大學生人力資源：層次分析法在員工績效考核中的應用-以某通訊公司為例(編輯修改稿)
2025-01-09 01:26 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 開考評會對有關人員進行現(xiàn)場答辯和考評，或者通過相對正式的人事測評程序和方法對 候選人 考評。 績效考核的方法 考核的基本步驟為先由考核人本人對自己的工作及完成情況進行 “ 自我評價 ” ，之后由其直接上司根據(jù)其本人的工作表現(xiàn)給予其進一步的再認識。 因為各次考核者的地位、見解和角度不同，在各次考核結(jié)果上存在差異是很自然 。但是應力求考核結(jié)果 保持客觀與公正。如果兩者之間在某些問題上存在較大的差異，人力資源部將對此次考 核的分歧部分征求更上一級領導的意見，從而最終達到對本人負責的目的。 所有參與考核的人員都應 積極 配合 和 支持 人力資源部的 考核工作，認真對待問卷每一 項內(nèi)容，針對要求個人闡述觀點的條目，應盡量具體，明確，以達到 工作的期望值。每一環(huán)節(jié)的考核都必須是相互獨立，依次進行的，后次考核者無權對前次考核結(jié)果進行更改。各次的考核者都應該站在自己的地位上，依靠自己的信念，對事實進行獨立的判斷，做出真實的考核評價。 考核的結(jié)果，由人力資源部做最后的綜合分析，分數(shù)統(tǒng)計予以公布，保證考核的透明度。但具體的實施內(nèi)容及個人觀點將是保密的 ，以完全打消考核者在行使自己權利時的顧慮 。 績效考核的內(nèi)容 公司對各層員均從德、勤、績、能四方面考核， 普通 員工績效考核的具體內(nèi)容如下： 表 2－ 1 普通員工級效考核表 德 價值觀：忠實服從公司價值觀，自覺維護公司形象 責任心：具有極高的責任心，出色完成各項任務 基本知識：具備工作所需的實際知識，相關知識以及社會常識 基本技能：掌握工作技能及熟練程度 能 創(chuàng)新能力：具有較強的首創(chuàng)精神，銳意求新，開拓創(chuàng)新 勤 工作積極，善于學習：工作態(tài)度積極，具有較強的學習能力，始終堅持不懈 紀律性 ：無違反國家法律法規(guī)的行為，遵守公司規(guī)章制度 協(xié)作性：與其他部門（人）協(xié)作意識強，服務到位 績 工作質(zhì)量：工作無差錯，能迅速找到問題，工作細致，考慮問題全面 工作數(shù)量：完成目標任務的程度 資料來源： **移動通信有限公司人力資源部 績效考核結(jié)果 業(yè)績考核結(jié)果每月公布一次，部門行為考核結(jié)果（部門平均分）每月公布一次。員工行為考核結(jié)果每月通知到被考核員工個人，員工之間不應互相打聽。每月考核結(jié)果除了與員工當月收入有掛鉤以外，其綜合結(jié)果也是公司決定員工調(diào)整工資級別、職位升遷和人事調(diào)動的重要依據(jù) 。 3 績效考核中存在的問題 **移動通訊有限 公司人員結(jié)構(gòu)年輕，管理理念較新，有較好的管理基礎和較為完備的人力資源管理體系，公司的培訓、考核、薪酬體系已較為完備，但隨著公司的進一步發(fā)展，目前的人力資源管理制度已經(jīng)不能滿足需求，尤其是績效管理體系， 標準設計 、考核實施、結(jié)果應用等方面，問題都較多 。 績效考核系統(tǒng)本身存在的問題 考核指不當標設計 績效考核有一定的行為導向功能，要想引導員工正確的行為趨向，就必須根據(jù)企業(yè)目標確定與之相符的考核指標， 而且考核指標體系內(nèi)容要切合實際、全面而具體。但目前 公司制定的考核指標過于籠統(tǒng)，如在德這一指標包括很多方面，在設計考核 指標體系時不能進一步具體細分，致使考核者在評分時難以把握，致使不同的人在不同的時間對同一個被考核 者進行考核 時所得的分數(shù)卻不同，造成一定的考核 誤差。 考核指標模糊 考核標準模糊，不能做到量化考核 。 目前， 制訂 的考核標準， 采用描述性語言，這樣 考核者在評分時同樣難以把握，難免會有不公正的現(xiàn)象發(fā)生。另外，公司員工考核表是 幾年一貫制，這顯然是不合適的，不但不會激發(fā)員工的勞動積極性，反而會挫傷他們的積極性，適得其反。 績效考核實施中存在 的問題 無針對考核者的培訓 無針對考核者的培訓。盡管績效考核是一項非常重要的工作，但是由于領導的不重視，針對考核者和被考核 者所進行的必要的方法上的培訓和思想上的教育，卻很少或幾乎沒有，這樣就無法確?？荚u者真正掌握考評標準、原則、方法和有關紀律， 從而也無法確?？荚u者正確地實施績效考核，最終不可避免地導致一定的考核誤差，影響考核 結(jié)果的效度和信度，降低員工的公平感，挫傷他們的勞動積極性。 考核體系單一 員工的考核由該員工的上級來執(zhí)行，上級作為考核者進行考核 固然簡便直接，但是在許多情況下卻不一定公正準確。首先，由于員工的 工作情況只有其上級才能考評，因此上級的主觀判斷很容易影響績效考核 的結(jié)果；其次，上級不 一定能夠全面地了解員工的各個方面，尤其是上級掌握著對員工進行考核 的權力，員工就更不會將缺點暴露在面前； 第三，上級作為考核者，容易助長拉關系、走后門的不正之風。而且，考核 結(jié)果也缺乏來自其他方面的信息加以驗證。這些在考 核 活動中都不同程度地得到體現(xiàn)，甚至出現(xiàn)通過損害同級的利益來討好上級的現(xiàn)象。 績效考核結(jié)果反饋與處理中存在的問題 投訴系統(tǒng)不健全 投訴 系統(tǒng) 不完善，出現(xiàn)誤差忽視調(diào)整與校正。在考核實踐中，考核 誤差不可避免，常常會出現(xiàn)一個表 現(xiàn)良好的員工可能得分卻低于另一個表現(xiàn)稍差的員工。但是目前公司現(xiàn)有的 員工投訴系統(tǒng) 不健全，也忽視考評結(jié)果的檢測與校正，致使考核制度難以嚴格執(zhí)行，考核 誤差越來越嚴重，很多工作表現(xiàn)良好的員工甚感不公平，卻無處申訴，不僅嚴重挫傷他們的工作積極性，而且影響甚遠。 忽視考核后的面談 目前，公司能夠把考核結(jié)果公布于眾，在提高考核 透明度方面前進了一步，但是，很多時候卻忽視了考核中的一項非常重要的工作即看考核后的面談，即使開展了考核 面談，但方式方法欠妥，效果并不理想。考核面談中存在的問題主要有以下幾個方面：面談不是雙向交流而是領導訓話；面談中批評多、贊揚少；把面談看成一個懲罰員工的機會； 考核 反饋多集中在員工本人身上而不是行為結(jié)果上。 4 層次分析法在員工績效考核中的應用 層次分析法簡介 層次分析 法的概念 層次分析法 （ AHP） 即 Analytic Hierarchy Process,是由美國著名運籌學家、匹茲堡大學教授 于
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