【文章內(nèi)容簡介】 能及時提供變動方案是最經(jīng)常影響的因素，業(yè)主不能提供資金等等。 （ 2） 施工組織的影響 施工組織不合理、勞動力和機械調(diào)配不當、施工平面布置不合理等將影響施工進度計劃的執(zhí)行。 （ 3） 自然環(huán)境的影響 由于建筑項目的場地面積很大，現(xiàn)在的勘測能力有限，導致 施工中 會碰及很多與 勘查設計不符 的現(xiàn)象 ，很多 工程地質(zhì)條件和水文地質(zhì)條件如地質(zhì)斷層、 地下巖層、下方地下水道 及惡劣氣候、 常年低溫、 暴風 雨、 常年 高溫 和 洪水 地帶 等都對 建筑項目 進度產(chǎn)生 很大的 影響、 經(jīng)常會出現(xiàn)因自 然環(huán)境因素而 造成臨時停工 、甚至破壞建筑項目 。 （ 4） 技術失誤 施工單位采用技術措施不當，施工中發(fā)生技術事故，應用新技術、新材料、新結構缺乏經(jīng)驗，不能保證質(zhì)量等都要影響施工進度。 （ 5） 意外事件的 影響 施工中如果出現(xiàn)意外的事件，如 天災 、火災、工程事故、工人罷工等都會影響施工進度計劃。 進度控制的原理 欲對一個項目有一個良好的進度控制，就先要了解其控制原理，理論聯(lián)系實際，才能使進度能按計劃進行。筆者通過翻閱相關的期刊論文等材料總結出幾條比較常用的控制原理。 動態(tài)控制原理 建筑 項目進度控制是一個動態(tài)控 制 的過程 ， 同時 也是一個不斷循環(huán)進行的過程。 我們可以通過橫道圖敘述這么一個過程，來了解實際的進行情況。當 項目開始， 計劃進度已經(jīng)在橫道圖完全表現(xiàn)出來，而實際的進行情況會在橫道圖中逐步反映出來 ，計劃進入執(zhí)行的動態(tài)。實際進度按照計劃進度進行時，橫道圖上 兩者 相同 :當實際進度與計劃進度 在橫道圖上有出入時 ， 項目管理部便要開始 分析偏差的原因，采取 相對應 的措施， 在不影響總工期的前提下 調(diào)整原計劃， 使其與現(xiàn)實進度重合 ， 同時發(fā)揮起 組織管理的作用，使實際工作按計劃進行。 但由于建筑項目的復雜性，必然又會出現(xiàn) 新的 影響 因素， 導致出現(xiàn) 新的偏 差 ，再繼續(xù)進行新進度控制 。 [8]施工進度計劃控制就是 這么一個不斷循環(huán)的 動態(tài)控制。 系統(tǒng)原理 （ 1） 施工項目計劃系統(tǒng) 為了 有利于 控制 建筑項目的 進度， 各相關單位 必須編制 出自己的 施工項目的各種進度計劃 ： 總進度計劃、單位工程進度計劃、分部分項工程進度計劃、季度和月作業(yè)計劃 等等 ，這些計劃 便 組成一個施工項目進度計劃系統(tǒng)。計劃的編制 要從整體到局部，分層控制，各單位做好相關的職責；計劃的編制方法應該從粗到細，落實每個分布分項工程。編制一套系統(tǒng)的進度控制計劃。 執(zhí)行計劃時，從 詳細的施工 計劃開始實施， 一級一 級向上傳遞 ， 最終 對施工項目整體進度目標的控制。 （ 2） 施工項目進度實施組織系統(tǒng) 首先由項目部 組織各 單位 負責人 建立一套總的 施工項目實施的完整組織系統(tǒng) ；其次 施工項目經(jīng)理和有關勞動調(diào)配、材料設備、采購運輸?shù)雀髀毮懿块T都按照 總的組織系統(tǒng)和 施工進度規(guī)定的要求進行更細化的組織進度計劃編制并去實行；最后由建筑 項目 施工中的 各專業(yè)隊伍 根據(jù)細化計劃 規(guī)定的目標去努力完成 相應 任務的 。 （ 3） 為了保證施工項目進度實施還有一個項目進度的檢查控制系統(tǒng) 自項目部、各相關單位，一直到作業(yè)班組都必須配備相關的資料員進行總結，統(tǒng)計整理實際施 工進度的資料匯報領導，然后進行控制項目進度。不同層次的人員負責不同的任務，分工協(xié)作，形成一個相互關聯(lián)的施工項目控制組織系統(tǒng)。其實有的領導可能既是計劃的實施者又是計劃的控制者。實施是計劃控制的落實，控制是保證計劃按期實施。 信息反饋原理 該原理 是施工項目進度控制 中非常重要的 環(huán)節(jié)。施工 中的 實際進度 控制就是先由最 基層施工項目進度控制的工作人員 了解基本 信息 后 ， 將 信息逐級向上反饋，直到 項目最高管理部 。 最高管理部收到信息后，先對所有進度信息進行分析，然后進行決策，及時提出相應的控制措施和新的進度計劃 。若不 應用信息反饋原理不斷地進行信息反饋，則 很難 進行計劃控制。 網(wǎng)絡計劃控制原理 在施工項目進度的控制中 ，利用 網(wǎng)絡計劃技術原理 來 編制進度計劃 。其內(nèi)容為 收集的實際進度信息， 與進度計劃進行比較和仔細分析 ，利用網(wǎng)絡 技術優(yōu)化控制， 調(diào)整計劃。 網(wǎng)絡計劃圖就是根據(jù)這一原理產(chǎn)生并控制進度計劃。隨著網(wǎng)絡技術的進步，建筑項目也已逐漸開始加強這一塊的知識，因為 網(wǎng)絡計劃技術原理是施工項目進度 計劃、控制、分析、優(yōu)化的理論基礎。 彈性原理 建筑 項目進度計劃工期長，影響進度的 因素較多 ，在確定進度目標時，應進行實現(xiàn)目 標的風險 性分析。 這便要求我們在 編制 建筑 項目進度計劃時應 讓一些難以控制的分部分項工程留些余地，既網(wǎng)絡計劃圖中的自由時差 ， 也就是所謂的 施工進度計劃具有彈性。在進行施工項目進度控制時，便可利用這些彈性， 在施工時 縮短有關工作的時間，或者改變它們之間的搭接關系，使 延緩了 的工期，通過縮短剩余 時間的 方法，達到預期的計劃目標 。 進度控制方法 通過分析影響工程項目施工進度的因素， 了解 了工程項目進度控制的原理， 本文提出 了 以下幾個建筑 項目進度控制的方法 。 做好重視工程項目實施前的準備工作 建筑 項目施工準備 是施工生產(chǎn)的重要組成部分，是工程目標、資源供應和施工方案的選擇及其空間布置和時間等方面的統(tǒng)籌安排，是 施工 順利進行的根本保證。 所以 ， 必須 認真 做 好施工前的各種準備，對合理供應資源，加快施工速度，提高 建筑項目 質(zhì)量，確保施工安全，贏得社會信譽有重要作用。 建立系統(tǒng)性的項目進度控制計劃體系 該計劃體系由項目部、監(jiān)理、施工單位三方共同參與管理的項目三級進度計劃體系，該計劃體系主要涵蓋項目施工的各項工作，并貫穿施工期的始終。 （ 1）項目進度總控制計劃體系 即由項目管理部總技術工程師主持編制。此計劃為項目指出 最終進度標，為項目各主要工作及主要分部分項工程均指出了明確的開始、完成時間；同時反映各工作之間、各分部分項工程之間的相互 聯(lián)系。此計劃是組織制訂和落實二級、三級進度計劃、項目部月 周工作計劃以及必要專項工作計劃的依據(jù)。 [4]項目進度總控制計劃編制詳見流程圖 41。 圖 41 項目進度總控制流程圖 （ 2）二級進度計劃控制體系 即由總承包、各專業(yè)施工分包單位在各自的合同承包范圍內(nèi)所編制的項目 施工網(wǎng)絡進度計劃，是總、各分包單位對其合同范圍內(nèi)工作的詳細計劃和具體安排。二級進度計劃必須根據(jù)項目進度總控制計劃編制，在項目進度總控制計劃確定的工期要求內(nèi)編制詳細的進度計劃，如有重大變化，項目管理部必須得到業(yè)主認可。如今許多項目都已經(jīng)開始重視施工單位的二級進度計劃。招投標時，項目管理部施工單位提供相應的進度計劃：工期及開工、竣工時間，施工網(wǎng)絡進度計劃表；收到投標書后，項目管理可以施工單位修改其二級計劃直至滿意為止；中標單位確定后，管理部還應正式提交二級進度計劃，二級進度計劃報經(jīng)總包、監(jiān)理、項目管理部審核批準 后，用于指導中標單位開展工作。 （ 3）三級進度計劃 即月 /周施工計劃，是由施工總承包單位組織各專業(yè)分包、班主等管理人員依據(jù)二級進度計劃編制的短時間內(nèi)各自的詳細施工進度計劃，是具體的操作性計劃，詳細的安排了各工作的時間，是實現(xiàn)一、二級進度計劃的保證。監(jiān)理單位應組織各單位的項目管理部參加每周的監(jiān)理例會，要求施工總承包及各分包單位編制上周的施工完成進度與本周的施工進度計劃，并上報監(jiān)理部、項目管理部審核。監(jiān)理和項目管理部應依據(jù)一、二級進度計劃進行審核，發(fā)現(xiàn)問題應及時要求施工總承包單位進行調(diào)整。 甘特圖 比較法 總技術工程師起草項 目進度總控制計劃 項目經(jīng)理審議 項目部各工程師審議 總技術工程師收集意 見提出新的修改稿 施工項目 經(jīng)理部審議 施工監(jiān)理部審議 總技術工程師收集意見并提出新的修改稿 管理部、監(jiān)理部、施工項目經(jīng)理部 共同討論項目進度總控制計劃 總技術工程師按照討論 結果提出新的討論稿 項目經(jīng)理、項目總工程師、 計劃工程師形成上報稿 上報稿經(jīng)業(yè)主批準后視 為進度執(zhí)行總控制計劃 進入進度總控制計劃實施階段 有無偏差 當我們編制出一套系統(tǒng)性的進度控制計劃后，我們還要需要些方法來檢查實際情況是否按計劃執(zhí)行。甘特圖比較法是目前建筑項目中 常用的方法。它簡明形象和直觀，編制方法簡單，使用方便。 甘特 圖記錄比較法， 就 是 通過甘特圖將建筑項目的分部分項工程名稱、施工進度 整理后直接用橫道線并列標于原計劃的橫道線一起，進行比較 ，是較為直觀的一種 的方法。 [9]例如 下圖 42： 某混凝土基礎工程的 甘特圖 。從比較中可看出，在第 8天末進行施工進度檢查時，挖土 方 已完成； 墊層比計劃慢了 %；支 模板按計劃進度應完成，而實際施工進度只完成了 %的任務，已經(jīng)拖后了 %；綁鋼筋 只 完成了 25%的任務，施工實際進度與計劃進度 已有出入，應及時作出調(diào)整 。 計劃進度： 實際進度： 工作 名稱 持續(xù)時間 進度計劃 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 挖土方 6 墊層 3 支模板 4 綁扎鋼筋 5 混凝土 4 回填土 5 圖 42 混凝土基礎工程 甘特圖 通過上述記錄與比較， 可以及時的給 進度控制者提供實際施工進度與計劃進度之間的偏差，為采取調(diào)整措施提供了明確的任務。這是 建筑施工 中進行施工項目進度控制經(jīng)常用的一種最簡單、熟悉的方法。 但是它僅適用于施工中的各項工作都是按均勻的速度進行，即是每項工作在單位時間里完成的任務量都是各自相等的。 四維一體化建模和激光掃描來控制施工進度 這是國外最新提出的一種施工進度控制方法，它通過四維一體化來制造一個建筑模型，然后通過激光掃描數(shù)據(jù)產(chǎn)生一個自動的系統(tǒng)模型來控制施工進度。它可以將大量的數(shù)據(jù)通過圖片及表格的形式反映在電腦軟件上，簡單的說就是通過該方法使用電腦來建造一個建筑項目模型。它可以比較形象的一 步一步放映出分部分項工程的施工。方便使用者提前預防對以后施工中可能出現(xiàn)的問題，并施工進度安 排提供了一個非常使用的平臺。 [25] 4 建筑 項目質(zhì)量和進度的協(xié)同控制 建筑項目質(zhì)量和和進度的協(xié)同控制概述 質(zhì)量管理是 建筑項目管理 的生命，是企業(yè)立足市場的 根本 ，是企業(yè)競爭 最有利的手段 ；進度管理是保證項目按期完工，資源合理安排供應 的依據(jù) ，節(jié)約成本的主要措施；成本管理反映項目管理的核心內(nèi)容，體現(xiàn)項目管理的 最終目的 ，提供了衡量項目管理績效的客觀標尺。 [16]項目的進度、質(zhì)量和成本管理是項目管理的 “鐵三角 ”，三者之間 相互制約 ,相互影響 ， 形成一個相互關聯(lián)的、對立的統(tǒng)一體。三者共同構成項目管理的目標系統(tǒng) ， 某一方面的變 化必然引起另兩個方面的變化。因此 不能 只強調(diào)一個目標而過度減弱其他目標的控制，孤立一個目標必然難以到達集中控制的目的 。必須將 “ 三控制 ”作為一個 整體的 系統(tǒng) 來 統(tǒng)籌考慮， 進行協(xié)同控制，達到“三控制”的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一 ， 最終實現(xiàn)建筑項目的總體目標 。 [21]通常 ,在工程實際中 ,往往先確立一個或兩個控制目標后 ,再考慮其他的因素 ，本章主要采取確立項目成本目標控制下，討論項目質(zhì)量控制與進度控制的協(xié)調(diào)性 研究。 質(zhì)量控制與進度控制是一門復雜而繁瑣的項目管理內(nèi)容，由于其相輔相成的關系，本章