【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 北京華聯(lián)等的大型連鎖店也采取統(tǒng)一、集中、大批量的訂貨方式，不斷索取訂貨低價(jià)。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析1)人才本土化二十一世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，任何戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的制定和實(shí)施最終都在人的貫徹和執(zhí)行中得到反映和體現(xiàn)。可13可樂(lè)之所以能雄居飲料業(yè)之首而百年不到，與其卓越 的人才戰(zhàn)略有者密切的關(guān)系?？梢哉f(shuō)，是獨(dú)特有效的人才成戰(zhàn)略使可13可樂(lè)創(chuàng)造了驕人 業(yè)績(jī)，成為了全球第一品牌。正如可口可樂(lè)一位人事部高官所說(shuō)：“可口可樂(lè)是一家培 養(yǎng)人才的公司，生產(chǎn)碳酸飲料不過(guò)是我們的副業(yè)”。而可IZl可樂(lè)公司的用人策略中，最為獨(dú)特的一點(diǎn)就是“本土化”。正是有效地利用人 才本土化策略，才使得可口可樂(lè)的營(yíng)銷策略得到了很好地落實(shí)，目標(biāo)得以很好地實(shí)現(xiàn)。人才本土化理念對(duì)可口可樂(lè)公司的發(fā)展具有深遠(yuǎn)的意義，其理論精髓是：在市場(chǎng)當(dāng) 地設(shè)立公司，所有員工都用當(dāng)?shù)厝?；銷售方針、人員培訓(xùn)由總公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)?！白屓澜绲娜硕己瓤煽诳蓸?lè)”，歷任可口可樂(lè)公司總裁都把這句話視為座右銘。要 想讓全世界的人都喝可口可樂(lè)，只有人才、市場(chǎng)銷售等本土化，才能讓這旬豪言壯語(yǔ)成 為可能，變成現(xiàn)實(shí)。所以，正是“用當(dāng)?shù)厝恕芭嘤?xùn)由總公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)”這樣的原則，使 可口可樂(lè)取得了迅猛的發(fā)展。2)可口可樂(lè)公司獨(dú)特的企業(yè)文化可口可樂(lè)公司作為一個(gè)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，百年全球性大公司，有其獨(dú)特的文化、思想及 行為規(guī)則。在截定戰(zhàn)略方針時(shí)的其重要指導(dǎo)思想有；(1)現(xiàn)今企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是經(jīng)營(yíng)模式的 競(jìng)爭(zhēng)。可口可樂(lè)在全國(guó)各個(gè)主要省份建立裝瓶廠，通過(guò)這一裝瓶廠系統(tǒng)在每一個(gè)市場(chǎng)與當(dāng)?shù)睾献骰锇橐黄鸾⒁粋€(gè)完善、可控的配銷網(wǎng)絡(luò)。這種經(jīng)營(yíng)模式成功地把可口可樂(lè)產(chǎn) 品配送到全國(guó)各個(gè)角落。(2)成功在于與眾不同，獨(dú)出心裁(different butrelevant)。在 廣告宣傳上，把年輕人喜愛(ài)的明星、中國(guó)傳統(tǒng)文化與可口可樂(lè)產(chǎn)品等元素巧妙的結(jié)合在 ～起，吸引消費(fèi)者的眼球，融入中國(guó)人的日常生活中。(3)企業(yè)策略是“建立一個(gè)可以 迎接轉(zhuǎn)變的企業(yè)”，而不僅是“建立一個(gè)可以持久的企業(yè)”。對(duì)于一個(gè)具有百年歷史的大 企業(yè)來(lái)講，更重要的是如何面對(duì)日新月異的市場(chǎng)變化。早幾年可口可樂(lè)公司就意識(shí)中國(guó) 涼茶市場(chǎng)的巨大潛力，在王老吉涼茶推出的第二年，可口可樂(lè)公司就收購(gòu)香港著名的涼 茶企業(yè)健康工房，推出健康工房系列涼茶產(chǎn)品。(4)轉(zhuǎn)交可以在任何一個(gè)階層發(fā)生。而 不一定由高層發(fā)起。重點(diǎn)是找一個(gè)辦法讓所有員工都有機(jī)會(huì)表達(dá)意見(jiàn)。很多好的意見(jiàn)或 轉(zhuǎn)變都是從基層開(kāi)始的。(5)做一個(gè)潮流發(fā)起者，與眾不同，有所創(chuàng)新。與網(wǎng)絡(luò)游戲的 全面合作，在這一行業(yè)是由可口可樂(lè)公司發(fā)起的先河，例如它和第九城市建立戰(zhàn)略合作 伙伴關(guān)系，成功地利用游戲《魔獸世界》開(kāi)展了“可口可樂(lè)——要爽由自己冰火暴風(fēng)城” 的活動(dòng)，它的成功轟動(dòng)整個(gè)行業(yè)。(6)分析研究應(yīng)從整個(gè)行業(yè)出發(fā)，學(xué)習(xí)其他行業(yè)的經(jīng) 驗(yàn)，不要只看自己內(nèi)部的情況等等。3)以客戶及消費(fèi)者為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)理念可口可樂(lè)公司把“及時(shí)、方便、熱情、真誠(chéng)’’這一口號(hào)貫徹在日常的具體行為中，作 為服務(wù)客戶及消費(fèi)者的行為準(zhǔn)則。以下組織結(jié)構(gòu)圖，充分體現(xiàn)各功能部門是以市場(chǎng)及銷售部門為核心，為客戶及消費(fèi) 者提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)為最終目的。中國(guó)區(qū)35家裝瓶廠的人員架構(gòu)圖其本是大同小 異，現(xiàn)以廣西裝瓶廠(如圖51)為例：生產(chǎn)工程部和品控部(品質(zhì)控制部)確保按計(jì)劃提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品；人事部除了解決員工正常工作所需的物資外，還要協(xié)助其他部門留住人才、培訓(xùn)人員、尋找合適的人才； 外事部主要是協(xié)助處理政府、媒體關(guān)系及消費(fèi)者投訴；財(cái)務(wù)部主要是確保銷售收入及支 出是否正常、合理；審計(jì)部主要是審查各部門的工作流程是否合理以及是否按已制定的 流程開(kāi)展工作；物流部主要是確保整個(gè)物流鏈的高效運(yùn)轉(zhuǎn)(其中包括原材料采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸)。各部門各司其職，但有個(gè)共同的目標(biāo)就是如何更好的協(xié)助銷售及市場(chǎng)部，服務(wù) 于客戶及消費(fèi)者。銷售及市場(chǎng)部在公司各部門的大力協(xié)助下，在全省建立完善的銷售網(wǎng)絡(luò)。從銷售及 市場(chǎng)部的組織架構(gòu)圖(如圖5～2)可以看到其在各地成立營(yíng)業(yè)所，給各營(yíng)業(yè)所配備足夠 人員及車輛，加上在各地與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商一起共同發(fā)展。每天各營(yíng)業(yè)所把各自的銷售情況 及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行動(dòng)等市場(chǎng)變化信息給業(yè)務(wù)服務(wù)部，業(yè)務(wù)服務(wù)部結(jié)合公司策略與各地不同的 情況為各地提供相應(yīng)的市場(chǎng)物資，使可口可樂(lè)公司能采取更合適于當(dāng)?shù)貭I(yíng)銷方案。SWOT分析與戰(zhàn)略的具體實(shí)施SW優(yōu)勢(shì)—劣勢(shì)—機(jī)會(huì)—威脅矩陣(SWOT Matrix)是幫助我們預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)未來(lái)行為軌跡的有效工具。依據(jù)前面分析的結(jié)果，概括出可口可樂(lè)的優(yōu)勢(shì)(s)、劣勢(shì)(w)、機(jī)會(huì)(O)和威脅(T)。SWOT矩陣通過(guò)對(duì)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅匹配形成4種戰(zhàn)略(SO、WO、ST和wT戰(zhàn)略)以供選擇。顯然，SO戰(zhàn)略是一種發(fā)揮內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)而利用外部機(jī)會(huì) 的戰(zhàn)略；WO戰(zhàn)略的目的是通過(guò)利用外部機(jī)會(huì)來(lái)彌補(bǔ)劣勢(shì)：ST戰(zhàn)略利用自身優(yōu)勢(shì)回避 或減輕外部威脅的影響；WT戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點(diǎn)同時(shí)回避外部環(huán)境威脅的防 御性戰(zhàn)略。下面建構(gòu)一個(gè)有關(guān)可口可樂(lè)公司的SWOT矩陣，展示其可行的備選戰(zhàn)略(如 表3_4所示)。(2)ST戰(zhàn)略：即利用企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，規(guī)避外部環(huán)境中的威脅的戰(zhàn)略隨著消費(fèi)理念的日益成熟，越來(lái)越多的消費(fèi)者追求天然、健康、營(yíng)養(yǎng)的飲料，瓶裝 水、果蔬汁飲料、茶飲料、功能性飲料發(fā)展迅猛，漸已成為人們的新寵。而且，如今飲 料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，不少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，已先拔頭籌了。因此，可13可樂(lè)必須及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，順應(yīng)市場(chǎng)潮流，通過(guò)自己強(qiáng)大的科研能力，大力開(kāi) 發(fā)新的產(chǎn)品，并且利用自己強(qiáng)大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和資金實(shí)力，加大營(yíng)銷力度，遏制百事可樂(lè)、非?？蓸?lè)的沖擊。(3)OT戰(zhàn)略：即努力克服企業(yè)內(nèi)部劣勢(shì)，把握外部環(huán)境所提供的機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略 我國(guó)國(guó)土面積大，區(qū)域發(fā)展不平衡，城鄉(xiāng)差距大，如果戰(zhàn)線拉得太長(zhǎng)，后勤保障難 以跟上。在營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)還不完善，特別是農(nóng)村營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)還很薄弱的狀態(tài)下，在廣袤的國(guó)土 上遍地開(kāi)花勢(shì)必會(huì)造成成本的增加，價(jià)格的居高。而且由于長(zhǎng)期偏重大城市，產(chǎn)品價(jià)格 主要針對(duì)城市居民，不利于低收入地區(qū)消費(fèi)者的消費(fèi)。而如今，城市尤其是一線大城市 飲料競(jìng)爭(zhēng)普遍激烈，利潤(rùn)提升空間不大，相反，二三線城市和農(nóng)村市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并不激烈，且居民收入普遍提高，購(gòu)買力增強(qiáng)。因此，嚴(yán)格控制擴(kuò)張速度和規(guī)模，切實(shí)降低成本，開(kāi)拓二三線城市和廣大農(nóng)村市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)低價(jià)位飲料產(chǎn)品，是可口可樂(lè)可以考慮的戰(zhàn)略選 擇(4)wT戰(zhàn)略：即努力克服企業(yè)內(nèi)部劣勢(shì)，規(guī)避外部環(huán)境威脅可口可樂(lè)的狀況有點(diǎn)尷尬，一方面百事可樂(lè)在大城市和可口可樂(lè)爭(zhēng)奪市場(chǎng)，并且在 不少地方勢(shì)頭還很猛烈，有的甚至超過(guò)了可口可樂(lè)；在縣城、小城鎮(zhèn)和農(nóng)村，非常可樂(lè) 捷足先登，憑借原來(lái)的純凈水網(wǎng)絡(luò)，占據(jù)了大部份的三線市場(chǎng)和農(nóng)村市場(chǎng)。而分散在各 地的眾多的灌裝廠和銷售部門，機(jī)構(gòu)大、磨合不夠、反應(yīng)慢，也大大影響了可口可樂(lè)的 戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的貫徹落實(shí)。必須改變市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，在鞏固大城市市場(chǎng)基礎(chǔ)上，著力發(fā)展農(nóng)村市 場(chǎng)；并且要精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，提高各職能部門自主能力和快速反應(yīng)能力。第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理作業(yè)（一）單項(xiàng)選擇（D）。 （D）。 ，即企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)所處的發(fā)展階段，明茨博格認(rèn)為，中小企業(yè)可能采?。ˋ）。 4.（D）不是行業(yè)進(jìn)入壁壘。 ，（C）。 （B）作為企業(yè)能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。 ，原則上運(yùn)用（B）來(lái)進(jìn)行。 （A）。 ，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型，它反映了這個(gè)企業(yè)的（D）。 10.（A）是企業(yè)戰(zhàn)略制定的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和限制條件。 ，從而找出二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具是（A）。 （D）。 （C）。，產(chǎn)品產(chǎn)量增加時(shí)，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本也會(huì)增加 ，產(chǎn)品產(chǎn)量增加時(shí)，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本會(huì)減少 ，產(chǎn)品產(chǎn)量增加時(shí)，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本保持不變 ，生產(chǎn)成本會(huì)越低 14.（D）不是執(zhí)行多樣化戰(zhàn)略的原因。 （C）。 （A）。 （B）。 。（C）。（工藝）的差異化 、相應(yīng)的產(chǎn)品市場(chǎng)由賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向買方市場(chǎng)的行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取什么戰(zhàn)略（A）。 ，不屬于營(yíng)銷部規(guī)劃的項(xiàng)目是（A）。 （二）問(wèn)答題。答: 第一，戰(zhàn)略管理具有全局性。第二，戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員。第三，戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問(wèn)題。第四，戰(zhàn)略管理從時(shí)間上來(lái)說(shuō)具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性。第五，戰(zhàn)略管理實(shí)質(zhì)上是使企業(yè)的資源和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與其外部環(huán)境匹配協(xié)調(diào)，即尋求戰(zhàn)略 匹配性。第六，戰(zhàn)略管理也是以企業(yè)的資源和能力為基礎(chǔ)，并對(duì)二者進(jìn)行戰(zhàn)略延伸，創(chuàng)造企業(yè)發(fā) 展的機(jī)會(huì)或更充分地利用機(jī)會(huì)。第七，戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素。？答：價(jià)值鏈分析法是由美國(guó)哈佛商學(xué)院教授邁克爾波特提出來(lái)的，是一種尋求確定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具。即運(yùn)用系統(tǒng)性方法來(lái)考察企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)和相互關(guān)系，從而找尋具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源？答：重要的原因是最高層領(lǐng)導(dǎo)所持有的價(jià)值觀。許多高層領(lǐng)導(dǎo)將發(fā)展等同于他們個(gè)人的有效性和事業(yè)的成功，即他們所管企業(yè)的發(fā)展就足以表明了他們作為領(lǐng)導(dǎo)的有效性和功績(jī)。此外，在股份有限公司中許多高層領(lǐng)導(dǎo)人通常都擁有作為其一部分報(bào)酬的股權(quán)。如果企業(yè)的發(fā)展能導(dǎo)致企業(yè)股價(jià)的升高，則他們會(huì)有自己的資本增值中直接受益。？答：企業(yè)在制定戰(zhàn)略之前，必須先確定企業(yè)的使命。這是因?yàn)槠髽I(yè)使命的確定過(guò)程，常常會(huì)從總體上引起企業(yè)方向、發(fā)展道路的改變，使企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略性的變化。此外，確 定企業(yè)使命也是制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提，是戰(zhàn)略方案制定和選擇的依據(jù)，是分配企業(yè) 資源的基礎(chǔ)。？答：根據(jù)波特教授對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析模式，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析有四種診斷要素：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的假設(shè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反擊的總體情況，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否滿意目前位置？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薄弱之處在哪里？迫使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取最大和最有效的報(bào)復(fù)行動(dòng)的因素有哪些？？答：差異化戰(zhàn)略被認(rèn)為是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。差異領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)就客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹(shù)一幟，或在成本差距難以進(jìn)一步擴(kuò)大的情況下，生產(chǎn)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手功能更強(qiáng)、質(zhì)量更優(yōu)、服務(wù)更好的產(chǎn)品以顯示經(jīng)營(yíng)差異。？答：（1）企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會(huì)進(jìn)步和社會(huì)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。（2）企業(yè)文化是處于一定社會(huì)經(jīng)濟(jì)、文化背景下的企業(yè)，在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中逐步形成和穩(wěn)定的獨(dú)特點(diǎn)價(jià)值觀、企業(yè)精神等，以及由此為核心衍生的行為規(guī)范、道德標(biāo)準(zhǔn)、文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣、管理制度、典禮儀式、企業(yè)形象等，是全體成員在工作過(guò)程中所創(chuàng)造的由觀念形態(tài)文化、物質(zhì)形態(tài)文化和制度形態(tài)文化構(gòu)成的綜合體。（3）企業(yè)使命與企業(yè)文化建設(shè)有著密切的關(guān)系。（4）企業(yè)使命、企業(yè)文化建設(shè)都對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理有重大的影響，三者緊密相關(guān)，企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略管理的前提，企業(yè)文化建設(shè)是戰(zhàn)略管理有效實(shí)施的保障之一。（5）企業(yè)文化是企業(yè)使命內(nèi)容的拓展，企業(yè)使命要靠企業(yè)文化建設(shè)去豐富和完善。文化建設(shè)是圍繞企業(yè)使命展開(kāi)的，文化建設(shè)將企業(yè)使命的精髓和內(nèi)涵代代延續(xù)下去。（6）企業(yè)使命、企業(yè)文化建設(shè)和企業(yè)戰(zhàn)略三者必須相互協(xié)調(diào)和適應(yīng)，相互匹配．。(1)三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇；(2)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略；(3)研究開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略；(4)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略；(5)國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略；(6)退出或多元化戰(zhàn)略；(7)低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略。、能力、核心能力、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、戰(zhàn)略之間的關(guān)系。答：企業(yè)資源相當(dāng)于人的身體，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，核心能力相當(dāng)于人的大腦，是企業(yè)壯大的關(guān)鍵。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相當(dāng)于人的專業(yè)特長(zhǎng)，是企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢(shì)。企業(yè)戰(zhàn)略相當(dāng)于人的眼睛，決定企業(yè)的發(fā)展方向。（1）戰(zhàn)略主要內(nèi)容是如何培育獨(dú)特的戰(zhàn)略資源以及最大限度地配置這種戰(zhàn)略資源的能力。在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)踐中，每個(gè)企業(yè)資源和能力是各不相同的，同一行業(yè)的企業(yè)也不一定擁有相同資源和能力。這樣企業(yè)戰(zhàn)略資源和運(yùn)用這種資源的能力方面的差異，就成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。（2）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的真正源泉在于“管理層將公司范圍內(nèi)的技術(shù)和生產(chǎn)技能合并為使各業(yè)務(wù)可以迅速適應(yīng)變化機(jī)會(huì)的能力”。每個(gè)組織都是資源和能力的結(jié)合體，這一結(jié)合形成了企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。因此，企業(yè)戰(zhàn)略的選擇必須最大限度有利于培植和發(fā)展企業(yè)的戰(zhàn)略資源，戰(zhàn)略管理的主要工作就是培植和發(fā)展企業(yè)對(duì)自身?yè)碛械膽?zhàn)略資源獨(dú)特的運(yùn)用能力，即核心能力。（3）核心能力的形成需要企業(yè)不斷的超越。只有在核心能力達(dá)到一定水平后，企業(yè)才通過(guò)一系列組合和整體形成自己獨(dú)有的、不易被別人模仿和替代的戰(zhàn)略資源，才能獲得和保持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以保證企業(yè)戰(zhàn)略順利而有效實(shí)施。核心能力的大小取決于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的多少，而競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的多少取決于企業(yè)資源（人、財(cái)、物）的多少。企業(yè)戰(zhàn)略則是企業(yè)能否揚(yáng)長(zhǎng)避短發(fā)揮出自己最佳優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素。？如何培養(yǎng)企業(yè)的核心能力？答：企業(yè)核心能力的產(chǎn)生代表了一種企業(yè)發(fā)展的觀點(diǎn)：企業(yè)的發(fā)展由自身所擁有的與眾不同的資源決定，企業(yè)需要圍繞這些資源構(gòu)建自己的能力體系，以實(shí)現(xiàn)自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。核心能力通常是指企業(yè)所具有的不可交易(不可競(jìng)爭(zhēng))和不可模仿的獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)因素。核心能力往往是難以直接比較和難以進(jìn)行直接計(jì)量的。核心能力是一個(gè)企業(yè)保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，核心能力的培育、維護(hù)和提升是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，也是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的重復(fù)過(guò)程，一個(gè)企業(yè)要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持持續(xù)的優(yōu)勢(shì)，就要不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，不斷培育、維護(hù)和提升自己的核心能力。建立評(píng)價(jià)體系；建立團(tuán)隊(duì)建設(shè),以團(tuán)隊(duì)力量進(jìn)行核心能力的管理；缺什么補(bǔ)什么是最有效的解決方法；做好領(lǐng)導(dǎo)干部培養(yǎng)工作。？答：最主要的區(qū)別在于經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不同，與此對(duì)應(yīng)的，經(jīng)營(yíng)思路和策略也應(yīng)不同。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)要符合各個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)、各個(gè)國(guó)家/地區(qū)的法律、政策、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則等條條框框。這里