【正文】 以適應(yīng)組織未來發(fā)展的要求。在中外管理學(xué)者所總結(jié)出來的管理理論中 ,管理的變革與創(chuàng)新尤為重要。變革的成功率并不是 100%，甚至更低，常常使人 產(chǎn)生一種“變革是死，不變也是死”的恐懼。 世界著名管理大師 ,彼得 .德魯克 提出 :“我們無法左右變革 ,我們只能走在變革的前面。另外 ,20 世紀(jì) 90 年代 ,瑞士斯沃琪公司 在保留原有 歐米加 、 浪琴 這些歐洲經(jīng)典品牌手表的同時 ,在美國和亞洲新興市場 推出時尚型斯沃琪手表 ,迅速提高了瑞士手表在新興市場的占有率 ,同時通過變革管理 ,不斷開拓市場 ,成為 品牌形象 高于日本 卡西歐 手表的全球知名時尚品牌 ,擠壓了日本電子手表的 市場空間 。人們在變革管理的對象方面存在認(rèn)識的誤區(qū) ,人們通常認(rèn)為變革管理的對象是企業(yè)生產(chǎn)的 產(chǎn)品 、服務(wù) ,以及與之相關(guān)的流程 , 變革管理是組織中的人對企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品、服務(wù) ,以及與之相關(guān)的流程的改進型或創(chuàng)新型管理。在 扁平化的組織結(jié)構(gòu) 中 , 由于權(quán)力的距離縮短 ,變革管理才能夠有效地實施。首先 ,確定工作目標(biāo)和行動計劃 ,其次 ,按照計劃去工作。 模式 這種模式是 美國麻省理工學(xué)院 教授 邁克爾價值鏈模式將這些業(yè)務(wù)層分解成彼此相關(guān)的戰(zhàn)略性活動 ,這些活動之間相互鏈接 ,形成為企業(yè)創(chuàng)造效益的業(yè)務(wù)活動連。 (三 )變革管理的十大原則 “人性化的一面” 任何重大的變革都會產(chǎn)生“人的問題”：新的管理者被提升，工作內(nèi)容隨之變化，需要學(xué)習(xí)提高新的技巧和能力，而員工們態(tài)度曖昧，甚至可能會有抵觸情緒。這樣的方式就好像 戰(zhàn)略 、系統(tǒng)或流程重組一樣，需要大量的數(shù)據(jù)收集分析、預(yù)先計劃和不折不扣的實施準(zhǔn)則。領(lǐng)導(dǎo)者們就要身體力行，積極采納新的方式，給下屬們以挑戰(zhàn)和激勵。他們的團結(jié)形成了一股向 心力，引領(lǐng)變革的方向，理解變革將帶來的企業(yè)文化和員工行為的轉(zhuǎn)變，并在這些變革的領(lǐng)域內(nèi)身先士卒。這樣，變革才能自上而下地順利展開。首先， 10 名高層執(zhí)行官制定 總體戰(zhàn)略 、 愿景 和目標(biāo)。同時，這個過程也是企業(yè)尋求下一代領(lǐng)導(dǎo)者的一個極好方法。領(lǐng)導(dǎo)者們需要針對公司內(nèi)部的不同受眾，用不同的方式傳達(dá)變革 的信息，使得即將到來的變革與企業(yè)中的每個人切身相關(guān)。憑借著直面現(xiàn)實的態(tài)度，員工充分意識到了變革的必要性，從而使得管理層在實施有史以來最大的緊縮計劃之時，仍能夠激勵內(nèi)部員工前進，員工們并未因此士氣低落，相反，留下來的人們感到了一種幫助企業(yè)繼續(xù)前進的決心。激勵的形式既可以是物質(zhì)的（如津貼），也可以是精神上的（如伙伴情誼，與公司同命運的精神）。經(jīng)歷這個轉(zhuǎn)折點之后， 重組計劃 實施得異常順利。 在最佳的變革方案中，必定包含了經(jīng)常、及時地對核心問題進行重申和闡述。但是，想要讓超過 10 萬名員工轉(zhuǎn)變官僚作風(fēng)，說來容易做來難，遠(yuǎn)不止是 重新設(shè)計 系統(tǒng)和改變流程那么簡單。 成功的企業(yè)變革計劃在自上而下地開展時，會逐漸提升實施速度和強度。 對企業(yè)文化的“診斷”能夠確立 核心價值 、信念、行為和感知，這些都是實施成功的變革所必須考慮的因素。這需要確立一個底線，明確變革所需要的狀態(tài)和文化，并詳盡規(guī)劃，以推動文化變革。他們將新的企業(yè)文化應(yīng)用到市場宣傳活動、預(yù)算計劃和激勵項目中，使得責(zé)任職權(quán)更加明確。因此，管理者需要對變革的后果、企業(yè)的態(tài)度和適應(yīng)力不斷地重新評估。于是公司決定推行全新的運營模式。 企業(yè)變革既 是一個組織層面上的再造，更是一項針對員工個人的過程。熊彼特 于 1912 年首次提出了“ 創(chuàng)新 ”的概念。也即，富有創(chuàng)造力的組織能 夠不斷地將創(chuàng)造性思想轉(zhuǎn)變?yōu)槟撤N有用的結(jié)果。 1）從 組織結(jié)構(gòu) 因素看，有機式結(jié)構(gòu)對創(chuàng)新有正面影響；擁有富足的資源能為創(chuàng)新提供重要保證；單位間密切的溝通有利于克服創(chuàng)新的潛在障礙 。企業(yè)的生存必將是全球范圍內(nèi)的生存。當(dāng)今我國企業(yè)正處于生產(chǎn)力大發(fā)展，生產(chǎn)關(guān)系大變革的環(huán)境之中，處于由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的深刻轉(zhuǎn)變之中。 例如， Litton 互聯(lián)產(chǎn)品公司是一家為計算機組裝主板系統(tǒng)的工廠，位于蘇格蘭的 Glenrothes。這是一種刻意的顛覆，也許有些冒險，但我們別無選擇。這次創(chuàng)新使得客戶反響獲得極大改善， 員工流動率 也大大降低。 1987 年， Murray Wallace 出任了惠靈頓保險公司的 CEO。 Wallace 的新模式令公司的 利潤率 大幅增長。而這個靈感卻來源于公司 CEO—— Lars Kolind 曾經(jīng)參與過的美國童子軍運動。這段經(jīng)歷讓我重視為員工設(shè)定一個明確的‘意義’，這種意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了養(yǎng)家糊口。在 斯隆管理學(xué)院 攻讀 MBA 課程時， Schneiderman 深受 Jay Forrester 系統(tǒng)動態(tài)觀念的影響。 這三個例子說明了一個簡單的道理：管理創(chuàng)新的靈感很難從一個公司的內(nèi)部產(chǎn)生。 第四階段：爭取內(nèi)部和外部的認(rèn)可 與其他創(chuàng)新一樣，管理創(chuàng)新也有風(fēng)險巨大、回報不確定的問題。 在管理創(chuàng)新的最初階段，獲得 組織內(nèi)部的接受比獲得外部人士的支持更為關(guān)鍵。因此，創(chuàng)建一個支持同盟并將創(chuàng)新推廣到組織中非常重要。他們密切關(guān)注各類管理創(chuàng)新，并整理總 結(jié)企業(yè)碰到的實踐問題，以應(yīng)用于研究或教學(xué)。他們熱衷于向更多的人宣傳創(chuàng)新的成功故事。國力增強，人民生活水平提高，整體運行良好，許多經(jīng)驗都可載入史冊，永遠(yuǎn)流傳。這些人連一個指頭與九個指頭之比都算不清，還能評價國家的大政方針嗎！我們這里講的問題，僅是其中的一個指頭。王明其人已經(jīng)死去，但其遺風(fēng)還在，在 ?大一部分人沒有管理經(jīng)驗。他 們的講課，猶如“鈍刀子宰肉”；聽這樣的課，不是享受，而是受罪。 （二） 重行政 行政管理是綜合性和應(yīng)用性很強的新興學(xué)科。 對于中國人講，推行 X 管理，施行以命令為中心的行政管理，能夠支配起13 員工的行為，能夠收到一定的效果。管理中除了行政管理外 ，還有科學(xué)管理，現(xiàn)代管理，系統(tǒng)管理與戰(zhàn)略發(fā)展管理等。經(jīng)營者對產(chǎn)品是硬手抓，而對企業(yè)文化則不了了之。筆者就這個問題寫過一篇文章，叫《企業(yè)文化的幾個問題》，其中一段是這樣寫的：“企業(yè)文化，企業(yè)精神，是企業(yè)管理的老課題 :論述其內(nèi)容的文章數(shù)以千計。社會主義建設(shè)，就需要社會主義文化。 （四） 輕產(chǎn)權(quán) 14 近幾年我國的資本市場已經(jīng)發(fā)展起來，有股票市場，也有了創(chuàng)業(yè)板市場，還有 B 股市場。這 520 家的產(chǎn)值約占到企業(yè)生產(chǎn)總值 70%。 企業(yè)的根本出路是資本經(jīng)營。政府對民營企業(yè)的辦法：開業(yè)送扁，運營收款，關(guān)門不管，完全讓其自生自滅，由商海的波濤沖來沖去。從現(xiàn)階段來看，加快結(jié)構(gòu)調(diào)整、實現(xiàn)傳統(tǒng)向現(xiàn)代經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型要更多地倚重于資本市場。中國加入 WTO 后，這也是外商介入中國企業(yè)的一條路子。中介機構(gòu)的活動往往是橋梁。另一方面，要加快上市公司資產(chǎn)重組，發(fā)揮上市公司的重組作用。 探索發(fā)展高科技企業(yè)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓市場。因人而興，因人而衰，國家是這樣，企業(yè)也是這樣?！比毡局髽I(yè)家松下幸之助則提出了“先造就人，后造就產(chǎn)品”的經(jīng)營理念。此外，在設(shè)備事故率、產(chǎn)品廢品率方面，文化程度低的明顯高于文化16 程度高的。 對企業(yè)來說，可以穩(wěn)定多數(shù)，放開少數(shù)，嘗試采取大穩(wěn)定、小流動的用工制度。對這些人的使用，應(yīng)堅持下列原則： 用人之長。 巧用人之短。用人者在實踐中若能巧妙而合理地利用這些不能予以使用或重用的“人才”，如讓愛鉆“牛角尖”的人從事技術(shù)工作，讓爭強好勝、愛出風(fēng)頭的人做攻堅工作，讓能言善辨、善于交際的人做公關(guān)與營銷工作，讓愛挑剔、喜歡找岔子的人做全面質(zhì)量管理工作，讓好提意見的人做行風(fēng)監(jiān)督工作等，這分明是容其短而用其短，此可謂用其所短短也長。其實企業(yè)內(nèi)并非所有的職位都得由優(yōu)秀人才來擔(dān)當(dāng)。用人者應(yīng)首先承認(rèn)個性，容忍個性，并盡力發(fā)展個性，而不是扼殺個性。實踐證明，敢于和善于使用超己者是檢驗用人者氣量的試金石，是衡量企業(yè) 興衰的標(biāo)志。這從高考志愿表的“服從”欄中可略見一斑。當(dāng)今是人才饑渴和人才過剩并存的機制轉(zhuǎn)軌時期，企業(yè)要想引進幾個人才并非難事，但引進的人才又不能很快派上用場，還得進行二次開發(fā)培養(yǎng)。 18 四 、 管理創(chuàng)新內(nèi)容 （一）管理創(chuàng)新基本條件 創(chuàng)新主體 (企 業(yè)家 ，管理者和企業(yè)員工 )應(yīng)具有良好的 心智模式 這是實現(xiàn)管理創(chuàng)新的關(guān)鍵。核心能力突出地表現(xiàn)為 創(chuàng)新能力 ；必要能力包括將創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為實際操作方案的能力，從事日常管理工作的各項能力；增效能力則是控制協(xié)調(diào)加快進展的各項能力。在良好的 工作氛圍 下，人們思想活躍，新點子產(chǎn)生得多而快，而不好的 氛圍則可能導(dǎo)致人們思想僵化，思路堵塞，頭腦空白。中國企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮以“情，理，法”為一體的中國式管理制度的優(yōu)勢和特長。很多公司建立了研發(fā)實驗室，或是為某些個人指定了明確的創(chuàng)新職責(zé)。 尋求不同環(huán)境中的類比和例證。 培養(yǎng)低風(fēng)險試驗的能力。這既保證了新創(chuàng)意有機會實 施，同時也不會危害到整個組織。 持續(xù)地進行管理創(chuàng)新。它不僅成名于其“群策群力”原則和 無邊界組織 ，還擁有很多更為古老的創(chuàng)新，例如戰(zhàn)略計劃、管理人員發(fā)展計劃、研發(fā)的商業(yè)化等。科技創(chuàng)新正是科學(xué)研究、技術(shù)進步與應(yīng)用創(chuàng)新協(xié)同演進下的一種復(fù)雜涌現(xiàn)，是這個 三螺旋結(jié)構(gòu) 共同演進的產(chǎn)物。企業(yè)的戰(zhàn)略變革往往具有創(chuàng)新性的和革命性。原有的 金字塔型組織結(jié)構(gòu) 將轉(zhuǎn)變成 扁平化結(jié)構(gòu) ,企業(yè)可以通過改變組織內(nèi)部結(jié)構(gòu) ,改變組織效率低下、人浮于事、溝通困難的狀況 ,從工作的分工、授權(quán)、管理層次 ,以及 溝通效率 方面進行調(diào)整和設(shè)計。每個單位的管理者對本單位的營運和效益全權(quán)負(fù)責(zé)。企業(yè)為了取得 競爭優(yōu)勢 ,必須不斷研發(fā)新的技術(shù)和產(chǎn)品 ,淘汰過時的技術(shù)、產(chǎn)品和生產(chǎn)線 ,這種變革包括產(chǎn)品、技術(shù)、品牌、質(zhì)量的創(chuàng)新 ,例如 :微電子工業(yè)研發(fā)高處理速度的芯片、汽車制造企業(yè)研發(fā)新的車型和品牌、紡織企業(yè)研發(fā)出新的面料等等。按照聯(lián)邦分權(quán)制的原則 ,由于每個事業(yè)部 ,以及下屬業(yè)務(wù)單位的自主管理 ,管理流程應(yīng)當(dāng)由以往串行的流程轉(zhuǎn)變?yōu)椴⑿械牧鞒?,即單向單渠道的流程轉(zhuǎn)變?yōu)榻换ナ蕉嗲赖牧鞒?。例?:伊頓 (Eaton Corporation)再造其新 產(chǎn)品研發(fā)流程 ,各層管理者和員工都參與了產(chǎn)品開發(fā)流程的再設(shè)計 ,企業(yè)在五年內(nèi)營業(yè)額和利潤大幅增長。落后的 企業(yè)價值觀 往往以自我為中心 ,管理層次繁瑣復(fù)雜、辦事效率低、相互排擠和缺乏信任、個人利益高于一切。計劃并實現(xiàn) 近期的成功，計劃看得見的業(yè)績改進 實現(xiàn)那些改進，肯定并獎勵參與改進的雇員，鞏固改進成果并進行更多的改革，利用提高的信譽來改革那些不適合遠(yuǎn)景規(guī)劃的 機制 、結(jié)構(gòu)和政策 。我國國民生產(chǎn)總值較 70 年代末增長了 4 倍多，進出口貿(mào)易占國民生產(chǎn)總值 50%，是世界十大進出口貿(mào)易國之一，同時，中國還是世界上第二大外 商投資國。我們?yōu)榱俗非蠼?jīng)濟的發(fā)展速度，一直采取“ 重商主義”政策，即鼓勵出口，堅持出口大于進口，同時比較注意保護生產(chǎn)者的利益，我國目前擁有世界最高的外匯儲備占有量，但是我們卻用來購買低息的國外政府債券，與之同時，另一方面卻以高昂的代價引進外資，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營利益外流。這主要是因為改革的參照系是國際市場經(jīng)濟的一般規(guī)則，而不可能是我們自己確定的某些原則；企業(yè)的變革不僅來自于國內(nèi)某種行政性力量，更主要來自于國際組織和國際企業(yè)的競爭壓力。 第三，商業(yè)信譽成為制約企業(yè)競爭力的一個重要因素。經(jīng)濟秩序的 混亂還表現(xiàn)在企業(yè)之間相互欺詐和傾軋，大量的經(jīng)濟合同糾紛實際上是一種蓄意的欺騙行為，契約信譽遭到嚴(yán)重破壞，貸款詐騙、企業(yè)逃債、廢債現(xiàn)象屢見不鮮，種種違背誠信原則的不正當(dāng)競爭大行其道。隨著加入 WTO 之后競爭的國際化和法制化，企業(yè)信譽表現(xiàn)出越來越重要的商業(yè)價值。目前，海爾的產(chǎn)品已成功進入全球 160 多個國家和地區(qū)，在全球設(shè)有貿(mào)易中心 56 個，研究中心 15 個，工業(yè)園 7 個，工廠 46 個（海外 7 個），營銷網(wǎng)點 萬個，“海爾”已躋身國際十大家電品牌之一 。 2 核心能力管理與企業(yè)價值創(chuàng)新 在 20 世紀(jì)最后 20 年里，中國企業(yè)的發(fā)展極富傳奇色彩，上演了一幕幕波瀾壯闊的悲喜劇。 進入 21 世紀(jì)與國際經(jīng)濟接軌后，我國企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險則表現(xiàn)為另外一種形態(tài) ——— 即“企業(yè)安全”問題。它們或大規(guī)模地實施企業(yè)購并，或者大幅度地裁減企業(yè)人員，或者大刀闊斧地進行產(chǎn)品創(chuàng)新和結(jié)構(gòu)調(diào)整。經(jīng)濟風(fēng)險集中表現(xiàn)為市場風(fēng)險?？梢哉f在微利時代，企業(yè)時時處處都處在市場風(fēng)險的包圍之中，我們只有通過管理安全來實現(xiàn)企業(yè)安全，管理安全的關(guān)鍵是構(gòu)建企業(yè)核心能力。從企業(yè)的市場運作的角度來看，它又是價值鏈運作和價值提升能力的統(tǒng)一。隨著技術(shù)的不斷進步，產(chǎn)品研發(fā)的節(jié)奏越來越快，市場范圍日益 擴大，使價值鏈的增值環(huán)節(jié)變得越來越多，27 結(jié)構(gòu)也日趨復(fù)雜化。企業(yè)的經(jīng)營資源已經(jīng)不再局限于某一國家和地區(qū)，包括資本、技術(shù)、原材料、勞動力等都將根據(jù)價值規(guī)律和收益原則在全球范圍內(nèi)配 置；企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)也延伸到遍布全球的目標(biāo)顧客。市場上會出現(xiàn)許許多多相對獨立、且具有一定 比較優(yōu)勢的價值增值環(huán)節(jié)?！靶陆?jīng)濟”是當(dāng)今企業(yè)界和學(xué)術(shù)界最為關(guān)切的一個經(jīng)濟形態(tài)概念。在未來的經(jīng)濟競爭中，企業(yè)的制勝能力將取決于它們是否擁有知識的優(yōu)勢；而作為知識載體的人，則是取得競爭勝利的根本性因素 。人才的擁有比資金的投入和市場的占有更為重要，企業(yè)間的競爭，以及國際間的綜合國力的競爭，說到底是人才的競爭。據(jù)估算，所聘用的中國研 究人員平均每人每年的報酬額達(dá)到 10～ 15 萬美元，這是大公司以高額利益為誘餌進行人才掠奪。 就中國而言，未來企業(yè)的人才需求主要指向這樣一個特殊的群體：即受過良好的高等教育，擁有技術(shù)專長和創(chuàng)新精神，在企業(yè)的整體發(fā)展中能夠發(fā)揮核心作用