【文章內(nèi)容簡介】 上分十到二十個項目進行，這些項目從客觀上都是可以取得一致的。例如“在簡單的指示下，理解是否快，處理是否得當?！睂I業(yè)部門或技術(shù)部門進行評價是比較簡單的，但對憑感覺評價的部門如秘書、宣傳、人事及總務(wù)等部門怎么辦呢？IBM公司設(shè)法把感覺換算成數(shù)字，以宣傳為例，他們把考核期內(nèi)在報刊雜志上刊載的關(guān)于IBM的報導(dǎo)加以搜集整理，把有利報道與不利報導(dǎo)進行比較，以便作為衡量一定時期宣傳工作的尺度。評價工作全部結(jié)束，就在每個部門甚至全公司進行平衡，分成幾個等級。例如，A等級的職工是大幅度定期晉升者，B等是既無功也無過者，C等是需要努力的，D等則是生病或因其它原因達不標準的。從歷史看，65－75％的IBM公司職工每年都能超額完成任務(wù)，只有５－１０％的人不能完成定額。那些沒有完成任務(wù)的人中只有少數(shù)人真正遇到麻煩，大多數(shù)人都能在下一年完成任務(wù)，并且干得不錯。三、工資要等于或高于一流企業(yè)IBM公司認為，所謂一流公司，就應(yīng)付給職工一流公司的工資。這樣才算一流公司，職工也會以身為一流公司的職工而自豪，從而轉(zhuǎn)化為熱愛公司的精神和對工作充滿熱情。為確保比其他公司擁有更多的優(yōu)秀人才，IBM在確定工資標準時，首先就某些項目對其他企業(yè)進行調(diào)查，確切掌握同行業(yè)其他公司的標準，并注意在同行業(yè)中經(jīng)常保持領(lǐng)先地位。定期調(diào)查選擇對象時主要考慮以下幾點：、衛(wèi)生福利都優(yōu)越的一流企業(yè)；，就應(yīng)當選擇具有技術(shù)、制造、營業(yè)、服務(wù)部門的企業(yè)；。為了與各公司交換這些秘密的資料，根據(jù)君子協(xié)定，絕對不能公開各公司的名字。當然，IBM所說的“必須高于其他公司的工資”，歸根結(jié)底是要“取得高于其他公司的工作成績”。在提薪時，根據(jù)當年營業(yè)額、利潤等計算出定期提薪額，由人事部門提出“每人的平均值”。因此，要提高提薪額，就必須相應(yīng)地提高工作成績。三．IBM的薪酬管理薪酬是企業(yè)管理的一個有效硬件，直接影響到員工的工作情緒，但是每一個公司都不輕易使用這個精確制導(dǎo)的武器，因為使用不好會造成負面影響，這是企業(yè)制定激勵機制的共識。許多企業(yè)拿薪金作為管理員工的利器，在有些企業(yè)里有一種負向的薪水管理方式，就是扣薪水，通過經(jīng)濟制裁來達到管理員工的方式在工廠里還普遍存在。比如遲到、曠工、自己負責(zé)的崗位出現(xiàn)責(zé)任事故等等，一般都會讓員工填表挨罰。西方企業(yè)的管理模式通過外企大量引入中國之后，出現(xiàn)了一種新的薪資管理規(guī)則——激勵文化，對員工基本上沒有懲罰的方式，全是激勵，工作干得好，在薪金上就有體現(xiàn)，否則就沒有體現(xiàn)，這樣就出現(xiàn)了一種闡述懲罰的新話語：如果你沒有漲工資或晉升，就是被懲罰。這種激勵文化是建立在高素質(zhì)員工的基礎(chǔ)上的，員工的自我認同感很強，高淘汰率使大部分人都積極要求進步，如果自己的工作一直沒有得到激勵，就意味著自己存在的價值受到忽視，許多員工會在這種情況下主動調(diào)整自己，或者更加努力工作，或者辭職另謀發(fā)展。如何讓員工相信企業(yè)的激勵機制是合理的，并完全遵從這種機制的裁決，是企業(yè)激勵機制成功的標志。IBM的薪金管理非常獨特和有效，能夠通過薪金管理達到獎勵進步，督促平庸的作為，IBM將這種管理已經(jīng)發(fā)展成為了高效績文化。每年年初IBM的員工特別關(guān)心自己的工資卡，自己去年干得如何，通過工資漲幅可以體現(xiàn)得有零有整。IBM的薪金構(gòu)成很復(fù)雜，但里面不會有學(xué)歷工資和工齡工資，IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務(wù)、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績有直接關(guān)系，工作時間長短和學(xué)歷高低與薪金沒有必然關(guān)系。在IBM，你的學(xué)歷是一塊很好的敲門磚，但決不會是你獲得更好待遇的憑證。在IBM，每一個員工工資的漲幅，會有一個關(guān)鍵的參考指標，這就是個人業(yè)務(wù)承諾計劃——PBC。只要你是IBM的員工，就會有個人業(yè)務(wù)承諾計劃，制定承諾計劃是一個互動的過程，你和你的直屬經(jīng)理坐下來共同商討這個計劃怎么做切合實際，幾經(jīng)修改，你其實和老板立下了一個一年期的軍令狀。到了年終，直屬經(jīng)理會在你的軍令狀上打分，直屬經(jīng)理當然也有個人業(yè)務(wù)承諾計劃，上頭的經(jīng)理會給他打分，大家誰也不特殊，都按這個規(guī)則走。IBM的每一個經(jīng)理掌握了一定范圍的打分權(quán)力，他可以分配他領(lǐng)導(dǎo)的那個Team（組）的工資增長額度，他有權(quán)力將額度如何分給這些人，具體到每一個人給多少。IBM在獎勵優(yōu)秀員工時，是在履行自己所稱的高效績文化。1996年初IBM推出個人業(yè)績評估計劃（PBC）。具體來說，PBC從三個方面來考察員工工作的情況。第一是Win，致勝，勝利是第一位的，首先你必需完成你在PBC里面制定的計劃，無論過程多艱辛，到達目的地最重要。企業(yè)在實現(xiàn)目標時無法玩概念，必須見結(jié)果，股市會非?？陀^反映企業(yè)的經(jīng)營情況，懂事會對總裁也不會心太軟。第二是Executive，執(zhí)行。執(zhí)行是一個過程量，它反映了員工的素質(zhì)，執(zhí)行能力需要無止境的修煉。PBC不光是決定你的工資，還影響到你的晉升，當然同時也影響了你的收入。所以執(zhí)行是非常重要的一個過程監(jiān)控量。最后是Team，團隊精神。在IBM埋頭做事不行，必須合作。在IBM采訪時有一個強烈的感覺：IBM是非常成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，一件事會牽涉到很多部門，有時候會從全球的同事那里獲得幫助，所以Team意識應(yīng)該成為第一意識，工作中隨時準備與人合作一把。一言概之：必須確實了解自己部門的運作目標，掌握工作重點，發(fā)揮最佳團隊精神，并徹底執(zhí)行。IBM的薪資政策精神是通過有競爭力的策略，吸引和激勵業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀的員工繼續(xù)在崗位上保持高水平。個人收入會因為工作表現(xiàn)和相對貢獻，所在業(yè)務(wù)單位的業(yè)績表現(xiàn)以及公司的整體薪資競爭力而進行確定。1996年調(diào)整后的新制度以全新的職務(wù)評估系統(tǒng)取代原來的職務(wù)系統(tǒng)，所有職務(wù)將按照技能、貢獻和領(lǐng)導(dǎo)能力、對業(yè)務(wù)的影響力及負責(zé)范圍等三個客觀條件，分為十個職等類別。部門經(jīng)理會根據(jù)三大原則，決定薪資調(diào)整幅度。這三大原則是：一、員工過去3年“個人業(yè)務(wù)承諾計劃”（PBC）成績的記錄；二、員工是否擁有重要技能，并能應(yīng)用在工作上；三、員工對部門的貢獻和影響力。員工對薪資制度有任何問題，可以詢問自己的直屬經(jīng)理，進行面對面溝通，或向人力資源部查詢。一線經(jīng)理提出薪資調(diào)整計劃，必須得到上一級經(jīng)理認可。四．IBM的銷售培訓(xùn)IBM決不會讓一個沒有經(jīng)過培訓(xùn)或沒經(jīng)過全面培訓(xùn)的人員到銷售第一線。人員錄用后要進行一年的培訓(xùn)。其中75%的時間在各地分公司進行現(xiàn)場實習(xí)，25%的時間在公司的教育中心接受課堂教育。銷售培訓(xùn)包括以下幾個階段：：IBM公司的經(jīng)營方針與銷售政策、市場營銷實踐、計算機概念、IBM公司的產(chǎn)品介紹。，以理論聯(lián)系實際的方法，學(xué)習(xí)如何銷售。這種銷售培訓(xùn)的特色是：、壓力大：這是一段令人“心力交瘁”的課程：緊張的學(xué)習(xí)每天從早上8點到晚上6點，而附加的課外作業(yè)常常要使學(xué)生們熬到午夜。學(xué)員們在艱苦的培訓(xùn)過程中，在長時間的激烈競爭中迅速成長。每天長達14~15小時的緊張學(xué)習(xí)壓得人喘不過氣來，然而，卻很少有人抱怨，幾乎每個人都能完成學(xué)業(yè)。方法是，讓學(xué)員們在課堂上經(jīng)常扮演銷售角色，教員扮演用戶，向?qū)W員提出各種問題，以檢查他們接受問題的能力。這種上課接近于一種測驗，可以對每個學(xué)員的優(yōu)點和缺點兩方面進行評判。另外，還在一些關(guān)鍵的領(lǐng)域內(nèi)對學(xué)員進行評價和衡量，如聯(lián)絡(luò)技巧，介紹與演習(xí)技能，與用戶的交流能力以及一般企業(yè)經(jīng)營知識等。對于學(xué)員們扮演的每一個銷售角色和介紹產(chǎn)品的演習(xí)，教員們都給出評判。、最復(fù)雜的技巧之一。它集中考慮一種假設(shè)的，由飯店網(wǎng)絡(luò)、海洋運輸、零售批發(fā)、制造業(yè)和體育用品等部門組成的，具有復(fù)雜的國際間業(yè)務(wù)聯(lián)系。通過這種練習(xí)可以對工程師、財務(wù)經(jīng)理、市場營銷人員、主要的經(jīng)營管理人員、總部執(zhí)行人員等的形象進行詳盡的分析。這種分析使個人的特點、工作態(tài)度，甚至決策能力等都清楚地表現(xiàn)出來。由教員扮演阿姆斯特朗案例人員，從而創(chuàng)造出了一個非常逼真的環(huán)境，在這個組織中，學(xué)員們需要對各種人員完成一系列錯綜復(fù)雜的拜訪。面對眾多的問題，他們必須接觸這個組織中幾乎所有的人員，從普遍接待人員到董事會成員。由于這種學(xué)習(xí)方法非常逼真，每個“演員”的“表演”都十分令人信服，所以，每一個參加者都能像IBM公司所期望的那樣認真地對待這次學(xué)習(xí)機會。這種練習(xí)的機會就是組織一次向用戶介紹發(fā)現(xiàn)的問題，提出該公司的解決方案和爭取定貨的模擬用戶會議。六．IBM的一般培訓(xùn)小沃森負責(zé)管理IBM之后，公司的經(jīng)營規(guī)模迅速擴大，隨之產(chǎn)生了許多問題。而在人力資源管理方面所面臨的問題是，許多相對來說缺乏經(jīng)驗的IBM員工正在被提升到管理崗位。在提拔人才時，一個分部經(jīng)理只需把一個推銷人員叫到辦公室，對他說：“現(xiàn)在正式提升你為助理經(jīng)理。要管好你的手下，說話不要帶臟字，要穿白襯衫黑西裝。”由推銷人員走上助理經(jīng)理的過程實在太過于簡單了。小沃森決心改變這一現(xiàn)狀。他知道，對這些年輕的管理人員來說，最重要的不是學(xué)習(xí)其工作的專業(yè)或技術(shù)知識，而是學(xué)習(xí)對待其下屬的適當方式。如果工人和管理人員的關(guān)系不密切，互不合作、互不信任的話，IBM公司遲早將會成為一個戰(zhàn)場。IBM是最早擁有自己的銷售培訓(xùn)學(xué)校和技術(shù)培訓(xùn)學(xué)校的企業(yè)。剛開始的時候，學(xué)校的培訓(xùn)方法是不完善的，連一本關(guān)于怎樣把IBM人訓(xùn)練成優(yōu)秀管理人員的教材都沒有。培訓(xùn)班把哈佛大學(xué)商學(xué)院講課的實例原封不動地搬了過來。小沃森對此頗為不滿。他對負責(zé)培訓(xùn)的下屬說：“如果我們公司真想獨一無二，我們就必須教些獨一無二的東西。我希望你用IBM的管理方式對他們進行培訓(xùn)，讓他們學(xué)會交往、做好銷售和服務(wù)工作、看望生病的員工妻子并給予幫助、對員工家屬進行慰問等?！毙∥稚倪@些要求，的確是任何一種教材中都沒有談到的問題。這是IBM多年以來逐漸形成的慣例。IBM的新經(jīng)理們不僅要懂技術(shù)，還必須知道這些慣例。培訓(xùn)負責(zé)人接受了小沃森的建議，改變了培訓(xùn)方法，用IBM特有的管理經(jīng)驗來培訓(xùn)IBM的高級管理人員，取得了很好的效果。最后，小沃森明文規(guī)定：如果不進管理學(xué)校，就不能在IBM從事管理工作。培訓(xùn)課程一般為2~6個星期。小沃森確保他自己或其他高級經(jīng)理去看望每一批接受培訓(xùn)者，因為讓他們看到他們在為誰工作是至關(guān)重要的。七．IBM非同一般的激勵I(lǐng)BM公司是世界上最大的計算機制造公司，它的成功在很大程度上應(yīng)該歸功于員工的創(chuàng)新性。該公司為了激勵科技人員的創(chuàng)新欲望，促進創(chuàng)新成功的進程，在公司內(nèi)部采取了一系列的別出心裁的激勵創(chuàng)新人員的制度。該制度規(guī)定：對有創(chuàng)新成功經(jīng)歷者，不僅授予“IBM會員資格”，而且對獲有這種資格的人，還給予提供一年的時間和必要的物質(zhì)支持，從而使其有足夠的時間和資金進行創(chuàng)新活動。這是一種非同一般的激勵制度，它對于那些優(yōu)秀的創(chuàng)新者不僅是一種有效的報酬，一種強有力的促進劑，也是一種最經(jīng)濟的創(chuàng)新投資手段，它使創(chuàng)新者獲取了實物形式的自主權(quán)，有了這些時間與獎金支持，該員工就能自由地選擇怎樣行動，而不必等待公司批準。八．IBM矩陣式的組織結(jié)構(gòu)IBM、HP等著名的外國企業(yè)都采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。其中，IBM的矩陣組織是一個很特別的環(huán)境。IBM是一個巨大的公司，很自然地要劃分部門。單一地按照區(qū)域地域、業(yè)務(wù)職能、客戶群落、產(chǎn)品或產(chǎn)品系列等來劃分部門，在企業(yè)里是非常普遍的現(xiàn)象，從前的IBM也不例外。而采取矩陣組織形式之后，IBM公司把多種劃分部門的方式有機地結(jié)合起來，其組織結(jié)構(gòu)形成了“活著的”立體網(wǎng)絡(luò)——多維矩陣。IBM既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如PC、服務(wù)器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結(jié)合成為一體。對于這個矩陣中的某一位員工而言，他可能是IBM大中華區(qū)的一員，同時也是IBM公司AS/400產(chǎn)品體系中的一員，當然還可以按照另外的標準把他劃分在其他的部門里。IBM公司這種矩陣式組織結(jié)構(gòu)帶來的好處是什么呢？非常明顯的一點就是，矩陣組織能夠彌補對企業(yè)進行單一劃分帶來的不足，把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來。顯然，如果不對企業(yè)進行地域上的細分，比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺灣，就無法針對各地區(qū)市場的特點把工作深入下去。而如果只進行地域上的劃分，對某一種產(chǎn)品比如AS/400而言，就不會有一個人能夠非常了解這個產(chǎn)品在各地表現(xiàn)出來的特點，因為每個地區(qū)都會只看重該地區(qū)整盤的生意。再比如按照行業(yè)劃分，就會專門有人來研究各個行業(yè)客戶對IBM產(chǎn)品的需求，從而更加有效地把握住各種產(chǎn)品的重點市場。如果沒有這樣的矩陣結(jié)構(gòu)，要想在某個特定市場推廣產(chǎn)品，就會變得非常困難。比如說在中國市場推廣AS/400這個產(chǎn)品，由于矩陣式組織結(jié)構(gòu)的存在，公司內(nèi)有華南、華東等各大區(qū)的隊伍，有金融、電信、中小企業(yè)等行業(yè)隊伍，有市場推廣、技術(shù)支持等各職能部門的隊伍，以及專門的AS/400產(chǎn)品的隊伍，大家相互協(xié)調(diào)、配合，就很容易打開局面。任何事情都有它的“兩面性”。矩陣組織在增強企業(yè)產(chǎn)品或項目推廣能力、市場滲透能力的同時，也存在它固有的弊端。顯然，在矩陣組織當中，每個人都有不止一個老板，上上下下需要更多的溝通協(xié)調(diào)，所以，IBM的經(jīng)理開會的時間，溝通的時間，肯定比許多小企業(yè)要長，也可能使得決策的過程放慢。其實，這也不成為問題，因為大多數(shù)情況下還是好的，IBM的經(jīng)理們都知道一個好的決定應(yīng)該是怎樣的。另外，每一位員工都由不同的老板來評估他的業(yè)績，不再是哪一個人說了算，評估的結(jié)果也會更加全面，每個人都會更加用心去做工作，而不是花心思去討好老板。同時運用不同的標準劃分企業(yè)部門，就會形成矩陣式組織。顯然，在這樣的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部，考核員工業(yè)績的辦法也無法簡單。在特定客戶看來，IBM公司只有“惟一客戶出口”，所有種類的產(chǎn)品都是一個銷售員銷售的；產(chǎn)品部門、行業(yè)部門花大氣力進行產(chǎn)品、客戶推廣，但是，對于每一筆交易而言，往往又是由其所在區(qū)域的IBM員工最后完成；等等。問題是，最后的業(yè)績怎么計算？產(chǎn)品部門算多少貢獻，區(qū)域、行業(yè)部門又分別算多少呢？IBM的解決策略是，設(shè)定三層銷售——產(chǎn)品、行業(yè)和區(qū)域，同時也采取三層評估，比如說經(jīng)過各方共同努力，華南區(qū)賣給某銀行10套AS/400，那么這個銷售額給華南區(qū)、AS/400產(chǎn)品部門以及金融行業(yè)部門都記上一筆。當然，無論從哪一個層面來看，其總和都是一致的。比如從大中華區(qū)的立場來看，下面各分區(qū)業(yè)績的總和，大中華區(qū)全部行業(yè)銷售總額，或者大中華區(qū)全部產(chǎn)品(服務(wù))銷售總額，三個數(shù)字是一樣的，都可以說明他的業(yè)績。在外界看來，IBM這架巨大的戰(zhàn)車