關(guān)于推進(jìn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)會計基礎(chǔ)工作精細(xì)化管理的思考(編輯修改稿)
2024-10-24 22:21 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 決不相容職權(quán)的分離問題，對于不相容崗位的分工設(shè)置，不能因為業(yè)務(wù)少，工作量小而把各項業(yè)務(wù)一個人包攬，比如會計法規(guī)定出納人員不得兼任稽核，會計檔案保管和收入、支出、費用、債權(quán)債務(wù)賬目的登記工作，不得由一人辦理貨幣資金業(yè)務(wù)的全過程。因此，設(shè)置會計機構(gòu)要確保崗位分工明確，不相容職務(wù)要分開；實行印鑒分管，建立會計人員崗位責(zé)任制、內(nèi)部牽制制度、稽核制度等?？傊麈?zhèn)會計工作是各鎮(zhèn)財務(wù)管理工作的重要基礎(chǔ)，隨著會計改革的不斷深化，各鎮(zhèn)會計人員，要通過各鎮(zhèn)會計工作實踐，不斷提高業(yè)務(wù)能力，開拓視野，推行各鎮(zhèn)財務(wù)精細(xì)化管理工作，全面推進(jìn)財政管理制度的改革，逐步建立與社會主義市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的公共財政體制。供稿人：方睿 三合鎮(zhèn)財政所核算組會計郵箱：fang800523@ 郵編：723200地址：城固縣三合鎮(zhèn)財政所電話：09167292848第三篇：商業(yè)銀行運用管理會計推進(jìn)管理精細(xì)化商業(yè)銀行運用管理會計推進(jìn)管理精細(xì)化十幾年來，我國商業(yè)銀行在管理會計的理念、方法研究和業(yè)務(wù)推廣方面做了大量工作，取得了一定的成效。但由于管理會計這一西方管理方法與我國商業(yè)銀行經(jīng)營環(huán)境、組織架構(gòu)、經(jīng)營理念等有很多不完全契合的地方，造成移植應(yīng)用的困難。目前業(yè)內(nèi)討論的焦點多集中于如何盡可能準(zhǔn)確地進(jìn)行成本分?jǐn)偂⑷绾螛?gòu)建內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(FTP)利率曲線等，而不是從管理會計核心———落實責(zé)任制、強化預(yù)算管控、實現(xiàn)績效管理等方面入手進(jìn)行系統(tǒng)性規(guī)劃。本文通過構(gòu)建商業(yè)銀行管理會計應(yīng)用體系，為其最終落地、落實探究出路。構(gòu)建以“責(zé)任制”為基礎(chǔ)的責(zé)任體系對于銀行而言，上至一家分行、支行、部門，下至一個網(wǎng)點、一位客戶經(jīng)理，凡是管理上可以區(qū)分、責(zé)任上可以辨認(rèn)、業(yè)績可以考核的獨立個體，都可以劃分為責(zé)任中心。同時，為進(jìn)一步明確業(yè)務(wù)線責(zé)任定位，可將不同業(yè)務(wù)線與相應(yīng)部門進(jìn)行組合，形成以業(yè)務(wù)部門為主體的利潤中心。隨著管理技術(shù)的提升和精細(xì)化管理程度的需求，在采用內(nèi)部服務(wù)計價的模式下，可實現(xiàn)成本中心向利潤中心的轉(zhuǎn)換，從而實現(xiàn)多角度的管理評價。為了進(jìn)一步明確責(zé)任中心的經(jīng)營責(zé)任情況，需要對其經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行業(yè)務(wù)、收入、支出劃分，并對他們分工負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)劃、核算、控制和考核，從而貫徹銀行經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制。落實責(zé)任制的過程，便形成了以責(zé)任預(yù)算、責(zé)任成本控制和責(zé)任考核為一體的管理機制，以責(zé)任中心為基礎(chǔ)的管理會計循環(huán)得以有效運轉(zhuǎn)。貫穿以“多維度”為中心的核算分析體系作為經(jīng)營貨幣、經(jīng)營風(fēng)險的特殊企業(yè)，商業(yè)銀行特殊的組織架構(gòu)和經(jīng)營模式、獨特的產(chǎn)品形態(tài)和銷售模式、特有的收入和成本項目，決定了商業(yè)銀行責(zé)任制管理中更具特色的分析維度———機構(gòu)、業(yè)務(wù)線、渠道、產(chǎn)品、幣種、行業(yè)等多維度分析模式。多維度分析需要對銀行各個維度的盈利單元進(jìn)行涵蓋全收入、全成本的核算、分析和評估，貫穿于銀行整個經(jīng)營過程，促進(jìn)精細(xì)化管理的提升。例如，對單一客戶的分析評價可促進(jìn)銀行實施客戶分層管理和精準(zhǔn)營銷，對各個產(chǎn)品的盈利評價可幫助銀行實施科學(xué)定價，同時從效益角度準(zhǔn)確評價客戶經(jīng)理業(yè)績等。形成“前、中、后”為一體的管理循環(huán)從預(yù)算管理運行機制看，健全的預(yù)算組織架構(gòu)解決“誰管理”預(yù)算的問題，完善的預(yù)算管理制度解決“怎么管理”預(yù)算的問題，科學(xué)的責(zé)任中心體系則解決預(yù)算“管理誰”的問題，而責(zé)任制下的多維度盈利分析又為全面預(yù)算管理提供了更為廣闊的空間。上?？偛康刂罚荷虾Ｊ泻缈趨^(qū)花園路171號A3幢高頓教育電話：4006008011 網(wǎng)址：預(yù)算管理對象以多維度方向擴(kuò)展，與業(yè)務(wù)發(fā)展聯(lián)系更加緊密，形成機構(gòu)預(yù)算、業(yè)務(wù)線預(yù)算、產(chǎn)品預(yù)算、客戶預(yù)算等更為全面和精細(xì)化的預(yù)算管理體系。傳統(tǒng)以銀行整體預(yù)算為主、按業(yè)務(wù)規(guī)模分解下達(dá)分支機構(gòu)經(jīng)營目標(biāo)的預(yù)算模式將逐步向多維度預(yù)算、多維指標(biāo)下達(dá)的方式轉(zhuǎn)變。以事中控制為重點，提升全面成本管理的有效性。全面成本管理是對成本進(jìn)行全員、全過程、全方位的管理和控制。在管理會計責(zé)任中心體系下，明確責(zé)任中心成本的關(guān)鍵是進(jìn)行準(zhǔn)確成本計量和合理成本分?jǐn)?，而多維度盈利分析則是對成本分?jǐn)偺岢隽烁叩囊?。商業(yè)銀行作為資金融通的媒介、經(jīng)營風(fēng)險的特殊組織，其成本構(gòu)成具有一定特殊性。除了具有與工商企業(yè)相似的運營成本、稅務(wù)成本外，還包括內(nèi)部資金成本、風(fēng)險成本、資本成本等。商業(yè)銀行運營成本具有一定復(fù)雜性，導(dǎo)致其需要按合理規(guī)則進(jìn)行分?jǐn)偞_認(rèn)，這也是全面成本管理最為復(fù)雜和困難的環(huán)節(jié)，分?jǐn)傄?guī)則稍有不慎，決策依據(jù)則可能“南轅北轍”。所以，我們對待運營成本的分?jǐn)?，?yīng)持謹(jǐn)慎態(tài)度。第一，合理的成本屬性劃分是科學(xué)成本分?jǐn)偟那疤?。第二，堅持重要性、循序漸進(jìn)的原則是有效成本分?jǐn)偟幕颈Ｕ?。第三，采取差異化分?jǐn)偛呗允翘岣叱杀痉謹(jǐn)偨Y(jié)果應(yīng)用針對性的重要方法。以事后評價為落腳點，凸顯績效管理引領(lǐng)性?？冃Ч芾碜鳛楣芾頃媹?zhí)行事后評價的環(huán)節(jié)，是激發(fā)商業(yè)銀行發(fā)展動力的重要源泉。從目前商業(yè)銀行實踐看，經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系(KPI)和平衡計分卡(BSC)在績效管理中得到廣泛、普遍的應(yīng)用。目前，大多商業(yè)銀行已建立起以EVA為核心的機構(gòu)KPI指標(biāo)考核體系，但對于部門、業(yè)務(wù)條線、業(yè)務(wù)人員的考核方式則千差萬別，而管理會計多維度盈利評價體系的
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