【文章內(nèi)容簡介】 方面習(xí)慣表現(xiàn)為對外人不放心、過分集權(quán)、任人唯親、選擇標(biāo)準(zhǔn)欠科學(xué)、論資排輩等，對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生巨大的局限性。由于近親繁殖，使得在企業(yè)中形成一股無形的壓制外來人員正確意見，甚至欺 負(fù)外來人員的歪風(fēng)。擔(dān)任重要職務(wù)的低素質(zhì)的近親可能用自己的喜好來指揮外來人才，致使外來人才對企業(yè)缺乏認(rèn)同感，不愿與企業(yè)同舟共濟(jì)，并最終導(dǎo)致外來人才流出企業(yè)。而且由于權(quán)力的過度集中，使得中下層管理人員的權(quán)力有限，因而過分依賴高層管理人員，尤其是過分看中企業(yè)主的個(gè)人能力，這就使得外來人才覺得沒有更多的發(fā)展余地，更高職務(wù)的提升比較困難。這同時(shí)也使得高層管理人員獲取信息的通道減少，信息量變小，因而決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)加大，最終可能帶來嚴(yán)重后果。 在人才管理理念上，我國的中小企業(yè)往往存在著很大的誤區(qū)。一方面企業(yè)往往視人力資源 為人力成本，當(dāng)企業(yè)處在高速發(fā)展階段時(shí)，對人才的需求較強(qiáng)，人力就是企業(yè)獲取利益的工具；但當(dāng)企業(yè)遇到困難，甚至多項(xiàng)業(yè)務(wù)陷于停頓時(shí)，人力就成為企業(yè)的負(fù)責(zé)。另一方面，中小企業(yè)由于自身財(cái)力有限以及受傳統(tǒng)觀念的影響，往往認(rèn)為人是雇來為企業(yè)賺錢的，通過支付工資的形式就可以給予他們應(yīng)得的報(bào)酬，而較少考慮到應(yīng)給予他們其他的激勵(lì)，如職務(wù)的提升、富有挑戰(zhàn)性的工作等。因而大多中小企業(yè)不愿意在人才上進(jìn)行投資以使其開發(fā)增殖，至于職業(yè)生涯設(shè)計(jì)就更無從談起，致使企業(yè)內(nèi)的人才往往覺得前途渺茫，動(dòng)力不足，從而最終選擇離開；企業(yè)外部的人才則會認(rèn) 為在該企業(yè)中沒有發(fā)展余地而不愿進(jìn)入該企業(yè)。在人才的使用過程中，我國的中小企業(yè)對人才也往往存在著不切實(shí)際的期望，總認(rèn)為一旦重用了某人，就要馬上為企業(yè)帶來收益，否則便沒有留下來的價(jià)值。這種觀念既不能發(fā)現(xiàn)真正的人才，也不可能給人才太多的發(fā)展余地，甚至?xí)谷瞬庞X得壓力過大而選擇離開該企業(yè)。即便企業(yè)挑選的都是一些已有一定業(yè)績的優(yōu)秀人才，這些人才也還要有一個(gè)適應(yīng)本企業(yè)的過程。真正正確的人才管理理念應(yīng)注重善用人才，善于讓優(yōu)秀的人才發(fā)揮其潛力，作到擇其所長、避其所短、量才而用。 在人才管理策略上，我國的很多中小企業(yè)往往習(xí)慣 于用高的薪酬來吸引人才，但同時(shí)又不能制定出一個(gè)合理的薪酬系統(tǒng)，沒有完整的績效考核體系。在績效考核的實(shí)際操作過程中，只憑印象行事，過于看重企業(yè)主的個(gè)人評價(jià)而沒有科學(xué)的方法體系，因而匯總出來的考核結(jié)果往往不具有真實(shí)性和科學(xué)性，對企業(yè)的指導(dǎo)作用也就變得微乎其微了。另一方面，企業(yè)不能以科學(xué)的理論來認(rèn)識員工的不同需求，更無法設(shè)計(jì)出針對不同需求的員工的激勵(lì)措施，將薪酬與工作的主動(dòng)性和創(chuàng)造性生硬分離，結(jié)果使得員工的士氣和忠誠度受到影響。在管理過程中，我國的中小企業(yè)對人才往往只重引進(jìn)不重培養(yǎng)。而且在招聘過程中沒有堅(jiān)持能崗匹 配原則，往往喜歡高學(xué)歷人才，而不論其是否適合本企業(yè)的發(fā)展需要。不少中小企業(yè)出于對員工忠誠度的懷疑以及考慮到成本問題，對員工沒有一個(gè)成型的人才培訓(xùn)計(jì)劃。同時(shí)，企業(yè)主與員工之間也缺乏溝通與聯(lián)系。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展及內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的日益復(fù)雜，管理者與員工之間的觀點(diǎn)和意見也有日益隔閡的趨勢，最終使得工作的開展受到影響，進(jìn)而影響到整個(gè)企業(yè)的發(fā)展前景。 總之，目前我國中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀不容樂觀。很多中小企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段。其主要特點(diǎn)是以“事”為中心，只見“事”不見“人”，論我國中小企業(yè)如何吸引人才 6 只見某一方面， 而不見人與事的整體、系統(tǒng)性，強(qiáng)調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”。把人視為一種成本，當(dāng)作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。而且，目前國內(nèi)中小企業(yè)人力資源管理的框架體系尚未建立起來，仍有許多人力資源管理的功能未能建立或完善，這就使得整個(gè)中小企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中的各個(gè)模塊之間相互矛盾或不一致，難以有效發(fā)揮人力資源管理的整體效能。還有，一些中小企業(yè)人力資源管理部門定位太低，無法統(tǒng)籌管理整個(gè)公司的人力資源。比如，人力資源部門無法將公司和部門戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結(jié)合 。受職權(quán) 限制，人力資源部門與其他業(yè)務(wù)部門溝通困難 。人事部門的實(shí)際工作停留在主管層以下，造成考核體系不完善，激勵(lì)機(jī)制不健全，繼任計(jì)劃不完整等問題 。公司高級領(lǐng)導(dǎo)層受業(yè)務(wù)困擾，對人力資源重要性認(rèn)識不夠等。 7 第 3 章 中小企業(yè)在吸引人才方面存在的難點(diǎn) 我國中小企業(yè)在人才方面存在的難點(diǎn)主要是企業(yè)對人才觀念的誤解以及績效考評與薪資分配不合理兩個(gè)層面。 人才觀念一直是中小企業(yè)發(fā)展所面臨的障礙 由于歷史與社會的原因，中小企業(yè)普遍認(rèn)為人才就是指技術(shù)人才，他們將企業(yè)經(jīng)營中的諸多問 題歸根于缺乏技術(shù)人才。這樣狹隘的人才觀，使中小企業(yè)形成一種對技術(shù)人才的依賴性，難以發(fā)現(xiàn)自己自身面臨的真實(shí)問題，也不重視人才管理體制的系統(tǒng)建設(shè)，從而使企業(yè)難以獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展。 技術(shù)人才對企業(yè)經(jīng)營的成敗當(dāng)然很關(guān)鍵，也確實(shí)有這樣的事實(shí)出現(xiàn)，一種技術(shù)上的突破，使企業(yè)面貌煥然一新。但這種情況是有條件的，它并不是所有企業(yè)都會發(fā)生。多數(shù)情況是企業(yè)在有序的運(yùn)作中推進(jìn)技術(shù)進(jìn)步和創(chuàng)新，技術(shù)人才也只是企業(yè)經(jīng)營中一個(gè)重要的方面。 建立全面的人才觀應(yīng)該作為中小企業(yè)吸引人才的基本前提。企業(yè)經(jīng)營中的方方面面都需要不同的各種各樣的人才 。除技術(shù)人才外，還有管理人才、市場營銷人才、公關(guān)人才等等。應(yīng)該說，一切具有可為企業(yè)發(fā)展所用的特殊技能或才干的人都是企業(yè)的人才。 本來人才就具有多層次的，企業(yè)經(jīng)營中，各種人才處于企業(yè)組織的不同層次。他們可以是高層的管理者，也可以是生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)第一線的員工；可以是高級的技術(shù)開發(fā)專家，也可以是技術(shù)嫻熟的工人。全面的人才觀能夠克服狹隘人才觀的弊端，使企業(yè)全面分析人力資源方面所面臨的問題和機(jī)遇，從制度上建立起完整的人才體系，有針對性地引進(jìn)切實(shí)需要的適用的人才。 中小企業(yè)有一種人才完美的錯(cuò)覺，甚至對人有一種神秘感。認(rèn)為人才 應(yīng)該是全能的完人，把企業(yè)的發(fā)展寄托于個(gè)別的 完人 或 能人 身上，形成一種對人才的依賴心理。對企業(yè)而言，人才是具有能為企業(yè)所用的一技之長的人。他也許在某些方面能力突出，但在其它方面表現(xiàn)平常，他也會有他的弱點(diǎn)。 要在打破人才完美的觀點(diǎn)上下功夫，企業(yè)才能自覺的完善管理體制和建立人才流動(dòng)的機(jī)制，而不是把企業(yè)的發(fā)展寄托于個(gè)別的 完人 或 能人 身上。同時(shí)，他還有助于企業(yè)形成系統(tǒng)管理的觀念。個(gè)人的價(jià)值觀，以及社會對個(gè)人價(jià)值的判斷都發(fā)生了巨大的變化，每個(gè)人的生活質(zhì)量高低也是成為社會衡量其個(gè)人價(jià)值的重要方面。 一直以來，社會廣泛地批評 任人唯親 ，但仍然有不少企業(yè) 唯親近用者是用 、 唯家族成員是用 ，是企業(yè)發(fā)展受到嚴(yán)重的制約。清維水廠從建廠初期開始都存在著這樣的問題，導(dǎo)致一些款項(xiàng)收入支出不清楚。這種情況必須糾正，但與此同時(shí)，也不可走向另一個(gè)誤區(qū)親者不任 ；現(xiàn)在有的中小企業(yè)竭力回避從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)、選拔人才，甚至認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部沒有人才，總希望弄個(gè)外來和尚。其實(shí)，真正的 任人唯賢 是不論親疏的，內(nèi)部選拔人論我國中小企業(yè)如何吸引人才 8 才也是一條有效、便捷的用人途徑。由內(nèi)部選擇出來的人才對企業(yè)比較了解，包括企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、產(chǎn)品特性等； 個(gè)人的價(jià)值觀念與企業(yè)的理念與企業(yè)的理念較為一致，能夠較好的處理各種人際關(guān)系，可能更有助于企業(yè)大發(fā)展。而且，企業(yè)和人才之間相互了解，容易形成一種信任機(jī)制，有利于企業(yè)的經(jīng)營管理的，減少不必要的阻力和管理成本。 績效考評與薪資分配，影響了人員的穩(wěn)定性 采取什么樣的薪資福利也是企業(yè)中安定團(tuán)結(jié)的基礎(chǔ)。滿足人才日常生活的基本需要，使他們可以安心專注于本職工作，也可以提供了充分調(diào)動(dòng)人才積極性所必需的物質(zhì)激烈。中小企業(yè)的特點(diǎn)決定了企業(yè)內(nèi)部人與人之間密切的配合對企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。中小企業(yè)的老板們，只注重了員工能為自 己創(chuàng)造多少利潤，常常忽視了，怎么來給員工一個(gè)舒適的空間環(huán)境，滿足不了員工的最低需求。不重視協(xié)調(diào)老員工的關(guān)系，對待老員工的態(tài)度觀念，過于死板。針對不同工作性質(zhì)和處于企業(yè)不同層次、不同崗位的人才，企業(yè)沒采取不同的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和方式來評價(jià)人才的績效和確定薪水多少，公平原則失控。 這方面應(yīng)該采取一些提成獎(jiǎng)勵(lì)的方式來滿足員工的心理因素，評測他們的市場績效確定報(bào)酬。讓員工對企業(yè)有一種歸屬感，多創(chuàng)造適當(dāng)?shù)姆俏镔|(zhì)條件，設(shè)置挑戰(zhàn)性的工作或職位，讓員工有一個(gè)施展才能的空間，滿足人才的自我實(shí)現(xiàn)的需求，讓他們得到很好的鍛煉。增強(qiáng)人才的 責(zé)任心，激發(fā)積極性和創(chuàng)造性。 我國中小企業(yè)長期以來缺乏對企業(yè)文化建設(shè)的重要性認(rèn)識。其實(shí)成功的企業(yè)文化對于企業(yè)的潛移默化的作用有時(shí)比物質(zhì)的激勵(lì)更為有效。有關(guān)企業(yè)文化的定義是一定社會、經(jīng)濟(jì)、文化背景下的企業(yè)，在一定世界內(nèi)逐步形成和發(fā)展起來的穩(wěn)定、獨(dú)立的價(jià)值觀以及以此為核心而形成了行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識，風(fēng)俗習(xí)慣。一個(gè)企業(yè)的文化，尤其是強(qiáng)文化，會強(qiáng)烈影響一個(gè)企業(yè)對員工的根本看法，并影響該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織的結(jié)構(gòu)及其關(guān)系、企業(yè)控制職能的應(yīng)用方式。而這些都是企業(yè)能否吸引住人才的主要影響因素。一個(gè)良好 的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，而且是留住和吸引住人才的一個(gè)有效的手段。對中小企業(yè)而言，影響效果更為明顯。 大多數(shù)中小企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)，員工缺乏共同的價(jià)值觀念，對企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，往往造成個(gè)人的價(jià)值觀念與企業(yè)的經(jīng)營理念錯(cuò)位，這也是也是中小企業(yè)難吸引人才留住人才的一個(gè)重要原因。 中小企業(yè)在這些方面都存在著吸引人才的困擾叫多，而且有些還是企業(yè)無法避免的，但與大企業(yè)相比，中小企業(yè)具有體制靈活、對環(huán)境反應(yīng)靈敏、發(fā)展?jié)摿Υ蟮葍?yōu)點(diǎn)；人才在企業(yè)發(fā) 展的機(jī)會較多，容易發(fā)揮個(gè)人特長，體現(xiàn)自己的能力。也就是說在吸引人才方面也具有自己的優(yōu)勢。所以中小企業(yè)應(yīng)該揚(yáng)長避短，建立一個(gè)有效的吸引人才的策略機(jī)制來發(fā)展自己的企業(yè)。 9 第 4 章 中小企業(yè)人才流失的原因探討 企業(yè)的資金實(shí)力有限 由于中小企業(yè)大多處于資金積累的成長期，資金實(shí)力相對薄弱，面對大企業(yè)年薪數(shù)十萬元，甚至上百萬元招募人才的大手筆就是顯得無能為力了。再則中小企業(yè)大多數(shù)從事薄弱的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，資金積累是一個(gè)漫長的過程，譬如你讓一個(gè)小規(guī)模醬菜加工廠拿出幾十萬年薪請一個(gè) MBA 來運(yùn)營企業(yè)，是很不現(xiàn)實(shí)的，一個(gè) MBA 的年 薪甚至就是一個(gè)小規(guī)模工廠的年度純利潤。再則 MBA 的工商管理課程用來操作抗風(fēng)險(xiǎn)能力低的中小企