【文章內(nèi)容簡介】 分析：從各個廠家今年召回的原因來看，廠商設計不合理、生產(chǎn)管理不嚴格、供應商零配件不合格是造成召回的三大原因。尤其是供應商的零配件不合格問題更是突出。——瘋狂擴展的管理文化一直以來，豐田的管理和質(zhì)量都是國內(nèi)外眾多企業(yè)爭相效仿和學習的榜樣。傳統(tǒng)的豐田從來不追求市場份額、利潤等短期利益，做決定也都是從長期著眼。正是憑借這種策略，豐田獲得了質(zhì)優(yōu)價廉的口碑。但從1995 年奧田碩擔任董事長開始，豐田家族低調(diào)、保守的行事作風被拋棄，開始經(jīng)歷從保守到激進的轉(zhuǎn)變。在瘋狂的擴張戰(zhàn)略目標下，速度和降低成本被放在了首位。在豐田急劇擴張的同時，一些隱憂被驕傲的經(jīng)營數(shù)字所取代。2005 —2009 年，是豐田擴張最快的 5 年，同時也是豐田在全球召回事件頻發(fā)的5年。盲目擴大規(guī)模又導致產(chǎn)能的大量過剩。據(jù)日本媒體報道，2007年2月，豐田宣布將在美國密西西比州建立其北美的第八家工廠。但到 2008 年，美國的汽車銷售陷入低迷，豐田在北美的庫存積壓嚴重，公司幾乎陷入全面產(chǎn)能過剩的境地。豐田虧損后受命挽救豐田的現(xiàn)任總裁豐田章男表示，過去的飛速擴張浪費了公司的資源。在市場競爭日趨激烈的背景下,企業(yè)的海外擴張是全球化發(fā)展戰(zhàn)略的需要，這有助于企業(yè)在全球范圍內(nèi)合理、有效地配置資源，提高效率,節(jié)約成本。但是與此同時,企業(yè)會同時面臨要素整合、成本控制、管理模式、文化沖突等問題,在擴大規(guī)模、提高產(chǎn)能的同時,必須將相關各個方面都整合好,協(xié)調(diào)好,才算是真正成功的擴張。企業(yè)規(guī)模的擴張幅度和速度不能超出自身監(jiān)管能力及人才培養(yǎng)速度。豐田汽車為了盡快登上世界第一的寶座,一味追求速度與規(guī)模,一方面通過“C CC21”(21 世紀成本競爭力 建設)控制成本來保持利潤,另一方面又不斷 增加產(chǎn)品類型、拓展新的業(yè)務區(qū)域。于是,相應的管理層次逐漸增多,公司組織結構也變得異常龐大,這 無疑大大 降低了企 業(yè)的運營 效率,而 更為致命 的是,由 于過分注重市場而忽視了產(chǎn)品本身,對產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)管也因此出現(xiàn)了漏洞。——淡化的“精益生產(chǎn)”談到豐田汽車,就不能不談它的“豐田生產(chǎn)方式”(TPS),又稱“精益生產(chǎn)方式”,該生產(chǎn)方式曾被奉為制造業(yè)的經(jīng)典,在世界廣為流行。所謂“豐田生產(chǎn)方式”,其核心思想是Jus t In Time(JIT),即只在需要的時候,按需要的數(shù)量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品。也就是說,緊密結合市場需求,在逐步改善、提高質(zhì)量的基礎 上,最大限度地降低成本,通過秉承自動化和準時化兩大理念來確保一定的收益?！柏S田生產(chǎn)方式”自20世紀后期推廣之后,成就了豐田汽車的飛速發(fā)展。不過,豐田汽車最初并沒有盲目擴張,而是在該生產(chǎn)方式的基礎上,養(yǎng)精蓄銳,在具備一定競爭實力之后,才果斷進軍海外市場。隨著豐田汽車在海外市場的 不斷擴張,“精益生產(chǎn) 方式”也隨之滲透到海外,豐田供應體系內(nèi)的零部件廠商要按此理念提供及時、高質(zhì)量的零部件,同時,各分公司與總部之間要保持信息暢通。比如在技術要求、產(chǎn)品質(zhì)量、成本控制、顧客投訴、售后服務等方面,都要與總公司建立及時、準確的聯(lián)系和溝通。但是,隨著豐田海外擴張規(guī)模的不斷擴大,整個生產(chǎn)、供應鏈條開始變得異常冗長、繁雜,對整個鏈條的掌控便成為豐田面臨的頭等難題。如果鏈條上任何一個環(huán)節(jié)出問題那將會拖累到很多環(huán)節(jié),且給企業(yè)造成無法估量的損失。無論是“腳墊門”、“踏板門”還是“剎車門”,都讓豐田汽車深陷召回泥潭,而精益生產(chǎn)方式在海外市場的適用性也因此受到質(zhì)疑。豐田在高速擴張的過程 中,成功實現(xiàn)了成本控制和利潤最大化,但卻在一定程度上忽視了產(chǎn)品 品質(zhì)和監(jiān)管等細節(jié),而被忽視的恰恰是精益生產(chǎn)方式得以存在和發(fā)展的保障。盡管不能因為有“召回門”就對精益生產(chǎn) 方式全盤否定,但是也 必須正視這種生產(chǎn)及管理 方式給豐田帶來的困境。精益生產(chǎn)應該是將質(zhì)量監(jiān)管、品質(zhì)監(jiān)管、效率監(jiān)管等貫穿于生產(chǎn)過程的始終。但是隨著零部件通用平臺的發(fā)展,利益追求似乎超越了對品質(zhì)的掌控,豐田生產(chǎn)方式在成本、利潤、競爭等多重壓力的共同作用之下,逐漸偏離了原來的軌道,這是大家都不愿看到的結果。——零部件通用的成本控制模式豐田汽車快速擴張的主要方式是在海外直接設廠生產(chǎn)。在市場競爭與追逐利潤的雙重壓力下,豐田汽車盡最大可能壓縮生產(chǎn)成本,措 施之一便是直接在當?shù)夭少徚悴考?并形成整車生產(chǎn)與零部 件供應商專業(yè)化協(xié)作的關系 ,逐步搭建起零部件的通用平臺, 即在不同級別的車型上采用相同零部件供應商,建立全球化的零部件供應體系。企業(yè)與供貨商的這種專業(yè)化協(xié)作, 利于他們共同面對市場, 降低成本。在過去的5年里為豐田節(jié)約了100億美元,保證了豐田近年來利潤額的持續(xù)上升。也正是在他的這種成本控制模式之下,豐田汽車才以低成本優(yōu)勢趕超美國通用。但是輝煌的背后,卻隱藏著相當大的風險。為盡可能的壓縮成本以獲取高額利潤，豐田大量使用低價位產(chǎn)品的供貨商,因此產(chǎn)品質(zhì)量難以保證。一個小部件的失誤,使得一系列使用同種零件的汽車受到牽連。據(jù) 外電報道 ,這次大范圍召回的部分車型,如漢蘭達、卡羅拉、凱美瑞、RAV4 等所使用的油門踏板均是由美國印第安納州的零 件生產(chǎn)商CTS 公司獨家供應的,足以說明該零部件通用平臺的先天不足。當前汽車產(chǎn)業(yè)已經(jīng)逐步實現(xiàn)全球化的生產(chǎn)與經(jīng)營 ,產(chǎn)業(yè)分工越來越細、產(chǎn) 業(yè)供應鏈越來越長,競爭越來越激烈。為降低成本、提高市場占有率,除了改進自身技術,加強內(nèi)部管理之外,降低原材料和零配件的成本就成為各大車企的重要選擇。而汽車廠商在此過 程中,面臨的首要問題就是對分 布于全球范圍內(nèi)的零部件供應商進行質(zhì)量監(jiān)督與控制。豐田危機告誡我們,整車生產(chǎn)企業(yè)與零部件供貨商的緊密合作關系，零部件通用化是一把雙刃劍,在為企業(yè)降低成本、帶來可觀利潤的同時,也會使企業(yè)置身于潛在的危險之中。在利用全球性的生產(chǎn)、供應網(wǎng)絡發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢的同時,任何企業(yè)都要恪守“質(zhì)量第一”的生命線。只有這樣,企業(yè)才會在激烈的國際競爭中真正立足。——突發(fā)事件應急處理機制不足此次由召回演變?yōu)槲C的另一個重要原因,是豐田高層處理危機的態(tài)度。豐田汽車的剎車失靈、高速暴沖等問題早就見諸媒體,但這似乎并沒有引起豐田公司高層領導的重視。2009年 8月美國的豐田車主一家四口亡于車禍,豐田公司于兩個月后才迫于美國政府和公眾壓力作出回應。即使豐田汽車開始大規(guī)模召回,公司總裁也沒有立即現(xiàn)身,這顯然不符合危機處理的“速度第一”原則。豐田汽車之后又因油門踏板、剎車系統(tǒng)有問題大批召回,危機已經(jīng)愈演愈烈。直到今年1月30日全球召回540萬輛汽車后,豐田公司才認識到問題的嚴重性,公司總裁豐田章男才首次在達沃斯世界經(jīng)濟論壇上道歉。對豐田公司來講,事情發(fā)展到現(xiàn)在這個結果是出乎意料的,而這又恰恰是豐田管理層最初采取的回避態(tài)度所招致的惡果。面對一系列汽車質(zhì)量和安全問題,他們沒有主動、積極面對,而是一拖再拖,“質(zhì)量第一”、“顧客至上” 成了空話。危機發(fā)生后,消費者首先關心的是企業(yè)的態(tài)度。如果企業(yè)能夠站在受害者 的立場上表示同情和安慰,勇于披露信息和承擔責任,主動向消費者致歉，便很容易贏得理解和信任。豐田公司最初猶抱琵琶半遮面的態(tài)度無疑是作繭自縛,導致其陷入 70 多年發(fā)展史上最為嚴峻的品牌信任危機。“召回門”事件對我國企業(yè)的啟示通過豐田事件，中國企業(yè)應該吸取以下教訓。（一）樹立“循序漸進”的控制文化企業(yè)的長遠發(fā)展要有正確的理念。豐田汽車創(chuàng)造了精益生產(chǎn)的理念，但在瘋狂擴張的背后，卻丟掉了精益生產(chǎn)的實質(zhì)。豐田的快速增長已經(jīng)超出了自身管理結構所能承受的限度。在企業(yè)的發(fā)展擴張中，不僅要重視傳播技術，更要注重管理理念的確立和跟進。再先進的技術，如果沒有正確的理念作統(tǒng)領，是不會為企業(yè)帶來長久的利潤的。企業(yè)在發(fā)展壯大的同時必須樹立和培養(yǎng)積極向上的價值觀和社會責任感，樹立現(xiàn)代管理理念。（二）突出“重視質(zhì)量”的風險意識豐田此次大規(guī)模的召回事件告誡我們以犧牲產(chǎn)品質(zhì)量和安全為代價換來的產(chǎn)能擴大、成本降低和利潤提高，是不能支撐企業(yè)長遠發(fā)展的。當產(chǎn)品質(zhì)量遭受廣泛的質(zhì)疑，召回頻發(fā)時，一切的降低成本、追求利潤都是空話。磨刀不誤砍柴功。目前，中國汽車市場正飛速發(fā)展，國內(nèi)車企紛紛制定了雄心勃勃的增產(chǎn)計劃。希望國內(nèi)車企以豐田召回事件為戒，切實確保產(chǎn)品質(zhì)量，生產(chǎn)出真正質(zhì)優(yōu)價廉的汽車。一向以質(zhì)量穩(wěn)定著稱的豐田汽車卻遭遇了質(zhì)量瓶頸，令人深思。我們在學習經(jīng)驗的同時，更要善于總結教訓，以便警示我們的企業(yè)在源頭上把好質(zhì)量關，把隱患消除在產(chǎn)品出廠之前?，F(xiàn)在，國內(nèi)企業(yè)正在進行積極的國際擴張，正處在從“中國制造”向“中國創(chuàng)造”進行轉(zhuǎn)變的關鍵時刻，更應該在產(chǎn)品質(zhì)量上下功夫。忽視質(zhì)量的“ 中國制造”，不僅難以立足國內(nèi)，更談不上走向世界，完成“中國創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)變。豐田汽車的“召回門”，應該成為我國產(chǎn)品走向世界的前車之鑒。（三）采取符合國情的質(zhì)量控制活動學習發(fā)達國家先進的生產(chǎn)技術和管理經(jīng)驗是有必要的，但在學習過程中不要忘記我國的國情，否則很容易“水土不服”。前幾年我國企業(yè)盲目地上 ERP、“精益生產(chǎn)”等管理項目，其結果是多數(shù)企業(yè)以失敗而告終，浪費了寶貴的時間和精力。我國的企業(yè)要善于總結國外企業(yè)的經(jīng)驗和教訓，立足我們的國情和國策，而不是一味的盲從，要努力做到學以致用第四篇：內(nèi)部控制案例(1)三九集團的財務危機從1992年開始，三九企業(yè)集團在短短幾年時間里，通過收購兼并企業(yè)，形成醫(yī)藥、汽車、食品、酒業(yè)、飯店、農(nóng)業(yè)，房產(chǎn)等幾大產(chǎn)業(yè)并舉的格局。但是，2004年4月14日，三九醫(yī)藥（000999）發(fā)出公告：，目前公司大股東三九藥業(yè)及三九集團（三九藥業(yè)是三九集團的全資公司）所持有的公司部分股權已被司法機關凍結。至此，整個三九集團的財務危機全面爆發(fā)。截至危機爆發(fā)之前，三九企業(yè)集團約有400多家公司，實行五級公司管理體系，其三級以下的財務管理已嚴重失控；三九系深圳本地債權銀行貸款已從98億升至107億，而遍布全國的三九系子公司和控股公司的貸款和貸款擔保約在60億至70億之間，兩者合計，整個三九系貸款和貸款擔保余額約為180億元。三九集團總裁趙新先曾在債務**發(fā)生后對外表示，“你們（銀行）都給我錢，使我頭腦發(fā)熱，我盲目上項目?！卑咐喸u：三九集團財務危機的爆發(fā)可以歸納為幾個主要原因：（1）集團財務管理失控；（2）多元化投資（非主業(yè)/非相關性投資）擴張的戰(zhàn)略失誤；（3）集團過度投資引起的過度負債。另外，從我國國有上市公司的發(fā)展環(huán)境來看，中國金融體制對國有上市公司的盲目投資、快速膨脹起到了推波助瀾的作用。（2）華源集團的信用危機華源集團成立于1992年，在總裁周玉成的帶領下華源集團13年間總資產(chǎn)猛增到567億元，資產(chǎn)翻了404倍，旗下?lián)碛?家上市公司；集團業(yè)務跳出紡織產(chǎn)業(yè)，拓展至農(nóng)業(yè)機械、醫(yī)藥等全新領域，成為名副其實的“國企大系”。進入21世紀以來，華源更以“大生命產(chǎn)業(yè)”示人，躍居為中國最大的醫(yī)藥集團。但是2005年9月中旬，；此筆貸款是當年華源為收購上藥集團而貸，因年初財政部檢查事件，加之銀行信貸整體收緊，作為華源最大貸款行之一的上海銀行擔心華源無力還貸，遂加緊催收貸款；從而引發(fā)了華源集團的信用危機。國資委指定德勤會計師事務所對華源集團做清產(chǎn)核資工作，清理報告顯示：截至2005年9月20日，華源集團合并財務報表的凈資產(chǎn)25億元，（，）。另一方面，旗下8家上市公司的應收賬款、其他應收款、即這些上市公司的凈資產(chǎn)幾乎已被掏空。據(jù)財政部2005年會計信息質(zhì)量檢查公報披露：中國華源集團財務管理混亂，內(nèi)部控制薄弱，部分下屬子公司為達到融資和完成考核指標等目的，大量采用虛計收入、少計費用、不良資產(chǎn)巨額掛賬等手段蓄意進行會計造假，導致報表虛盈實虧，會計信息嚴重失真。案例簡評：華源集團13年來高度依賴銀行貸款支撐，在其日益陌生的產(chǎn)業(yè)領域，不斷 “并購－重組－上市－整合”，實則是有并購無重組、有上市無整合。華源集團長期以來以短貸長投支撐其快速擴張，最終引發(fā)整個集團資金鏈的斷裂。華源集團事件的核心原因：（1）過度投資引發(fā)過度負債，投資項目收益率低、負債率高，說明華源集團戰(zhàn)略決策的失誤；（2）并購無重組、上市無整合，說明華源集團的投資管理控制失效；（3）華源集團下屬公司因融資和業(yè)績壓力而財務造假，應當是受到管理層的驅(qū)使。（3）澳柯瑪大股東資金占用2006年4月14日，G澳柯瑪（）發(fā)布重大事項公告：公司接到青島人民政府國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會《關于青島澳柯瑪集團公司占用上市公司資金處置事項的決定》，青島市人民政府將采取措施化解澳柯瑪集團面臨的困難。至此，澳柯瑪危機事件公開化。澳柯瑪危機的最直接導火索。澳柯瑪集團利用大股東優(yōu)勢，占用上市子公司的資金，用于非關聯(lián)性多元化投資（包括家用電器、鋰電池、電動自行車、海洋生物、房地產(chǎn)、金融投資等），投資決策失誤造成巨大損失。資金鏈斷裂、巨額債務、高層變動、投資失誤、多元化困局等眾多因素，使得澳柯瑪形勢異常危急。澳柯瑪癥結并非僅僅是多元化投資下資金問題，關鍵問題還有自身的管理模式，是魯群生近17年的家長式管理模式。魯群生在特定環(huán)境中創(chuàng)業(yè)成功，然而在擴張中缺乏應有的