【文章內容簡介】 準。對于無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出，不予支付。第五十九條在執(zhí)行預算的過程中，由于市場環(huán)境、經營條件、政策因素、公司經營方針等預算的編制基礎發(fā)生重大變化，或出現不可抗力，將導致預算結果產生重大偏差的，公司預算方案需要進行調整。（一）分公司各工程處和各職能部門出現例外情況時，向分公司財務管理處提出申請，分公司財務管理處根據例外事項的性質和對預算的影響程度，區(qū)別情況對待。1．如果例外事項影響較小，本制度第四十八條第四款所述費用預留可以滿足，經分公司總經理批準，動用分公司費用預留予以滿足，不申請調整預算。2．如果出現重大例外事項，由各分公司和各職能部門向公司提出預算調整申請報告，闡述預算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執(zhí)行造成的影響和申請調整預算的幅度。（二）公司財務管理處對各分公司和各職能部門的預算調整申請經過審核分析后，根據例外事項的性質和對預算的影響程度，區(qū)別情況對待。1．對于各分公司和各只能部門所提出的例外事項，如果對預算的影響較小，本制度第五十條第一款所述費用預留可以滿足，經公司總經理批準，動用公司費用預留，不進行調整預算。2．如果出現上述重大例外事項，對公司的預算產生實質性影響，由公司財務管理處匯總由各分公司和各職能部門所上報的預算調整申請報告，詳細說明情況，擬訂預算調整方案，報公司財務總監(jiān)批準后，提請預算委員會召開會議討論，批準后下發(fā)執(zhí)行。第六十條在一個預算期內，公司一般只進行一次預算調整。預算委員會在審查預算調整時，堅持以下原則：（一）目標一致原則，即預算調整事項不能偏離公司發(fā)展戰(zhàn)略和財務目標的要求；（二）講求經濟原則，即預算調整方案在經濟上應當能夠實現最優(yōu)化；（三）責任落實原則，即對常規(guī)事項產生的預算執(zhí)行差異，應當責成預算執(zhí)行單位自行采取措施加以解決；（四）例外管理原則，即將預算調整的重點放在預算執(zhí)行中出現的重要的、不正常的、不符合常規(guī)的關鍵性差異方面。第七章 全面預算的記錄與考核第六十一條為了便于預算執(zhí)行結果的統計與考核，公司總部和分公司的會計核算處在進行正常的會計核算之外，還必須進行責任會計記錄。第六十二條公司承攬的工程，按內部轉移價格分割后，責任收入由公司總部和分公司分別入帳，公司下達到分公司和分公司自攬的工程項目，按內部轉移價格分割后，責任收入分別計入分公司和工程處。（一）公司下達到分公司的工程，在公司考核分公司的責任收入、分公司考核工程處的責任收入時，按工程進度確認收入，與工程款的 回收無關。（二）在公司總部的責任核算中，公司總部的全部工程收入，都計入市場部，但收入的確認堅持收付實現制原則，以促使市場部及時收款。（三）由分公司承攬的工程，公司在確認分公司的責任收入時，完全按照收付實現制原則。（四）在分公司內部的責任核算中，在確認工程處和市場部的責任收入時，部分按工程進度確認，部分按收付實現制原則確認，具體比例和方法由各分公司財務管理處制定，報本公司預算工作小組討論決定。第六十三條公司和分公司的各職能部門是費用中心，公司在進行費用核算時，管理費用除按費用項目進行二級明細核算外，還必須按各職能部門進行明細核算。營銷費用全部計入市場部，財務費用全部計入財務管理處。分公司的有關費用比照這一辦法進行核算。第六十四條公司總部職能部門所發(fā)生的費用，全部納入公司總部預算范圍，不再下劃到分公司，分公司發(fā)生的全部費用，作為分公司可控費用，納入分公司預算范圍。第六十五條工程處發(fā)生的費用，按可控原則，歸集到工程處或分公司，原則上，工程處的行政性費用開支全部納入工程處預算，工程成本中的過江河、橋梁、鐵路、公路等設施的大額賠補費，可以由分公司出面協調，不納入工程處預算，具體責任成本的范圍在編制預算時，由分公司財務管理處提出，并報預算工作組會議討論決定。第六十六條由幾個工程處承擔的大工程項目，需要成立指揮部的，指揮部所發(fā)生的費用，不納入各工程處預算，作為例外項目，由分公司總經理審批。由幾個分公司承擔的項目，需要公司總部成立工程指揮部的，指揮部所發(fā)生的費用，不納入各分公司預算，作為例外項目，由公司總經理審批第六十七條一個工程處的工程項目，工程成本定額下達給工程項目經理，由項目經理對工程成本負責。工程處處長應該指定項目小組內一人為項目內勤，負責管理工程備用金、收集工程原始憑證、記錄工程原始檔案，以便于工程項目的管理和責任成本的核算。第六十八條為了加強全面預算的執(zhí)行與控制，公司建立全面預算報告制度。（一）各分公司會計核算處每月向財務管理處報送公司內部各職能部門、各工程處的全面預算執(zhí)行情況資料。（二）分公司財務管理處對會計核算處報送的預算執(zhí)行資料進行匯總分析，形成預算執(zhí)行情況報表，上報分公司經理和公司財務管理處。（三）公司總部會計核算處每月向公司財務管理處報送公司總部各職能部門的預算執(zhí)行情況資料。（四）公司總部財務管理處匯總上述資料和報表，編制公司總的預算執(zhí)行情況報表，上報公司總經理辦公會。（五）條件成熟時，公司每月召開預算工作組會議，討論預算執(zhí)行中發(fā)生的問題，查找問題形成的原因，提出改進的措施和建議，預算執(zhí)行情況報表由公司財務管理處上報給預算工作組會議。第六十九條公司審計部定期或不定期審計分公司和各職能部門對公司各項制度的執(zhí)行情況，鑒證分公司和各職能部門上報的預算預算執(zhí)行情況報表的真實性。第七十條審計工作結束后，應該出具內部審計報告，詳細說明審計中發(fā)現的問題、這些問題對預算執(zhí)行結果的影響及處理意見，審計報告應該提交給預算委員會。第七十一條分公司和工程處是利潤中心，其考核指標以利潤指標為核心。（一）分公司考核指標包括效益指標和規(guī)模指標兩大類，效益指標以資產報酬率為主，規(guī)模指標以總收入和利潤總額為主，具體考核指標及權重在每年編制預算時，由公司財務管理處提出并報預算委員會批準。（二）工程處考核指標主要是利潤總額和總收入，具體考核指標及權重在每年編制預算時，由分公司財務管理處提出并報預算工作組會議討論通過。（三）在計算分公司和工程處的全面預算考核指標時，有關收入和成本費用指標的確認，按照前述第六十三條到第六十八條所述原則和方法進行。第七十二條公司和分公司的職能部門，考核其完成既定任務的費用預算完成情況，其考核成績的高低，取決于其費用預算的完成情況和進行360度打分的分值，二者的權重由預算工作組會議討論決定。但市場部和審計部例外。（一）公司總部和分公司的市場部不接受360度打分，考核其完成既定收入任務的費用預算完成情況，其考核成績的高低，取決于其收入預算和費用預算的完成情況，二者的權重由預算工作組會議討論決定。（二）審計部不接受360度打分，考核其完成審計委員會交辦審計任務的費用預算完成情況，其考核成績的高低，取決于審計委員會對審計部工作的評價和費用預算的完成情況，二者的權重由預算工作組會議討論決定。第七十三條工程項目小組是成本中心，考核其工程定額成本的完成情況。（一）公司總部承攬的工程，在工程下達給各分公司之前，由公司總部財務管理處和工程管理部套定額、計算工程成本定額。分公司和工程處承攬的工程，在工程下達給工程處之前，由分公司財務管理部和工程管理部套定額計算工程成本定額。（二）項目經理的考核，通過匯總其內全部項目的工程成本定額完成情況進行，其薪酬與工程成本定額完成情況掛鉤。1．衡量項目經理工程成本定額完成情況的核心指標是工程成本節(jié)約率。2．工程成本節(jié)約率=（定額成本—實際成本）/定額成本100%。3．工程成本節(jié)約率要按照成本項目分別計算，然后加權平均，計算項目經理的綜合成本節(jié)約率，這一指標為負，表示成本超支，否則，表示成本節(jié)約。4．在每年末，各工程處要以項目經理為對象，匯總計算各項目經理的綜合工程成本節(jié)約率，作為決定其薪酬水平的重要依據。（三）在實際工程建設過程中，工程量、工程地形、氣候條件、地質條件、賠補情況等因素與計算工程定額成本時的預計情況有較大差別的，可以由實際承擔工程的工程項目小組提出詳細的情況說明，逐級上報工程處、分公司和公司總部，調整工程成本定額，出現分歧的，公司總部承攬工程由預算委員會仲裁，分公司承攬工程由總經理辦公會討論解決。（四）各工程處要加強對工程項目小組民工費的管理，財務部和公司審計部加強監(jiān)督。，應該視同公司職工管理，其勞務費標準由分公司人力資源部會同相關部門制定，會計核算處發(fā)放，不通過工程項目小組。，由各分公司制定嚴格的價格談判與確定制度，人力資源部、工程管理部、財務部和工程處應該配人參加，會計核算處根據有關合同支付承包勞務費。，必須在將人數、時間和勞務費標準等情況報工程處處長和財務經理批準后，方可執(zhí)行，會計核算處根據上述批準文件發(fā)放工資。工程項目內勤要參與勞務費標準的制定。，詳細記錄工程施工中，民工的使用與出勤情況，定期上報財務管理處。第七十四條各分公司和各職能部門的工資獎金總額，與本單位預算的完成情況掛鉤，具體辦法另行制定。下發(fā)執(zhí)行之前，應該送交預算委員會批準。第八章 附則第七十五條 本制度由公司財務部擬定，報董事會批準后執(zhí)行，解釋、修改權歸公司董事會。第七十六條 本制度自 年 月 日起實施。第三篇：全面預算管理制度目 錄第一章 總則............................................................第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 全面預算的管理體系............................................全面預算管理職責分工..........................................全面預算編報及審批程序........................................固定資產預算..................................................資金需求及現金流量預算..........................................預算的分析與考核................................................附則..........................................................全面預算管理制度第一章總則第一條 為了建立健全公司內部監(jiān)督約束機制，加強對施工等生產全過程的監(jiān)督與控制，減少經營風險，實現資本效益最大化，在公司內部實施全面預算管理制度。根據財務會計管理制度，結合公司實際情況，制定本制度。第二條本制度中的預算管理委員會、預算編制辦公室、預算考核辦公室是企業(yè)預算的管理機構。第三條 實施全面預算管理應遵循的原則量入為出，綜合平衡。即必須在對市場需求進行科學預測的基礎上，首先從工程預算著手，再考慮其他預算安排。全面預算，系統規(guī)劃。即預算必須完整、全面，凡與公司經營目標有關的經濟業(yè)務和事項，均應通過預算加以反映，同時注意各預算之間的協調?？茖W合理，實事求是。即在預算編制中既要考慮到行業(yè)的先進水平，同時也要結合本企業(yè)的實際情況和本地區(qū)的經濟發(fā)展狀況，使確定的預算目標通過努力可以達到。歸口管理，權責結合。即將確定的預算指標層層分解，責任落實到部門，落實到具體執(zhí)行的每個崗位和人員，最終形成預算責任制，同時賦予履行職責的權限，使崗位責任制度和全面預算管理制度有機結合，確保預算目標的完成。上下結合，統籌兼顧。在編制預算時，根據戰(zhàn)略規(guī)劃制定業(yè)績期望目標。根據編制要求、下一預算期間提出的目標和任務要求、對下一預算期間完成工程量、成本（費用）和利潤進行重新預測和估算，并在此基礎上編制預算。預