【文章內(nèi)容簡介】 就是說，分力之和大于各分力簡單相加的結(jié)果。在企業(yè)管理中。企業(yè)總體資源的收益要大于各部分資源收益的和，這才是企業(yè)管理目的。企業(yè)的協(xié)同作用可以分為四類：投資協(xié)同作用，這種作用產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)各經(jīng)營單位聯(lián)合利用企業(yè)的設(shè)備、共同的原材料儲備、共同研究開發(fā)的新產(chǎn)品，以及分享企業(yè)專用的工具和專有的技術(shù)。作業(yè)協(xié)同作用，這種作用產(chǎn)生于充分地利用已有的人員和設(shè)備，共享由經(jīng)驗(yàn)曲線照成的優(yōu)勢等。銷售協(xié)同作用，這種作用產(chǎn)生于企業(yè)的產(chǎn)品使用共同的銷售渠道、銷售機(jī)構(gòu)和推銷手段。這樣，企業(yè)便可以少花些促銷費(fèi)用，獲得較大的收益。這三種協(xié)同作用實(shí)際上市發(fā)生在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)過程的三個(gè)階段上，說明企業(yè)在每個(gè)階段上都可以形成自己的協(xié)同作用。管理協(xié)調(diào)作用，這種協(xié)調(diào)作用不能用簡單的定量公式明確的表示出來，但的確是相當(dāng)重要的協(xié)調(diào)作用。協(xié)調(diào)的目的是2+2=5的效應(yīng)，盡量避免出現(xiàn)負(fù)值?？傊?，協(xié)同作用是決定企業(yè)效率的首要因素，并在企業(yè)各種特殊能力與產(chǎn)品和市場之間形成與發(fā)展。企業(yè)管理人員認(rèn)識到這四個(gè)構(gòu)成要素存在于企業(yè)各個(gè)層次的戰(zhàn)略之中。最后，對于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施與管控，這需要我們做好多工作，有如下：行業(yè)與競爭分析，企業(yè)資源與能力分析、競爭戰(zhàn)略的出臺（包含：不同行業(yè)的戰(zhàn)略競爭；跨國，跨區(qū)域競爭戰(zhàn)略；公司戰(zhàn)略與優(yōu)勢）、戰(zhàn)略的評價(jià)與選擇、戰(zhàn)略的實(shí)施與控制、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)、并在實(shí)際操作中需注意：1領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略相適應(yīng)結(jié)束語：我們集團(tuán)正處于組織構(gòu)架確立完善，流程化和制度化建立階段，現(xiàn)在基本框架已經(jīng)形成，剩余的就是如何執(zhí)行，如何落實(shí)。通過上述對企業(yè)戰(zhàn)略管理的學(xué)習(xí)，讓我進(jìn)一步的加深知識的同時(shí)，也明白了工作的重心，那就是，輔助領(lǐng)導(dǎo)嚴(yán)格執(zhí)行制度，并在實(shí)踐中不斷完善，穩(wěn)步推進(jìn)制度、并一一落實(shí)，嚴(yán)格執(zhí)行完整的獎(jiǎng)懲制度，在工作中形成良好的制度感，高度的責(zé)任感，細(xì)心，用心完成工作，形成系統(tǒng)化，做集團(tuán)流水化作業(yè)中的有義務(wù)的一員，一份子。第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理通常又被稱為戰(zhàn)略管理，是決策層次最高的一種管理，包括確定戰(zhàn)略性的目標(biāo)，發(fā)展并執(zhí)行戰(zhàn)略性的計(jì)劃來達(dá)成目標(biāo)。所謂“戰(zhàn)略性”，相對于“戰(zhàn)術(shù)性”，考量上有更大、更長遠(yuǎn)的涵義。其中決策，指做出決定或選擇，是一種“在各種替代方案中考慮各項(xiàng)因素作出選擇”的認(rèn)知、思考過程。每個(gè)決策過程都會以產(chǎn)生最終決定、選取最終選擇為目標(biāo)。而這些選擇的形式可以是一種行動(dòng)或選取的意見。決策者做決定之前，往往面臨不同的方案和選擇、以及有關(guān)其決定后果的某種程度上的不確定性；決策者需要對各種選擇的利弊、風(fēng)險(xiǎn)做出權(quán)衡，以期達(dá)到最優(yōu)的決策結(jié)果。決策可被定義為在數(shù)個(gè)方案中做選擇的心理過程，亦稱:認(rèn)知過程。每個(gè)“決策過程”最后都會得到一個(gè)“決擇”。此“決擇”可以是一個(gè)“行為”，也可以是一個(gè)“意見”。戰(zhàn)略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。在西方，“strategy”一詞源于希臘語“strategos”，意為軍事將領(lǐng)、地方行政長官。后來演變成軍事術(shù)語，指軍事將領(lǐng)指揮軍隊(duì)作戰(zhàn)的謀略。公元579年，羅馬皇帝毛萊斯用拉丁文寫了一本名為《stratajicon》的書，被認(rèn)為是西方第一本戰(zhàn)略著作。在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠(yuǎn)，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，略指“謀略”。春秋時(shí)期孫武的《孫子兵法》被認(rèn)為是中國最早對戰(zhàn)略進(jìn)行全局籌劃的著作。在現(xiàn)代，“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。戰(zhàn)略在管理學(xué)上一樣有用。所謂商場如戰(zhàn)場，所以第一就是樹立戰(zhàn)略的意識。我認(rèn)為戰(zhàn)略意識一定程度是就是長遠(yuǎn)意識，做為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者一定要從長遠(yuǎn)角度為企業(yè)制定計(jì)劃，其中包括銷售戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略等等。擁有戰(zhàn)略的意識就幫助你在未來的路上占領(lǐng)了先機(jī)。企業(yè)戰(zhàn)略是1965年美國管理學(xué)家安索夫在《企業(yè)戰(zhàn)略論》中最早指出。經(jīng)過多年的發(fā)展，目前的含義一般是指企業(yè)為謀求長期生存和發(fā)展，在對外部環(huán)境和內(nèi)部資源條件分析研究的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的目標(biāo)、經(jīng)營方向、重大經(jīng)營方針、實(shí)施步驟作出總體性的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略是用管理手段對管理進(jìn)行界定，其對象為企業(yè)整體以及和企業(yè)有關(guān)的全部活動(dòng)，應(yīng)具有對整體市場的綜觀全局的能力，其中包含了對所有企業(yè)運(yùn)作的商業(yè)元素與關(guān)系的透視性、相關(guān)性、前瞻性、客觀性的思維。戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，包括戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施兩部分。根據(jù)美國管理科學(xué)院工商政策與戰(zhàn)略分部的說法，戰(zhàn)略管理學(xué)科主要關(guān)心的是總經(jīng)理的角色及其遇到的管理問題，主要包括以下八個(gè)方面的內(nèi)容：戰(zhàn)略制定與實(shí)施；戰(zhàn)略計(jì)劃與決策過程；戰(zhàn)略控制與激勵(lì)；資源分配；多角化與業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略；競爭戰(zhàn)略；總經(jīng)理的遴選及其行為；高級管理層的組成過程及狀況。從整個(gè)企業(yè)發(fā)展角度來看，戰(zhàn)略管理是一種相對的應(yīng)用模式，根據(jù)相應(yīng)的規(guī)劃和設(shè)計(jì)戰(zhàn)略管理會對整個(gè)相對的企業(yè)戰(zhàn)略起到很好的提示和調(diào)整，因此促進(jìn)戰(zhàn)略管理的發(fā)展是一個(gè)必要的程序，戰(zhàn)略發(fā)展的過程大概經(jīng)過了，戰(zhàn)略初級階段，戰(zhàn)略修整階段，戰(zhàn)略規(guī)劃和設(shè)計(jì)階段，戰(zhàn)略最終出臺。那么怎樣的企業(yè)戰(zhàn)略管理算是優(yōu)秀的呢，我們以聯(lián)想集團(tuán)有限公司為例，介紹一下戰(zhàn)略管理四要素分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析。一，戰(zhàn)略管理（一）：是聯(lián)想的核心業(yè)務(wù),包括個(gè)人電腦及相關(guān)產(chǎn)品(筆記本、服務(wù)器、外部設(shè)備等)業(yè)務(wù),是聯(lián)想非常擅長并已具有較強(qiáng)競爭力的業(yè)務(wù),這類業(yè)務(wù)將舉全公司之力保證它的競爭力不斷加強(qiáng),保證它源源不斷地為公司貢獻(xiàn)利潤和現(xiàn)金流,這類業(yè)務(wù)合并了上一個(gè)三年規(guī)劃中的商用IT和消費(fèi)IT。：是聯(lián)想要重點(diǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù),能夠很好地借用原來的競爭力,同時(shí)與核心業(yè)務(wù)有很多類似之處的產(chǎn)品業(yè)務(wù),這幾年將主要集中在移動(dòng)通訊設(shè)備業(yè)務(wù)上,這類業(yè)務(wù)重在規(guī)模的成長和競爭力的建立,除了公司管理資源的全力保障以外,還需要投入相應(yīng)的財(cái)務(wù)資源。：聯(lián)想把包括IT服務(wù)、軟件外包、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品等在內(nèi)的其他業(yè)務(wù)歸為第三類,這類業(yè)務(wù),未來可能有好的市場潛力,但目前與公司核心業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)規(guī)律、發(fā)展階段和管理模式上還有一定差異。對于這類業(yè)務(wù),將以更加靈活的機(jī)制來促進(jìn)其健康發(fā)展。（二）資源配置企業(yè)資源的配置，很大程度上體現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略選擇，同時(shí)也會對一個(gè)公司的未來發(fā)展，核心競爭力的培養(yǎng)產(chǎn)生很大的影響。聯(lián)想公司在過去20多年中,共經(jīng)過兩次重大戰(zhàn)略改革:進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)及轉(zhuǎn)型IT服務(wù)，兩次變革，聯(lián)想都投入了大量的人力，財(cái)力等資源，但兩次最終都以轉(zhuǎn)型失敗告終。2004年聯(lián)想再次提出新的戰(zhàn)略改革：回歸PC，并于同年宣布收購IBM旗下的PC業(yè)務(wù)。自此，聯(lián)想將企業(yè)資源重點(diǎn)投入企業(yè)的優(yōu)勢業(yè)務(wù)—PC業(yè)務(wù)。但由于“蛇吞象”的收購形式，加上IBM與聯(lián)想在公司文化等方面矛盾沖突，使聯(lián)想在收購IBMPC業(yè)務(wù)及之后的數(shù)年中，企業(yè)資源始終大量消耗與兩個(gè)企業(yè)間的融合過程，而無法重點(diǎn)投入PC產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)及新，舊市場的開發(fā)與維護(hù)，從而導(dǎo)致聯(lián)想未能在20042007年P(guān)C產(chǎn)品的消費(fèi)大年把握市場機(jī)遇。雖然聯(lián)想未能這一把握機(jī)會，但基于PC產(chǎn)業(yè)未來繼續(xù)增長的潛力及聯(lián)想企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，未來聯(lián)想資源配置的重點(diǎn)在PC業(yè)務(wù)這一中心思想?yún)s依然無法動(dòng)搖。在新業(yè)務(wù)的開發(fā)商，聯(lián)想也有進(jìn)行投入：2009年1月收購了switchbox，雖然收購的原因并為透露，但著手未來新業(yè)務(wù)增長點(diǎn)的目的顯而易見。（三）競爭優(yōu)勢基于聯(lián)想的國際化進(jìn)程還在探索階段，這里談?dòng)懙酶偁巸?yōu)勢主要立足中國市場。：IBM作為高端技術(shù)的代表，聯(lián)想通過收購其PC業(yè)務(wù)，可以在最短時(shí)間內(nèi)擁有領(lǐng)先的PC生產(chǎn)技術(shù)。其次，聯(lián)想自身也擁有固定的研發(fā)團(tuán)隊(duì)為其產(chǎn)品做研發(fā)，因此在技術(shù)領(lǐng)域，聯(lián)想占有一定的領(lǐng)先優(yōu)勢。：聯(lián)想從1994年在全國各地發(fā)展代理商開始，就深刻體會到專賣店的形式對渠道管理的要求是嚴(yán)格的，不能僅靠“利益拉攏”來使加盟商與自己長期合作。其在隨后的渠道建設(shè)中建立了一整套完善的分銷體系，使加盟聯(lián)想的專賣店都能在第一時(shí)間得到聯(lián)想總部的技術(shù)支持；加盟商都能定期參加由聯(lián)想集團(tuán)組織的免費(fèi)的技術(shù)和店鋪管理學(xué)習(xí)，從而增加了兩者之間的聯(lián)系，也使得消費(fèi)者可以在任何一家聯(lián)想銷售商處得到最新的產(chǎn)品信息。（四）協(xié)同優(yōu)勢聯(lián)想控股旗下?lián)碛新?lián)想集團(tuán)，神州數(shù)碼，聯(lián)想投資，融科置地和弘毅投資五大公司。為了避免再次出現(xiàn)過去內(nèi)部業(yè)務(wù)沖突的格局，聯(lián)想控股對旗下每個(gè)公司的業(yè)務(wù)范圍都有著嚴(yán)格的界定。在保護(hù)聯(lián)想集團(tuán)的權(quán)益上更是費(fèi)盡心機(jī)。聯(lián)想控股對自己的定位是，一家戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的投資控股公司，初步涉及IT，投資，地產(chǎn)等三大行業(yè)，五大業(yè)務(wù)單元“非相關(guān)多元化”經(jīng)營。這五大公司之間聯(lián)系的紐帶無疑就是資本。通過相關(guān)多元化實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品融合，使它們共用一個(gè)產(chǎn)品線或共屬一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，這可以攤薄成本，實(shí)現(xiàn)節(jié)流。而透過資本的紐帶，從其他非相關(guān)多元化企業(yè)把資本注入聯(lián)想集團(tuán)，使得聯(lián)想集團(tuán)的資金鏈源源不斷，為其走向國際化得道路添磚加瓦。二，產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（一）現(xiàn)有競爭強(qiáng)度分析由于聯(lián)想已將企業(yè)的戰(zhàn)略選擇拉回以PC業(yè)務(wù)為主的競爭策略，這里主要以PC產(chǎn)業(yè)的競爭強(qiáng)度分析為主闡述。早期PC行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)品且規(guī)模較大的品牌企業(yè)有幾十家，其中知名的國內(nèi)品牌包括聯(lián)想，同方，方正，長城，宏基，華碩，神舟，TCL，七喜等，PC行業(yè)中，第一陣營的規(guī)?；瘧?zhàn)略于2004年下半年開始，市場深陷價(jià)格戰(zhàn)的泥潭，大量中小品牌的PC廠商在競爭中一夜“蒸發(fā)”。2004年聯(lián)想對于IBM的PC業(yè)務(wù)的并購，改變了全球競爭格局，構(gòu)架了戴爾，惠普，聯(lián)想三強(qiáng)鼎立的新格局。其中戴爾以直銷的經(jīng)營模式，低廉的成本打低價(jià)格策略在三強(qiáng)中表現(xiàn)突出，而惠普則以生產(chǎn)功能齊全的PC產(chǎn)品見長。（二）潛在進(jìn)入者分析PC行業(yè)未來將更注重規(guī)模，品牌，運(yùn)作，設(shè)計(jì)能力這些全局性的競爭要素，同時(shí)，隨著筆記本取代臺式機(jī)成為主流，只有具備全球運(yùn)作的實(shí)力，才能獲取產(chǎn)業(yè)資源的最優(yōu)組合，在PC行業(yè)里立足。從以上分析可以看出，PC行業(yè)對潛在進(jìn)入者在資本量，技術(shù)能力，品牌知名度等方面都有很高的進(jìn)入壁壘。只有在電子，家電等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)才最有可能成為PC行業(yè)的潛在進(jìn)入者。而PC市場依然繼續(xù)的價(jià)格戰(zhàn)，則是降低了PC行業(yè)的利潤獲取能力而削弱潛在進(jìn)入者的進(jìn)入積極性。因此，在近期PC行業(yè)潛在進(jìn)入者的進(jìn)入可能性不大。（三）供應(yīng)商分析：聯(lián)想通過借鑒戴爾模式，與零部件供應(yīng)商達(dá)成協(xié)議，通過讓供應(yīng)商將工廠建在聯(lián)想生產(chǎn)部附近，需要即取的合作方式，將零部件的儲存成本及風(fēng)險(xiǎn)與供應(yīng)商共擔(dān)。：2006年Intel與AMD在雙核技術(shù)上的競爭，使處于下游的PC產(chǎn)業(yè)中巨頭企業(yè)有了選擇權(quán)，更是象征了從此PC企業(yè)在與上游軟件壟斷企業(yè)的博弈中獲得了主動(dòng)權(quán)。（四）買方分析鑒于在現(xiàn)有PC三巨頭企業(yè)中有直銷及經(jīng)銷兩種分銷模式，故在此作分類分析：：現(xiàn)在PC行業(yè)的終端消費(fèi)者，正逐漸由企業(yè)商用逐步轉(zhuǎn)型為個(gè)人消費(fèi)用，大量的個(gè)人消費(fèi)將是PC行業(yè)又一次的銷售增長點(diǎn)。個(gè)人消費(fèi)者的特征是：對產(chǎn)品個(gè)性化要求較高，對價(jià)格變動(dòng)較敏感等。中國市場的消費(fèi)者，由于對PC最新科技的了解還未普及，因此標(biāo)準(zhǔn)化，專業(yè)化服務(wù)對其顯得尤為重要。：經(jīng)銷商作為專業(yè)化銷售商，其對市場有敏銳且深刻的了解和把握。經(jīng)銷商也PC生產(chǎn)企業(yè)間有著利益共存的關(guān)系，同時(shí)也分擔(dān)著PC生產(chǎn)企業(yè)的銷售風(fēng)險(xiǎn)。也正是由于這樣的關(guān)系，經(jīng)銷商與普通的終端消費(fèi)者而言有著明顯的價(jià)格談判能力。（五）替代品分析現(xiàn)在市場上還沒有PC的完全替代產(chǎn)品，但是可以替代PC部分功能的產(chǎn)品卻層出不窮。無論是智能手機(jī)擁有文件處理等功能還是移動(dòng)影音播放器的娛樂功能，都在一定程度上替代了PC產(chǎn)品對消費(fèi)者需求的滿足。而近期PC最大的功能替代產(chǎn)品便是新近出現(xiàn)的上網(wǎng)本，上網(wǎng)本的許多功能都與傳統(tǒng)PC機(jī)雷同，可以說就是一臺壓縮版的傳統(tǒng)PC機(jī)，又由于其輕巧便于攜帶而引發(fā)新一輪消費(fèi)高潮。以上就是通過戰(zhàn)略管理四要素分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析等方面的一些局部簡單分析研究所作的有關(guān)聯(lián)想集團(tuán)公司的戰(zhàn)略分析報(bào)告。由此我們可以清楚的看到重視對經(jīng)營環(huán)境的研究的重要性，由于戰(zhàn)略管理將企業(yè)的成長和發(fā)展納入了變化的環(huán)境之中，管理工作要以未來的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎(chǔ)，這就使企業(yè)管理者們重視對經(jīng)營環(huán)境的研究，正確地確定公司的發(fā)展方向，選擇公司合適的經(jīng)營領(lǐng)域或產(chǎn)品—市場領(lǐng)域，從而能更好地把握外部環(huán)境所提供的機(jī)會，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)對外部環(huán)境的適應(yīng)性，從而使二者達(dá)成最佳的結(jié)合。第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理工商管理學(xué)院 房地產(chǎn)經(jīng)營與管理1101陳燕榮2011090041企業(yè)戰(zhàn)略管理恒大供應(yīng)方討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)者的集中程度和本行業(yè)的集中程度。恒大地產(chǎn)對房地產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的合作商均進(jìn)行了全面了解和嚴(yán)格篩選，如在施工材料設(shè)備方面，與美標(biāo)、奧的斯、松下、海爾等建立了戰(zhàn)略合作聯(lián)盟；在產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，與世界第三大設(shè)計(jì)公司Skidmore、Owings amp。 Merrill LLP建立了合作；在施工單位遴選上，與中建總公司等國內(nèi)十大一級資質(zhì)施工企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟；在產(chǎn)品裝修上，與蘇州金螳螂、深圳廣田等中國建筑裝飾行業(yè)十大知名企業(yè)進(jìn)行了合作。供應(yīng)品的可替代程度。隨著物價(jià)的上漲，施工材料的價(jià)格也在不斷上漲，但是恒大與美標(biāo)、奧的斯、松下、海爾的合作時(shí)間長，合作量大，企業(yè)信譽(yù)好，加之以上四家企業(yè)之間的相互競爭，所以施工材料的價(jià)格對恒大的發(fā)展并不會造成較大的影響。供應(yīng)者對本行業(yè)的重要程度。恒大的施工單位都是有國內(nèi)一級資質(zhì)的。因?yàn)闃潜P的主要核心部分就是施工單位負(fù)責(zé)，他們決定著一座大樓的質(zhì)量，所以施工單位的談價(jià)能力較高。但是幾乎每一個(gè)房地產(chǎn)公司所雇用的施工單位價(jià)格都相差無幾，所以成本方面，大家應(yīng)該都不會相差很大。供應(yīng)者前向一體化的可能性。恒大的產(chǎn)品裝修一直都是公開招標(biāo)與長期合作相結(jié)合的。這樣的做法會將供應(yīng)商的談價(jià)能力降到最低，畢竟恒大是中國地產(chǎn)的二號種子，所以能和其取得長期合作的機(jī)會讓許多裝修公司十分渴求，所以競爭較大，這樣就會降低裝修公司的談價(jià)能力。行業(yè)內(nèi)企業(yè)后向一體化的可能性。首先，房地產(chǎn)的進(jìn)入與退出的壁壘很高，很難有企業(yè)能在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)入房地產(chǎn)市場并且搶占市場。其次，隨著近兩年政府對房地產(chǎn)的調(diào)控加劇和銀行對房地產(chǎn)的銀根緊縮，很少有人會再次冒險(xiǎn)進(jìn)入房地產(chǎn)市場。再者，在政策高壓、存貨高企和景氣下行的背景下，房地產(chǎn)行業(yè)已進(jìn)入去庫存時(shí)代成為不爭的事實(shí)，還有誰會冒天下之大不韙呢？所以新進(jìn)入者對恒大地產(chǎn)基本夠不上威脅，接下來的幾年將