【文章內(nèi)容簡介】 籌備，全方位組織實施。四、學習海爾，建立新的人才觀念和用人機制“人人是人才，賽馬不相馬”是海爾的人才觀。海爾認為，現(xiàn)在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建“賽馬場”為員工營造創(chuàng)新的空間。賽馬機制包括三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態(tài)管理。海爾員工全員競聘上崗，在用工制度上，實行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工：“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”的機制和升遷競爭、淘汰機制。海爾對中層干部實行分類考核、管理，干部職位不固定，屆滿輪換；授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合，規(guī)定“在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗，末尾要淘汰”?？傊柸肆Y源開發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的競爭壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競爭的動力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。企業(yè)文化作業(yè)2 1：通用永遠推崇三個傳統(tǒng)，即：堅持誠信, 注重業(yè)績, 渴望變革。誠信是人之本，也是企業(yè)立身之本，作為世界上首屈一指的大公司，通用不因為規(guī)模而害怕變革，而是主動出擊，利用企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢，勇于冒險并嘗試新事物。對不斷變革的承諾使得通用一百年來一直愿意嘗試新事物，總愿意進行變革。有成功的事情，但那是過去的成功，通用并不感到滿足，而總是從新、從頭做起，這就是通用電氣對變革的承諾。通用大力對人才進行投入，而且有著良好的、以業(yè)績?yōu)橹鞯奈幕?。大膽抓住每個機會，應對每個挑戰(zhàn)，不懈追求更快、更好。這些就是通用電氣的文化精髓。通用電氣認為，推動公司不斷高速發(fā)展的兩大法寶就是其獨特的價值觀和營運系統(tǒng)。這個營運系統(tǒng)是通用電氣不斷學習的文化的實際體現(xiàn)從本質(zhì)上說，就是公司的操作軟件。公司營運系統(tǒng)的重心永遠放在提高公司的業(yè)績水平上，其采用的手段就是從通用電氣在全公司范圍內(nèi)推行的重大舉措中吸取最佳的創(chuàng)意和做法，分享這些創(chuàng)意和做法并將它們付諸實施。這個營運系統(tǒng)的推動力就是通用電氣的軟性價值觀信任、不拘形式、簡化、無邊界的行為和樂于變革。這個體系將使通用電氣的各行各業(yè)取得它們在單兵作戰(zhàn)的情況下所無法取得業(yè)績水平和速度。2：他起的作用就是他用精兵簡政使GE更積極，更健康，不因為臃腫而對市場反應遲鈍；此外，他還打破了GE傳統(tǒng)上的等級制度，是通用電氣既能招納更多人才，又能留下本公司有實力的精英，此消彼長，焉能不立足于市場之顛。3：1903年5月19日，大衛(wèi) 別克在布里斯科兄弟的幫助下創(chuàng)建美國別克汽車公司，但不久公司就陷于了困境。后在威廉 杜蘭特的資助下，公司才開始興旺起來，并創(chuàng)造出汽車年產(chǎn)量居美國第一位的業(yè)績。1908年它的產(chǎn)量達到8820輛，居美國第一位。同年，以別克汽車公司為中心，成立了美國通用汽車公司。當通用汽車公司擴大后，別克部成為通用汽車公司的第二大部門。它主要設(shè)計制造中檔家庭轎車。別克汽車的銷量在通用汽車公司內(nèi)第三位。別克車具有大馬力、個性化、實用性和成熟的特點。隨著2004年奧茲莫比爾的淘汰，別克成為了唯一一家總部設(shè)在北美的入門級豪華轎車。別克是歷史最悠久的美國品牌，最近通用公司的財務危機導致人們猜測說別克品牌可能會被賣掉或者被廢棄，但是，基于別克汽車在中國市場的完美表現(xiàn)和他新推出的別克enclave型號的巨大成功，這傳聞的可信度微乎其微企業(yè)文化作業(yè)3京煤集團企業(yè)文化建設(shè)分 析 報 告分析依據(jù)：本分析報告對2009年末《京煤集團企業(yè)文化調(diào)查問卷》進行了信度、效度分析，確認本次問卷調(diào)查是可信的、有效的。對于直接評價類題目，主要衡量正面評價的選項占比；對于詢問原因或方向的題目，主要分析占比最高的選項，以此反映企業(yè)文化建設(shè)狀況。分析結(jié)論：通過對問卷答案的統(tǒng)計分析，得出如下結(jié)論：企業(yè)領(lǐng)導和員工群體對企業(yè)文化及其建設(shè)有較正確的認識和理解；企業(yè)領(lǐng)導和員工群體對集團和所在單位的企業(yè)文化建設(shè)狀況基本滿意，盡管也存在明顯不足；集團的企業(yè)文化建設(shè)取得一定的成效；集團黨委提出的“強大京煤理念”員工普遍接受，廣泛認同；新的京煤文化體系，要在強大京煤理念指導下，循著繼承、豐富和創(chuàng)新的思路去架構(gòu)。分析啟示：本次企業(yè)文化問卷調(diào)查分析，為今后集團企業(yè)文化建設(shè)提供如下啟示：集團有必要建立新的企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導體制與相關(guān)的激勵機制。集團有必要修改、豐富、創(chuàng)新核心價值理念，對各層級人員要加強相應的理念建設(shè)。與集團形象傳播、品牌建設(shè)緊密結(jié)合開展企業(yè)文化建設(shè)。堅持以人為本開展企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化建設(shè)要以提高企業(yè)核心競爭能力為目標。一、引言2002年以來，京煤集團積極推進企業(yè)文化建設(shè)，建立起以集團主文化為統(tǒng)領(lǐng)，各系統(tǒng)管理文化為分支，權(quán)屬單位亞文化為基礎(chǔ)的具有京煤特色的企業(yè)文化體系。這個企業(yè)文化體系在京煤集團近七八年的生產(chǎn)經(jīng)營、戰(zhàn)略發(fā)展和做大做強事業(yè)中，有效地發(fā)揮出內(nèi)聚人心，外樹形象，提升企業(yè)核心競爭力，提供思想動力與文化智力支持的巨大作用。但隨著企業(yè)發(fā)展和社會環(huán)境的變化，尤其隨著2009年初集團黨委提出“強大京煤理念”，使現(xiàn)有的企業(yè)文化體系也出現(xiàn)了與時代變化和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應的地方，需要與時俱進地修訂和豐富，更需要遵循企業(yè)文化自身發(fā)展規(guī)律進行變革、發(fā)展和創(chuàng)新。為有效推進“強大京煤理念”與京煤企業(yè)文化的融和，準確的把握集團和各單位企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀，為進一步豐富和創(chuàng)新京煤文化提供依據(jù)，集團公司黨委于2009年末在部分處級以上領(lǐng)導人員和部分基層管理人員及普通員工中開展一次企業(yè)文化專題問卷調(diào)查。本《京煤企業(yè)文化調(diào)查問卷》分析報告，就是此次問卷調(diào)查的答案與結(jié)果。二、調(diào)查問卷簡介及統(tǒng)計過程、分析結(jié)果（一）調(diào)查問卷發(fā)放回收情況本次調(diào)查問卷，共向集團公司領(lǐng)導和員工發(fā)放2000份，其中處級以上領(lǐng)導人員調(diào)查問卷（簡稱領(lǐng)導卷，下同）400份，基層管理人員及普通員工調(diào)查問卷（簡稱員工卷，下同）1600份?；厥沼行д{(diào)查問卷（簡稱回問卷，下同）1958份（其中領(lǐng)導卷374份，員工卷1584份），%（%，%）。如此高且有效的問卷回收率，顯示出企業(yè)領(lǐng)導和員工參與京煤企業(yè)文化建設(shè)的熱情和覺悟，也為這次企業(yè)文化調(diào)查問卷取得預期成果奠定了基礎(chǔ)。（二）調(diào)查問卷的權(quán)威代表性本次企業(yè)文化調(diào)查問卷發(fā)放的數(shù)量2000份，雖只占集團員工總數(shù)（2009年末在冊員工29597人）%。但因調(diào)查問卷覆蓋面廣，且承載了領(lǐng)導人員、基層管理人員、普通員工及其年齡、學歷、行業(yè)、工作、業(yè)務等眾多基本信息，故能達到用較短時間，簡便迅捷地獲取集團員工對集團企業(yè)文化現(xiàn)狀和成果的評價、對“強大京煤理念”的認知理解程度和新的京煤文化體系如何架構(gòu)的目的；其調(diào)查結(jié)論是客觀、準確、有權(quán)威性的，提出的建議或揭示的方向是有價值的，是能夠為規(guī)劃、豐富和創(chuàng)新京煤文化體系提供依據(jù)的。參與答卷者的基本信息有：答卷者年齡：在領(lǐng)導卷（374份）中，年齡35歲以下的33人，36歲～45歲的132人，46歲～55歲的152人，55歲以上的人59人，分別占領(lǐng)導回問卷的9%、35%、40%、16%；在員工卷（1584份）中，年齡35歲以下的600人，36歲～45歲的532人，46歲～55歲的391人，55歲以上的52人，分別占員工回問卷的38%、34%、25%、3%。答卷者教育背景：領(lǐng)導卷（374份）中，高中、中專及以下的20人，大專71人，本科210人，研究生以上71人，分別占領(lǐng)導回問卷的5%、19%、56%、19%；員工卷（1584份）中，高中、中專及以下431人，大專501人，本科566人，研究生以上51人，分別占員工回問卷的28%、32%、37%、3%。答卷者在京煤集團工作年限：領(lǐng)導卷（374份）中，5年以下的15人，5年～10年的39人，10年～20年的91人，20年以上的228人，分別占領(lǐng)導回問卷的4%、10%、24%、61%；員工卷（1584份）中，1年以下的111人，2年～5年的350人，5年～10年的251人，10年～20年的290人，20年以上的565人，分別占員工回問卷的1%、35%、25%、29%、56%。答卷者所在單位屬集團哪個行業(yè)板塊：領(lǐng)導卷（374份）中，煤炭、煤電和新能源104人，房地產(chǎn)和城市服務業(yè)151人，現(xiàn)代制造成業(yè)及其相關(guān)多元經(jīng)營51人，集團總部機關(guān)和局外處室67人，分別占領(lǐng)導回問卷的28%、40%、14%、18%；員工卷（1584份）中，煤炭、煤電和新能源874人，房地產(chǎn)和城市服務業(yè)385人，現(xiàn)代制造成業(yè)及其相關(guān)多元經(jīng)營147人，集團總部機關(guān)和局外處室134人，分別占員工回問卷的57%、25%、10%、9%。答卷者是領(lǐng)導，其在班子中的工作分工；是基層管理者或普通員工，其所從事的工作：領(lǐng)導卷（374份）中，黨委主要負責人的48人，行政主要負責人的88人，黨群副職的39人，行政副職的134人，其他負責人的59人，分別占領(lǐng)導回問卷的13%、24%、11%、36%、16%；員工卷（1584份）中，基層黨群工作的206人，基層經(jīng)營管理工作的546人，生產(chǎn)服務一線的585人，其他工作的201人，分別占員工回問卷的13%、36%、38%、13%。（三）調(diào)查問卷的答案與分析（說明：統(tǒng)計問卷填答所占比率：單項選題按實際有效卷數(shù)計算；多項選題：領(lǐng)導卷統(tǒng)一按有效卷總數(shù)374份計算，員工卷統(tǒng)一按有效卷1584份計算）對企業(yè)文化及其建設(shè)的認識和理解：如何看待集團公司企業(yè)主文化及基層單位亞文化的如何架構(gòu)京煤企業(yè)文化體系（一）結(jié)論綜合上述調(diào)查問卷分析，我們可以得出如下結(jié)論：企業(yè)領(lǐng)導和員工群體對企業(yè)文化及其建設(shè)有較正確的認識和全面的理解。能從企業(yè)文化是企業(yè)現(xiàn)代管理文化科學的角度去接受、認識和建設(shè)它。這為企業(yè)文化建設(shè)在集團今后的開展、豐富、踐行提供了思想基礎(chǔ)和群眾動力。企業(yè)領(lǐng)導和員工群體對集團和所在單位的企業(yè)文化建設(shè)狀況基本滿意。無論從領(lǐng)導重視程度和員工參與態(tài)度，還是采取的建設(shè)體制和機構(gòu)形式；無論是開展的活動和運用的載體，還是取得文化管理效果與企業(yè)因此得到的收益上，都能得出這樣的結(jié)論。當然，各單位的企業(yè)文化建設(shè)發(fā)展不平衡，存在一些不足與薄弱處，這也不應忽視。認為集團的企業(yè)文化建設(shè)取得一定的成效。經(jīng)過2002年到2009年七八年的企業(yè)文化建設(shè)，京煤企業(yè)文化體系得到廣泛認可和貫徹，文化管理及相關(guān)建設(shè)活動積極開展，逐步落實，組織領(lǐng)導和制度保證顯現(xiàn)成效，形成了良好、有一定特色的企業(yè)文化氛圍。企業(yè)領(lǐng)導和員工對集團企業(yè)文化建設(shè)的成績和效果給予較高評價，認為集團過去七八年的企業(yè)文化建設(shè)取得了“提升企業(yè)形象、增強員工凝聚力、推動企業(yè)健康發(fā)展“的作用。對強大京煤理念普遍接受，廣泛認同。認為這是新形勢下企業(yè)落實科學發(fā)展觀，推進強大京煤、活力京煤、和諧京煤建設(shè)的思想旗幟；是指導和引領(lǐng)企業(yè)興企富民工作，包括豐富、創(chuàng)新京煤文化體系在內(nèi)的指導思想和精神武器。新的京煤文化體系，要在強大京煤理念指導下，循著繼承、豐富和創(chuàng)新的思路去架構(gòu)。要遵循繼承與創(chuàng)新相結(jié)合原則、突出特色化原則、市場對接原則、群眾認可原則、“一主多元”原則進行；新的企業(yè)文化體系要按照理念文化、行為文化和視聽文化的框架進行構(gòu)建，層次簡潔、表述準確、好懂易行。（二）啟示本次問卷調(diào)查分析，為我們今后的企業(yè)文化建設(shè)提供啟示如下：集團有必要建立新的企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導體制及激勵機制。適應企業(yè)文化建設(shè)的深入持久化需要，集團擬建立一個專門推動公司戰(zhàn)略實施和企業(yè)文化建設(shè)的部門或者協(xié)調(diào)機構(gòu)，來指導、協(xié)調(diào)、推動集團、基層、各業(yè)務部門的企業(yè)文化建設(shè)工作均衡發(fā)展；有必要建立和完善一些適應集團現(xiàn)狀的激勵機制，以此來推動企業(yè)核心價值理念的貫徹執(zhí)行落實。集團有必要進一步修改完善核心價值理念，有針對性對各層級人員加強相應的理念建設(shè)。企業(yè)文化建設(shè)要與時俱進，適應集團提出“強大京煤理念”和落實“強大京煤戰(zhàn)略”的重大變化，及時去豐富創(chuàng)新企業(yè)理念意識。集團高級管理人員要加強戰(zhàn)略、科學、學習、創(chuàng)新理念意識；中層經(jīng)營管理人員要加強思路、團隊、執(zhí)行和效率理念意識，基層人員要加強敬業(yè)、服務、優(yōu)質(zhì)、爭先理念意識以及積極主動勤奮的工作態(tài)度。與公司形象傳播、品牌建設(shè)緊密結(jié)合開展企業(yè)文化建設(shè)。京煤集團形象傳播、品牌建設(shè)是企業(yè)文化建設(shè)的一個重要方面，集團在通過提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和特色服務、提高品牌影響力的同時，也要制定和實施品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，加大集團企業(yè)文化對內(nèi)、對外宣傳的力度，增強核心價值理念、行為準則的權(quán)威性，提升員工信心，增加對利益相關(guān)者的影響力。始終堅持以人為本開展企業(yè)文化建設(shè)。文化管理本質(zhì)是體現(xiàn)人性關(guān)懷的管理方法，體現(xiàn)在企業(yè)管理的方方面面，人力資源管理是重中之重。集團要不斷完善人力資源管理，達到薪酬制度系統(tǒng)完善、績效考評客觀公正、崗位價值評定正確等要求，將集團以人為本、興企富民的文化管理真締落到實處。企業(yè)文化建設(shè)要以促進集團核心競爭能力建設(shè)為目標。企業(yè)文化建設(shè)做為凝聚集團廣大員工的有力武器和平臺，要使其發(fā)揮促進企業(yè)發(fā)展的作用，就必須體現(xiàn)在其發(fā)揮促進企業(yè)核心競爭能力建設(shè)的作用上。具體而言，是要促進集團在生產(chǎn)經(jīng)營和提供服務及產(chǎn)品、人才、信息、成本、技術(shù)等方面擁有競爭優(yōu)勢。企業(yè)文化作業(yè)4一、選擇題1．從企業(yè)文化管理角度來看，下面哪一項不是企業(yè)文化的內(nèi)容？（C） 3．《企業(yè)文化——現(xiàn)代企業(yè)精神支柱》一書的作者是哪位？（A）迪爾和愛倫肯尼迪 大內(nèi) 帕斯卡爾和安東尼阿索斯 D．勞倫斯米勒4．首先提出“小球斜坡理論”，主張不斷強化“人人是人才”的觀念，建立了一個有利于每個人發(fā)揮潛力、發(fā)揮特長的機制，使每個人都能在企業(yè)里找到適合于發(fā)展自己才能的位置。這是我國哪家著名企業(yè)的成功經(jīng)驗？（B）A．寶鋼 B．海爾C．長虹D．邯鋼5．企業(yè)文化標志著企業(yè)管理理論新的發(fā)展，是企業(yè)管理理論發(fā)展史上的第幾個里程碑？（D）A．第一個里程碑B．第二個里程碑C．第三個里程碑D．第四個里程碑6．主要解決辦企業(yè)是為了什么、企業(yè)追求什么樣的目標、企業(yè)提倡什么，反對什么、以什么樣的指導思想進行經(jīng)營管理等方面的問題，這是企業(yè)文化的哪項內(nèi)容？（A) 7．下面哪種企業(yè)文化是從發(fā)育狀態(tài)上劃分出來的？（C)8．下面哪種企業(yè)文化是從內(nèi)容特質(zhì)上劃分出來的？（B)A．國有企業(yè)文化B．目標型企業(yè)文化C．成熟型企業(yè)文化D．民營企業(yè)文化9．把企業(yè)文化劃分為強人文化、拼搏與