【文章內(nèi)容簡介】 精英。如果個個都是精英，首先是他們會互相比拼出現(xiàn)更多拆臺現(xiàn)象。另外，在員工獎勵和提拔上難以公正，造成人心浮動。過大的內(nèi)部競爭壓力也會迫使一部分人離開，結果還是只能留下一兩個精英分子“3”——三個中流。這個中流可不是中流砥柱，而是業(yè)績和能力等各方面表現(xiàn)平平者。管理者往往容易忽視這些員工，認為他們存在沒有太大的重要性。其實這些員工的力量絕不容忽視。這些員工可能都是一些經(jīng)驗豐富的隊員，但他們由于目標不明確或缺少正確的激勵，沒有充分的發(fā)揮出自己的特長，但偶爾能夠解決一些棘手問題出現(xiàn)業(yè)績反彈。但團隊若要長期發(fā)展，他們的總體貢獻是精英分子所無法達到的，，“2”——兩個培養(yǎng)就是有兩個員工從業(yè)績和能力上都不太理想，基本上不會對企業(yè)或管理者的決定產(chǎn)生思想上的沖突，行動上可能會慢一拍。但他們執(zhí)行時不太會計較個人得失。在一個團隊中一定會有一些雜七雜八的瑣碎工作，這些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，這時兩個培養(yǎng)的作用突現(xiàn)出來。兩個培養(yǎng)還有一個最重要的作用就是，管理者可以時不時拿他們作銷售反面教材來殺雞敬猴教育其他員工。在教訓或教育這些員工時，他們一般不會同管理者產(chǎn)生直接沖突可以有效維護管理者權威。如果管理者管理得當，這種員工往往是忠誠度最高的。如果沒有這種員工，日常工作生活中可能會少一些樂趣，管理者管理瑣碎事務時有時會難以協(xié)調(diào)。1”——一個機動最常見的表現(xiàn)方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是業(yè)績最差者。這里的“1”不一定是業(yè)績能力最差者，往往是對管理者決定執(zhí)行不力者，或管理者不滿而制造消極情緒者。這一個機動可能是一個銷售團隊中流動性最強者，有時可能是團隊中的精英分子。雖然任何一個管理者都不希望這個人存在，但是如果團隊需要刺激員工銷售業(yè)績上一個檔次，這個人都是關鍵人物。管理者可以借助這個人對團隊進行鐵腕管理。處理此人時可以大 聲宣揚，刺激其他團隊成員堅決貫徹決定。以上是團隊的組建方案接下來就是銷售團隊的管理，從管理學抽象的“計劃、組織、選拔、指導和控制”，到工作中總體的團隊組建、宣揚使命感和計劃、消除遇到的障礙、聽取各方面反饋、維護團隊的穩(wěn)定、保持正確的判斷、養(yǎng)成樂觀的態(tài)度??再具體至銷售任務分配、銷售項目及行業(yè)劃分，渠道隊員和置業(yè)顧問的合作搭配、每周每月每季的業(yè)務回顧、銷售業(yè)績預測管理等，都有章可循，有書可查。但綱舉目張，銷售團隊的管理其實關鍵還在人的管理，尤其是如何培養(yǎng)和引導每一個銷售人員發(fā)揮出最大的戰(zhàn)斗力。1團隊的培訓光有先天因素不夠，我們還要加強后天的培養(yǎng)，這就需要對團隊加強相關培訓，培訓目的無非就是培養(yǎng)團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力。團隊凝聚力的培養(yǎng)實質(zhì)就是加強團隊文化的建設，為團隊營造一種快樂工作和積極進取的氛圍。談到團隊文化就是指團隊成員在相互合作的過程中，為實現(xiàn)各自人生價值，并為完成團隊共同目標而形成的一種意識文化。團隊文化的精髓就是強調(diào)協(xié)作，團結協(xié)作才能成就共同事業(yè)，從而才能實現(xiàn)和滿足團隊成員的各自需求。2渠道人員的心態(tài)管理市場競爭日趨激烈，金九銀十的旺季已經(jīng)過去，不同的渠道人員、不同時期存在不同的心態(tài)問題，通常而言，影響渠道人員的心態(tài)和士氣的主要因素是激勵機制，激勵政策的激勵力度不夠或獎罰不明，或獎勵政策不兌現(xiàn)、未能落實到位；面對競爭激烈的市場信心不足、有畏難情緒就會造成積極性不高，得過且過，凝聚力差。第三，執(zhí)行力。能做到一流的團隊執(zhí)行力肯定也是一流的，從側面反映出了目前管理界對執(zhí)行力的重視。我們在研究很多企業(yè)失敗的原因時發(fā)現(xiàn)，導致失敗的原因往往不是企業(yè)戰(zhàn)略、營銷策略、公司運營機制，而是公司的執(zhí)行力。團隊的執(zhí)行力看誰，就是看團隊的帶領者，因此，作為團隊管理者，首先要以自我為表率，扛起“執(zhí)行力”大旗，走在團隊之前，建立起團隊高效的執(zhí)行力體系第五篇：如何組建一個優(yōu)秀的銷售團隊如何組建一個優(yōu)秀的銷售團隊－－優(yōu)秀團隊組建12321法則無論是操作一個產(chǎn)品還是管理一片區(qū)域,甚至只是組建一個最基本的社區(qū)工作小組,如何招聘到優(yōu)秀的合適的人才一直是管理者最頭痛的問題。筆者在產(chǎn)品操作過程的實踐和觀察中發(fā)現(xiàn),在營銷模式?jīng)]有偏離產(chǎn)品特質(zhì)時,是否優(yōu)秀的營銷團隊往往決定了產(chǎn)品的發(fā)展前途。.一次知名企業(yè)召開全國營銷會議時,許多經(jīng)銷商和區(qū)域經(jīng)理互相交流最多的問題之一就是:招聘難,組建一個優(yōu)秀的銷售隊伍尤其難。其實創(chuàng)建一個優(yōu)秀的銷售團隊的關鍵不是市場上有沒有足夠的人才供我們挑選,而在于管理者有沒有一個正確的組織隊伍的觀念。無論是經(jīng)驗論、學歷論、形象論者的管理者，都希望團隊中的每個都是精英分子，拿來過來都能獨擋一面。這種出發(fā)點當然是在情理之中，無論誰都希望自己的下屬個個生龍活虎，銷售成績你追我趕，這樣業(yè)績就會蒸蒸日上。但是，無論多么優(yōu)秀的企業(yè)或多么優(yōu)秀的企業(yè)家，誰都沒有這么樣的銷售團隊。這不僅是不可能的，也是沒必要的。就象我們的手指，我們沒必要五個一般長，即使一般長了，反而會不如現(xiàn)在方便和靈活了。這個道理也許不難理解，團隊建設也要講究相輔相成互相配合。問題就出在一個團隊如何組建才能達到相輔相成的效果呢？我們就拿一個最基本的9人銷售團隊為例來分析如何利用12321法則組建一個優(yōu)秀的保健品銷售團隊。簡單說12321就是：一個領頭人，兩個精英，三個中流，兩個培養(yǎng)，一個機動?！?”——這個一是必不可少的，就是一個領頭人。一個銷售團隊首先是一個管理團隊，沒有一個合格的團隊管理者，是不可能有良好業(yè)績和發(fā)展前途的。管理學界有一個著名的管理寓言就是：一頭獅子帶領一群羊能夠打敗一頭羊領導的一群獅子。這個道理人人都明白，可是在挑選這個領頭人的時候，不同的管理者對其要求就千差萬別，這就是有些經(jīng)銷商和企業(yè)在兩年內(nèi)更換6個項目操盤者的原因。其實對一個銷售實戰(zhàn)管理者來說，最基本的素質(zhì)就是：了解產(chǎn)品銷售具體操作的過程。最重要的素質(zhì)就是：做言起行的執(zhí)行力。針對不同崗位的附加素質(zhì)大概如下：最基礎的社區(qū)銷售工作主管要能夠身體力行，起早貪黑：多個小隊伍的區(qū)域經(jīng)理要具有一定的日常工作激勵技巧培訓能力；企業(yè)銷售總監(jiān)銷售經(jīng)理則還要具備一定的市場統(tǒng)籌策劃能力；產(chǎn)品招商銷售經(jīng)理則要具有對營銷模式的條理分析和指導能力。許多企業(yè)主和經(jīng)銷商喜歡聘用有業(yè)內(nèi)知名企業(yè)經(jīng)歷的管理者，這無可厚非，但決不能脫離企業(yè)產(chǎn)品營銷模式的異同。因為不同的營銷模式?jīng)Q定了其基礎素質(zhì)，即對銷售具體操作過程的認識。“2”——就是兩個精英，這是團隊業(yè)績的保證?；旧弦粋€銷售團隊的業(yè)績分配遵循二八原理，即20%的精英產(chǎn)生80%的業(yè)績。銷售工作精英分子往往具有共同的特點，那就是積極主動，善于尋找方法的人。這一點和經(jīng)驗基本上沒有太大的關系。許多企業(yè)招聘精英分子比較強調(diào)經(jīng)驗的重要性，這是一個很大的誤區(qū)。對于最一線銷售隊伍而言，領頭人本身可能就是一個銷售精英。如上面提到的社區(qū)主管和招商經(jīng)理。這兩個崗位一定程度上就是一個具有管理和銷售雙重功能的職位。就如我國政府職能設置中的基層組織領導村委會主任（村長）一職，他們是村子的領導，往往也是村中的致富能手。管理者往往希望所有的一線銷售人員個個都是業(yè)務高手，其實大可不必。如果個個都是精英，首先是他們會互相比拼出現(xiàn)更多拆臺現(xiàn)象。另外，在員工獎勵和提拔上難以公正，造成人心浮動。過大的內(nèi)部競爭壓力也會迫使一部分人離開，結果還是只能留下一兩個精英分子?！?”——三個中流。這個中流可不是中流砥柱，而是業(yè)績和能力等各方面表現(xiàn)平平者。管理者往往容易忽視這些員工，認為他們存在沒有太大的重要性。其實這些員工的力量絕不容忽視。這些員工可能都是一些經(jīng)驗豐富的員工，但他們由于目標不明確或缺少正確的激勵，沒有充分的發(fā)揮出自己的特長，但偶爾能夠解決一些棘手問題出現(xiàn)業(yè)績反彈。中流人員在業(yè)績上獲得企業(yè)重視的機會的弱化，使他們借助其他方式獲得重視，如更多的后勤工作，積極向管理者反映員工思想動態(tài)和積極參加企業(yè)組織的各種文化活動等。在即得利益上，企業(yè)所得雖不明顯，但企業(yè)若要長期發(fā)展，他們的總體貢獻是精英分子所無法達到的。這些人因為被企業(yè)注視不足，員工橫向發(fā)展力量得以加強，任何正負面情緒往往會因為他們在銷售團隊和企業(yè)內(nèi)迅速蔓延。業(yè)績的突破在精英，穩(wěn)定的發(fā)展在中流?！?”——兩個培養(yǎng)就是有兩個員工從業(yè)績和能力上都不太理想，他們比較有自知之明，基本上不會對企業(yè)或管理者的決定產(chǎn)生思想上的沖突，行動上可能會慢一拍。但他們執(zhí)行時不太會計較個人得失。在一個團隊中一定會有一些雜七雜八的瑣碎工作，這些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，這時兩個培養(yǎng)的作用突現(xiàn)出來，如偶爾搬個桌椅挪個物料等非營銷性工作。兩個培養(yǎng)還有一個最重要的作用就是，管理者可以時不時拿他們作銷售反面教材來殺雞敬猴教育其他員工。在教訓或教育這些員工時，他們一般不會同管理者產(chǎn)生直接沖突可以有效維護管理者權威。如果管理者管理得當，這種員工往往是忠誠度最高的。如果沒有這種員工，日常工作生活中可能會少一些樂趣，管理者管理瑣碎事務時有時會難以協(xié)調(diào)?！?”——一個機動最常見的表現(xiàn)方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是業(yè)績最差者。這里的“1”不一定是業(yè)績能力最差者，往往是對管理者決定執(zhí)行不力者，或因為對企業(yè)或管理者不滿而制造消極情緒者。這一個機動可能是一個銷售團隊中流動性最強者，有時可能是團隊中的精英分子。雖然任何一個管理者都不希望這個人存在，但是如果團隊需要刺激員工銷售業(yè)績上一個檔次，或者團隊轉型決定沒有得到員工貫徹，這個人都是關鍵人物。管理者可以借助這個人對團隊進行鐵腕管理。處理此人時可以無聲勝有聲，刺激其他團隊成員堅決貫徹決定。12321法則是基于一個簡單的9人團隊的分析法則，實際團隊組建時可能不足9人或大于9人，但12321法則同樣適用這些團隊的組建。人人精英是管理者的誤區(qū)，不可能也不需要組建這樣的團隊。只要按12321法則組建銷售團隊，管理者就不會因為人才難覓而頭痛了。在日常管理過程中也會更加順利。團隊的凝聚力穩(wěn)定性也會得到加強。更重要的是只要