuàng)新也有風(fēng)險巨大、回報不確定的問題。很多人無法理解創(chuàng)新的潛在收益，或者擔(dān)心創(chuàng)新失敗會對公司產(chǎn)生負(fù)面影響，因而會竭力抵制創(chuàng)新。而且，在實施之前，我們很難準(zhǔn)確判斷創(chuàng)新的收益是否高于成本。因此對于管理創(chuàng)新人員來說，一個關(guān)鍵階段就是爭取他人對新創(chuàng)意的認(rèn)可。 在管理創(chuàng)新的最初階段，獲得 組織內(nèi)部的接受比獲得外部人士的支持更為關(guān)鍵。這個過程需要明確的擁護(hù)者。如果有一個威望高的高管參與創(chuàng)新的發(fā)起，就11 會大有裨益。另外，只有盡快取得成果才能證明創(chuàng)新的有效性，然而，許多管理創(chuàng)新往往在數(shù)年后才有結(jié)果。因此，創(chuàng)建一個支持同盟并將創(chuàng)新推廣到組織中非常重要。管理創(chuàng)新的另一個特征是需要獲得“外部認(rèn)可”，以說明這項創(chuàng)新獲得了獨立觀察者的印證。在尚且無法通過數(shù)據(jù)證明管理創(chuàng)新的有效性時，高層管理人員通常會尋求 外部認(rèn)可來促使內(nèi)部變革。外部認(rèn)可包括四種來源： 第一，商學(xué)院的學(xué)者。他們密切關(guān)注各類管理創(chuàng)新，并整理總 結(jié)企業(yè)碰到的實踐問題，以應(yīng)用于研究或教學(xué)。 第二，咨詢公司。他們通常對這些創(chuàng)新進(jìn)行總結(jié)和存檔，以便用于其他的情況和組織。 第三，媒體機(jī)構(gòu)。他們熱衷于向更多的人宣傳創(chuàng)新的成功故事。 第四， 行業(yè)協(xié)會 。 外部認(rèn)可具有雙重性：一方面，它增加了其他公司復(fù)制創(chuàng)新成果的可能性；另一方面，它也增加了公司堅持創(chuàng)新的可能性。 12 三、 中 國企業(yè)管理存在的問題 中國的經(jīng)濟(jì)改革是成功的。國力增強(qiáng)，人民生活水平提高，整體運行良好，許多經(jīng)驗都可載入史冊，永遠(yuǎn)流傳。但在改革中還有一些問題，值得我們在意。我們不同意一些極左分子所寫的《萬言書》。他們用文化大革命時期的觀念觀察今天的經(jīng)濟(jì)改革，從總體上否定改革開放的大方針，否定今天的偉大成就。這些人連一個指頭與九個指頭之比都算不清，還能評價國家的大政方針嗎！我們這里講的問題，僅是其中的一個指頭。 筆者長期從事管理理論研究與管理實踐操作，對理論界與管理實際都有了解。根據(jù)個人的觀察與體會，我認(rèn)為至少有： (一 )重西方 現(xiàn)在理論界的主體與管理界的主體，基本是文化革命后成長起來的，有闖關(guān)的勁頭，也有新的思維，對外界的知識與經(jīng)驗接受快，特別是留學(xué)歸國從事理論的青年學(xué)者。他們對中國的歷史、對中國管理的演化過程知之甚至少，寫文章，給學(xué)生講管理課，全是美國如何如何，日本如何如何，至于中國如何，就很難說清楚，甚至成為胡說八道。王明其人已經(jīng)死去，但其遺風(fēng)還在，在 ?大一部分人沒有管理經(jīng)驗。他們是出了學(xué)校門又進(jìn)學(xué)校門的人，教了幾十年管理課，還不知道企業(yè)門朝哪兒開。他們上課前一天晚上就睡不好覺。要抄教材，背教案，上講之后還是背教案。他 們的講課，猶如“鈍刀子宰肉”；聽這樣的課，不是享受，而是受罪。只有一些理論而沒有經(jīng)驗的人，想問題比較天真，理解問題好走極端，其思路與實踐有差距。例如，他們看一張圖，記一張表，就以此為標(biāo)準(zhǔn)到處亂套，發(fā)表議論。實際上，他們根本不知道管理的完善過程不是框套過程，而是逐步改進(jìn)過程，是在改進(jìn)中逐步完善的。 （二） 重行政 行政管理是綜合性和應(yīng)用性很強(qiáng)的新興學(xué)科。它包括日常行政事物管理、辦公用品管理、規(guī)定工作移交制度、出差管理辦法、公司會議制度、員工行為規(guī)范、車輛管理規(guī)定、公司印章管理、對外宣傳管理規(guī)定、公司保密制度、安 全保衛(wèi)管理辦法、費用開支報銷管理辦法、公司員工福利待遇、文件管理等。劉先起先生所寫的《 A 管理模式》其核心就是企業(yè)內(nèi)部的行政管理。行政管理是管理中的重要內(nèi)容，但它不等于企業(yè)管理。 對于中國人講，推行 X 管理，施行以命令為中心的行政管理，能夠支配起13 員工的行為，能夠收到一定的效果。這種命令式行政管理，在中國已經(jīng)有幾千年歷史，在中國的企業(yè)里也已經(jīng)有幾十年歷史。正由于此，所以，中國的企業(yè)管理至今還是“粗放型管理”。如果還要以行政管理為核心，再過幾十年，中國企業(yè)可能還像今天一樣，粗放，低效，甚至虧損。管理中除了行政管理外 ，還有科學(xué)管理，現(xiàn)代管理，系統(tǒng)管理與戰(zhàn)略發(fā)展管理等。這些先進(jìn)的方法跟不上，企業(yè)管理就難以發(fā)生質(zhì)變，難以進(jìn)入知識集約型管理?，F(xiàn)代管理方法與知識才是管理的核心。 （三） 輕文化 辦企業(yè)，產(chǎn)品是看得見、摸得到的，而企業(yè)文化則是看不見、摸不到的，如果不細(xì)心觀察，甚至連感覺都感覺不到。經(jīng)營者對產(chǎn)品是硬手抓，而對企業(yè)文化則不了了之。但企業(yè)文化確實是存在的，而且對企業(yè)影響很大。目標(biāo)是否明確，職工是否有凝聚力，發(fā)展是否有后勁，失敗了能不能東山再起等，都是企業(yè)文化所產(chǎn)生的功能。 輕文化，重產(chǎn)品，導(dǎo)致的后果是嚴(yán)重的。筆者就這個問題寫過一篇文章，叫《企業(yè)文化的幾個問題》，其中一段是這樣寫的：“企業(yè)文化，企業(yè)精神，是企業(yè)管理的老課題 :論述其內(nèi)容的文章數(shù)以千計。不管怎樣講，其基本原則還是那幾條 :以什么文化為基調(diào) ?以什么文化排除其他文化的干撓 ?以什么文化進(jìn)行建立 ?以什么文化進(jìn)行開發(fā)、并使其成為企業(yè)發(fā)展的精神動力 ?天皇神權(quán)是大和民族的精神支住，伊斯蘭教義是“圣戰(zhàn)”的火舉，“大同世界”理想曾鼓午萬千志士仁人拋頭顱、灑鮮血、浴血奮戰(zhàn)。那時失敗了，人就可以剖腹自殺，誓死不降，而今天還能不能收到那種奇 效，確是個迷，或者直說，已沒有那種“傻勁”了，至少大多數(shù)人不會那樣干。何也 ?時間與條件發(fā)生了變化，熏陶的文化發(fā)生了“質(zhì)變”。社會主義建設(shè)，就需要社會主義文化。過去，在文化建設(shè)上，我們搞青一色，單打一，對于資本主義思潮的入侵，用“鎖國法”與外界隔絕，使人們的文化精神生活嚴(yán)重貧乏，以“愚化”方式達(dá)到子民之“忠”。隨著改革開放，外界文化思潮滾滾而來，加上我們的玄學(xué)文化，就形成了中華有史以來最活躍的“文化大雜匯”，成為名副其實的文化“大染缸”，不僅污染了相當(dāng)一部分小的，也還污染了相當(dāng)一部分老的，促跳與剌激”，“為了 錢，偷掄詐騙與賣淫，我樣樣都干”，“有奶便是娘，沒有錢我可以六親不認(rèn)”，“只要給錢，我可以當(dāng)殺手”，等等。諸如此類的金錢信條，正以各種方式侵蝕著人們的心靈。 （四） 輕產(chǎn)權(quán) 14 近幾年我國的資本市場已經(jīng)發(fā)展起來，有股票市場，也有了創(chuàng)業(yè)板市場，還有 B 股市場。有發(fā)展前途的大企業(yè)可以上股票市場，有發(fā)展前途的小企業(yè)可以上創(chuàng)業(yè)板市場，還有外資投資市場。但大批半死不活的企業(yè)怎樣辦？沒有下文。 根據(jù)統(tǒng)計資料，中國企業(yè)總數(shù)為 194 萬，其中國有企業(yè)為 萬 ,縣級以上的企業(yè)為 萬 ,但真正的大企業(yè)不到 1%,原計劃訂為 1000 家 ,現(xiàn)在訂為 520 家。這 520 家的產(chǎn)值約占到企業(yè)生產(chǎn)總值 70%。對這部分企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)制度改造 ,使其成為國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主桿。但中小型企業(yè)卻是市場基礎(chǔ) ,是市場組合的天然對象。我們必須把它們的發(fā)展放在戰(zhàn)略高度上對待。 企業(yè)的根本出路是資本經(jīng)營。我國的主板市場，如股票市場與證券市場都以健康發(fā)展的大型企業(yè)為對象 ,并有嚴(yán)格的上市條件 ,達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)就不能上市。有發(fā)展活力的中小企業(yè)，可以進(jìn)入二板市場，如創(chuàng)業(yè)板市場，達(dá)到融資發(fā)展的目的。至于一般性的國有中小型企業(yè) ,國家則采 取 放小的辦法：辦法一是拉郎配，強(qiáng)行組合；二是找不到對象 的，就讓他們組成股份合作公司，自行闖天下；三就是賣，將他們轉(zhuǎn)為民辦企業(yè)，隨波漂流等。政府對民營企業(yè)的辦法：開業(yè)送扁，運營收款，關(guān)門不管，完全讓其自生自滅，由商海的波濤沖來沖去。實際情況怎么樣呢？60%的企業(yè)還是活不了！眾多的中小企業(yè)關(guān)著門，廠子里到處長滿了荒草，機(jī)器設(shè)備胡亂堆放在車間，不僅一分錢的價值不創(chuàng)造，還要承擔(dān)著巨大的有形損失與無形損失。只要幾年時間，就會變成一堆廢鐵，其價值損失不是幾萬，幾百萬，幾千萬，有人詁計，至少在兩萬億以上！ 在資本市場的建立上，應(yīng)按： 要把加快培育二級產(chǎn)權(quán)市場作為一般中小 企業(yè)出路的突破口。二級產(chǎn)權(quán)市場的建立，不僅是盤活處于仃滯狀態(tài)中小企業(yè)資產(chǎn)的需要，是一般性中小企業(yè)謀求發(fā)展的需要，也是加快培育資本市場、盡快適應(yīng)國際市場競爭的需要。從現(xiàn)階段來看，加快結(jié)構(gòu)調(diào)整、實現(xiàn)傳統(tǒng)向現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型要更多地倚重于資本市場?，F(xiàn)有的資本市場上不去，我們就仿效農(nóng)民搞活經(jīng)濟(jì)的辦法。農(nóng)民采用自由市場，將自己的產(chǎn)品拿到市場上進(jìn)行交換，賣出剩余，換回短缺，從而使自己活了起來。處于半死不活的企業(yè)為什么不能走這條路？由政府出面，設(shè)立固定場所，確定恰談時間，要求東山再起的企業(yè)法人代表與業(yè)主們走到一起，恰談，交流 ，尋求合作方式，或合作，或轉(zhuǎn)租，或轉(zhuǎn)讓，或出賣，不管什么辦法，只要能活就行。中國加入 WTO 后，這也是外商介入中國企業(yè)的一條路子。我們必須順應(yīng)國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的總趨勢，主動超前地進(jìn)行探索和實踐，尤其要在體制和機(jī)制創(chuàng)新上15 爭取先發(fā)優(yōu)勢，尋找突破口。 培育一流中介機(jī)構(gòu)。建議在抓緊抓好省證券公司與省國信證券部聯(lián)合重組工作的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步研究謀求更大范圍的聯(lián)合、更高層次的發(fā)展，在十五期間形成規(guī)模、資信、服務(wù)水平一流和具有較強(qiáng)市場競爭力的大機(jī)構(gòu)。中介機(jī)構(gòu)的活動往往是橋梁。 充分利用好現(xiàn)有資本市場。一方面，要努力 增加一級證券市場的份額。在重視 A 股市場的同時，積極開拓海外資本市場和二板市場，同時，進(jìn)一步擴(kuò)大企業(yè)債券發(fā)行規(guī)模，創(chuàng)新企業(yè)債券融資方式。另一方面，要加快上市公司資產(chǎn)重組，發(fā)揮上市公司的重組作用。同時，也要注意難以進(jìn)入資本市場的中小企業(yè)的要求，積極準(zhǔn)備開辦二級產(chǎn)權(quán)市場。 積極發(fā)展創(chuàng)業(yè)投資。積極支持組建不同類型的風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)，抓好產(chǎn)業(yè)投資基金的爭取設(shè)立工作，大力發(fā)展高科技