【文章內容簡介】 生的課堂上是一番異常熱烈的景象，大家正欣喜萬分地迎接一位陌生的老師——來自中國的企業(yè)家海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏。“請大家想想看，1984年張瑞敏先生面臨的嚴重挑戰(zhàn)是什么？”林佩恩教授循循善誘地向大家提出一個又一個問題。呈馬蹄形排列的座位上立即舉起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美國人。教授不斷提問，把討論逐漸引向深入?！昂柧哂忻磕暝鲩L80%的速度，成為家電發(fā)展最快的企業(yè)，大家認為什么是影響海爾成功的因素？你若是張先生，又如何做出決策？海爾管理為什么是有效的？一條‘休克魚39。為什么能被海爾文化激活？為什么研究企業(yè)文化就是研究活力？”學員們各自發(fā)表著看法。張瑞敏聽著各國碩士生的提問和對海爾文化案例的熱烈討論，對他們提出的問題一一作了解答。一位美國的學生說：“從張先生的講課中，我第一次了解到了中國企業(yè)成功的管理！”張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業(yè)家，以海爾的卓著業(yè)績和精辟經營理念讓世界認識了中國企業(yè)與成功的海爾文化。這一事件在中國企業(yè)管理史上具有重要歷史意義，它說明，中國企業(yè)只要創(chuàng)新，同樣也可以在企業(yè)管理方面為世界做出貢獻。三、海爾企業(yè)精神、工作作風詮釋求變創(chuàng)新，是海爾始終不變的企業(yè)語言。更高目標，是海爾以一貫之的企業(yè)追求。創(chuàng)業(yè)21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進入一個嶄新的戰(zhàn)略發(fā)展階段全球化品牌戰(zhàn)略階段。面對著全球化競爭的新方向，海爾將開始企業(yè)精神和工作作風的新一輪升級創(chuàng)新。第一個十年海爾精神：無私奉獻追求卓越海爾作風：迅速反應馬上行動從1984到1995，海爾十年創(chuàng)業(yè)，從無到有、從小到大，立志要干出中國最好的冰箱的海爾創(chuàng)業(yè)者們，發(fā)出了“無私奉獻、追求卓越”的心聲。作為國內最后一家引進冰箱項目的工廠，要想后來居上，必須速度制勝，“迅速反應、馬上行動”成為當時全體海爾人一致的工作作風。在這種企業(yè)精神和工作作風的推動下，海爾十年創(chuàng)業(yè)首戰(zhàn)告捷，創(chuàng)出中國家電第一名牌。第二個十年海爾精神：敬業(yè)報國追求卓越海爾作風：迅速反應馬上行動1995年，在國內市場取得長足發(fā)展的海爾，開始聚焦國際市場。以當年海爾工業(yè)園落成為標志，海爾二次創(chuàng)業(yè)創(chuàng)國際名牌戰(zhàn)略宣告啟動。作為中華民族企業(yè)第一個真正意義上的嘗試者，創(chuàng)中國人自己的國際名牌，成為海爾人此后最執(zhí)著的追求。具有民族意義的企業(yè)精神：敬業(yè)報國、追求卓越，成為海爾人挑戰(zhàn)國際名牌的精神底蘊。在這一時期，海爾的工作作風有了更深的價值取向，“迅速反應、馬上行動”成為海爾創(chuàng)造比較優(yōu)勢、挑戰(zhàn)國際名牌的速度利器，面臨資金、技術、人才等巨大差距的海爾，以跨越式趕超為動力，義無反顧地沖向國際名牌的目標。2005年8月30日，《金融時報》評選中國十大世界名牌，海爾榮登榜首。在全球白色電器制造商中，海爾排名第四。第三個十年海爾精神：創(chuàng)造資源美譽全球海爾作風：人單合一速決速勝全球化的海爾，需要全球化的海爾精神。海爾的全球化，需要企業(yè)的全球化追求。遍布全球的5萬海內外海爾員工，海爾創(chuàng)世界頂級品牌的目標，都需要一種全球視野的共享價值。海爾新的企業(yè)精神“創(chuàng)造資源美譽全球”應運而生?！皠?chuàng)造資源”本質上是創(chuàng)新。與國際頂級企業(yè)相比，目前的海爾還不具備資源優(yōu)勢，但在創(chuàng)新的旗幟下，海爾可以而且能夠創(chuàng)造資源，能夠擁有自己的核心競爭力?！懊雷u全球”就是海爾全球化品牌戰(zhàn)略階段的更高目標。海爾在全球各地滿足用戶需求的綜合美譽，就是海爾世界名牌的根本內涵。在這一更高的目標下，“人單合一速決速勝”，就成為海爾工作作風的最新表述?！叭藛魏弦弧笔鞘侄?，“速決速勝”是目的。每一個SBU都要與市場準確地結合，然后以速度取勝。第一個十年，創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)出中國第一名牌；第二個十年，創(chuàng)新，走出國門，創(chuàng)國際化企業(yè)；第三個十年，創(chuàng)造資源，實施全球化品牌戰(zhàn)略。海爾企業(yè)精神的創(chuàng)新之路，就是海爾的品牌之路。但無論怎樣調整，海爾人都自始至終胸懷著一個崇高的指向：創(chuàng)世界頂級品牌！四、海爾的人才觀人人是人才，賽馬不相馬——你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺現(xiàn)在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創(chuàng)新的空間，使每個員工成為自主經營的SBU。賽馬機制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態(tài)管理。在用工制度上，實行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動態(tài)轉換”的機制。在干部制度上，海爾對中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業(yè)內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。授權與監(jiān)督相結合充分的授權必須與監(jiān)督相結合。海爾集團制定了三條規(guī)定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪流。“在位要受控”有兩個含義：一是干部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識，二是集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；再就是控制財務，避免違法違紀。“升遷靠競爭”是指有關職能部門應建立一個更為明確的競爭體系，讓優(yōu)秀的人才能夠順著這個體系上來，讓每個人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才。“屆滿要輪流”是指主要干部在一個部門的時間應有任期，屆滿之后輪換部門。這樣做是防止干部長期在一個部門工作，思路僵化，缺乏創(chuàng)造力與活力，導致部門工作沒有新局面。輪流制對于年輕的干部還可增加鍛煉機會，成為多面手，為企業(yè)今后的發(fā)展培養(yǎng)更多的人力資源。人材、人才、人財張瑞敏首席執(zhí)行官對何為企業(yè)人才進行了分析，他提出企業(yè)里人才大致可由高到低分為如下三類：人材這類人想干，也具備一些基本素質，但需要雕琢，企業(yè)要有投入，其本人也有要成材的愿望。人才這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。人財這類人通過其努力能為企業(yè)帶來巨大財富。對海爾來說，好用的人就是“人才”?！叭瞬拧钡碾r形，應該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業(yè)花費時間去雕琢。但在如今堪稱“生死時速”的激烈的市場競爭中，我們沒有這個時間?！叭瞬拧钡陌l(fā)展是“人財”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能為企業(yè)帶來財富；作為最起碼的素質，“人才”認同企業(yè)文化，但有了企業(yè)文化不一定立刻就能為企業(yè)創(chuàng)造價值。光有企業(yè)文化還不行，還要能為企業(yè)創(chuàng)造財富，這樣的人方能成為“人財”。無論是經過雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業(yè)創(chuàng)造財富和價值的“人財”！只有“人財”才是頂尖級人才！來了就可以為企業(yè)創(chuàng)造財富、創(chuàng)造價值！我們企業(yè)要想興旺發(fā)達，就要充分發(fā)現(xiàn)、使用“人財”。今天是人才，明天未必還是人才人才的定義，就要看為社會創(chuàng)造價值的大小，每一位海爾人都應該而且能夠成為人才，為社會創(chuàng)造更大的價值。人才是一個動態(tài)的概念，現(xiàn)在市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應該不斷自我超越，不斷提高自身素質。如何不斷提高自身素質，做永遠的人才？一定要有自己的理想、自己的目標！如果沒有堅定的目標，在提高自身素質、自我挑戰(zhàn)的過程中就會彷徨、動搖。每個海爾人都有自己的夢想，而這個夢想一定要和海爾創(chuàng)造世界名牌的大目標結合起來。TVM：海爾的“全員增值管理”以前管理界有全面質量管理TQM、全面設備管理TPM、全面預算管理TCM等。現(xiàn)在海爾推進的讓每個人通過創(chuàng)新實現(xiàn)增值的管理，即TVM（Total Value Management全員增值管理）。全員增值管理的關鍵在“V”，即Value（價值）上。這是將品牌增值的目標細化到每個人的增值目標之中。TVM和SBU機制的區(qū)別：SBU是策略事業(yè)單位，其標志是每個人都有市場目標、市場定單、市場效果和市場報酬，表現(xiàn)在每個人都有一張損益表。但損益表中，有盈利的，也有虧損的，盈利的SBU才能產生增值；TVM是讓每位員工通過創(chuàng)新產生增值的管理模式，增值的SBU才是有意義的！海爾的發(fā)展過程中，張瑞敏一直在充當牧師角色，深刻把握民族文化心理，并通過企業(yè)文化中心，改造、運用傳統(tǒng)文化理念，為科學管理、制度化管理減輕了阻力、鋪平了道路。人們都知道，企業(yè)文化價值觀為一個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供強力支撐，是企業(yè)持續(xù)成長的動力根源，但企業(yè)價值觀的根源又是什么？通過本文分析得出的結論是：必須將價值觀的確立與調整，建立在民族文化心理基礎之上。惟有如此，才能避免“制度與文化兩張皮”的現(xiàn)象，有效實現(xiàn)管理制度效能；才能使企業(yè)文化成為