【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 成品入庫(kù)，通常需要一段時(shí)間，而此期間產(chǎn)品的存貨在不斷減少。一定要杜絕客戶己將款項(xiàng)匯入公司帳戶，卻無(wú)貨可發(fā)，不能給客戶一個(gè)滿意的交待的情況，因?yàn)檫@直接影響公司的聲譽(yù)。企業(yè)實(shí)施庫(kù)存管理過(guò)程。從目前情況來(lái)看，和瑞公司在存貨管理方面仍然存在一些問(wèn)題，這些問(wèn)題不但影響公司資產(chǎn)的流動(dòng)能力，資產(chǎn)管理的效率和盈利能力，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，也不同程度地制約著公司的健康發(fā)展。（一）存貨管理信息系統(tǒng)存在問(wèn)題分析公司目前己使用ERP管理信息系統(tǒng)，但還存在不能完全滿足管理需要的問(wèn)題:存貨管理信息系統(tǒng)與其他管理信息系統(tǒng)不能充分共享公司現(xiàn)有的ERP管理信息系統(tǒng)中，存貨系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、銷(xiāo)售系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)等多個(gè)子系統(tǒng)，但各信息不能充分共享，一方面導(dǎo)致信息浪費(fèi)，另一方面也造成“信息孤島”大量存在，難以實(shí)現(xiàn)信息共享，阻礙了管理效率的提高。例如:存貨管理信息系統(tǒng)不能及時(shí)從其他信息系統(tǒng)獲取必要的信息，其他信息系統(tǒng)亦不能完全及時(shí)從存貨管理信息系統(tǒng)獲取信息。造成產(chǎn)品存貨信息與銷(xiāo)售、生產(chǎn)、采購(gòu)等部門(mén)嚴(yán)重脫節(jié)，生產(chǎn)部門(mén)不能及時(shí)了解已生產(chǎn)產(chǎn)品的銷(xiāo)售與發(fā)貨情況，銷(xiāo)售部門(mén)不能及時(shí)掌握新產(chǎn)品生產(chǎn)情況，不清楚現(xiàn)有產(chǎn)品的儲(chǔ)備情況，物流(儲(chǔ)運(yùn))部門(mén)不了解產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃，不掌握市場(chǎng)部門(mén)與客戶之間簽訂的合同條款的相關(guān)內(nèi)容，導(dǎo)致各部門(mén)各行其是，產(chǎn)品無(wú)計(jì)劃生產(chǎn)，某些產(chǎn)品在尚有大批量存貨的情況下繼續(xù)生產(chǎn)的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，由此不僅嚴(yán)重影響了產(chǎn)品銷(xiāo)售，而且也造成了公司資源的極大浪費(fèi)，導(dǎo)致了產(chǎn)品存貨的急劇膨脹。信息系統(tǒng)管理功能不強(qiáng)存貨管理信息系統(tǒng)僅僅實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上的運(yùn)行，系統(tǒng)只能為管理人員和決策層提供一般意義上的數(shù)據(jù)查詢和統(tǒng)計(jì)，缺乏必要的信息檢索、對(duì)比分析等綜合管理功能，很難滿足存貨管理中過(guò)程控制和決策對(duì)信息的需求。（二）存貨管理成本問(wèn)題分析產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量管理不當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量制定是生產(chǎn)管理部門(mén)人員經(jīng)常面臨的一個(gè)問(wèn)題，公司長(zhǎng)期以來(lái)在這個(gè)問(wèn)題上忽略管理，所以造成存貨產(chǎn)品積壓、資金周轉(zhuǎn)不暢等一系列問(wèn)題，最終影響產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)效益和公司的良好運(yùn)行。在傳統(tǒng)做法上，生產(chǎn)數(shù)量由公司主管一人敲定，這種“閉門(mén)造車(chē)”的做法很不妥。生產(chǎn)數(shù)量大小，主要取決于市場(chǎng)需求大小。這樣的做法對(duì)市場(chǎng)很難有深入了解，極易出現(xiàn)生產(chǎn)數(shù)量制定的盲目性，導(dǎo)致生產(chǎn)決策與現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)的脫節(jié)。未能充分利用第三方的物流管理目前，物流管理水平己成為降低成本、追求利潤(rùn)最大化的重要競(jìng)爭(zhēng)途徑。從我國(guó)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)看，我國(guó)自營(yíng)物流最為普遍，第三方物流發(fā)展滯緩。和瑞公司有自己的小而全的物流，而不愿將物流交給第三方，這不僅僅是價(jià)格問(wèn)題，更重要的是其商業(yè)秘密不可為他人所知。由此，第三方物流服務(wù)市場(chǎng)十分有限。（三）存貨管理流程存在的問(wèn)題分析公司現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)不能很好的適應(yīng)存貨管理，表現(xiàn)有以下兩點(diǎn):局部利益與整體利益沖突公司目前每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的部門(mén)負(fù)責(zé)，資源分散在各個(gè)部門(mén)，各部門(mén)員工的工作內(nèi)容僅僅局現(xiàn)于那些直接與本部門(mén)特性相關(guān)的業(yè)務(wù)，如生產(chǎn)人員大多只關(guān)注如何加工好產(chǎn)品，很少了解產(chǎn)品的銷(xiāo)售、退貨以及存貨情況；而銷(xiāo)售人員更多地關(guān)心產(chǎn)品的銷(xiāo)售，很少了解產(chǎn)品本身的質(zhì)量。各部門(mén)目標(biāo)利益是相互沖突的，他們所關(guān)心的只是局部利益而不是公司的整體利益。信息不能充分共享現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能制，條塊分割相當(dāng)嚴(yán)重，公司的信息不能充分共享。主要表現(xiàn)如下: ①牽扯到存貨的部門(mén)多并且業(yè)務(wù)處理和操作工序繁雜，統(tǒng)計(jì)匯總工作量大、信息可靠程度不高。②各部門(mén)之間信息交換緩慢、信息傳遞失真等。③各種經(jīng)營(yíng)決策所需的數(shù)據(jù)采集困難、很難及時(shí)獲取所需數(shù)據(jù)。四、通過(guò)企業(yè)實(shí)施庫(kù)存管理成效及啟示。企業(yè)的存貨需要占量大量的流動(dòng)資金，一般地說(shuō)，企業(yè)存貨占用的流動(dòng)資金占整個(gè)流動(dòng)資金的絕大部分。從保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的需要來(lái)說(shuō)，存貨要求充足、完備；而從節(jié)約流動(dòng)資金的角度來(lái)說(shuō)，存貨少一些為好(一般以滿足最低需要，比較合理)。因此，科學(xué)、合理地保持存貨量既要基本滿足生產(chǎn)需要，又能盡可能地節(jié)約資金占用，是企業(yè)決策和現(xiàn)代化管理的客觀要求，也是保證企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常進(jìn)行的物質(zhì)基礎(chǔ)。在市場(chǎng)形勢(shì)多變，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，存貨既可作為季節(jié)性或不均衡生產(chǎn)的緩沖器，也是需求與供應(yīng)不平衡的調(diào)節(jié)器，是企業(yè)、產(chǎn)、供銷(xiāo)三個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)物量和價(jià)值量的體現(xiàn)。目前，大多數(shù)企業(yè)面臨高負(fù)債經(jīng)營(yíng)，合理儲(chǔ)備存貨，就可以直接節(jié)約資金，降低資金成本，增加盈利。因此，認(rèn)真地研究企業(yè)存貨決策，對(duì)于加強(qiáng)企業(yè)管理，提高資金使用率，加速資金周轉(zhuǎn)，提高經(jīng)濟(jì)效益，具有重要的經(jīng)濟(jì)意義。第三篇：庫(kù)存管理正確控制庫(kù)存成本重要性企業(yè)管理工作的重要內(nèi)容之一就是要考慮如何為企業(yè)開(kāi)源節(jié)流。銷(xiāo)售部門(mén)作為企業(yè)的利潤(rùn)中心對(duì)企業(yè)的開(kāi)源有著重要的作用，物流部門(mén)作為企業(yè)的成本中以對(duì)企業(yè)的節(jié)流也同樣重要。良好的物流管理可以通過(guò)提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)、加快資金回轉(zhuǎn)、降低運(yùn)營(yíng)成本、改善客戶服務(wù)水平等方法節(jié)約企業(yè)的成本支出，通過(guò)節(jié)流增加的利潤(rùn)。一般來(lái)講，企業(yè)物流的管理內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面：客戶服務(wù)、庫(kù)存控制、采購(gòu)管理、倉(cāng)儲(chǔ)管理和運(yùn)輸控制?，F(xiàn)在，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始重視并強(qiáng)調(diào)一體化物流的管理方式，也就是通過(guò)合理直轄市各部門(mén)的運(yùn)作，適當(dāng)制定和調(diào)整各部門(mén)的業(yè)績(jī)上標(biāo)，來(lái)達(dá)到整體的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。具體措施對(duì)庫(kù)存成本的控制具體可以從以下幾方面的展開(kāi)：一）正確確定庫(kù)存物料：對(duì)一般性的企業(yè)來(lái)說(shuō)，其所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品少則幾十種，多則成千上萬(wàn)種，并且在大多數(shù)的情況下，不需要也不可能對(duì)所有的產(chǎn)品都準(zhǔn)備庫(kù)存。所以企業(yè)的首要任務(wù)就是正確確定庫(kù)存和非庫(kù)存的物料。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的庫(kù)存管理模式可以分為拉動(dòng)式（反應(yīng)式）和推動(dòng)式（計(jì)劃式），前者是基于需求（生產(chǎn)或客戶的訂單），僅在需要時(shí)才生產(chǎn)或采購(gòu)的庫(kù)存管理模式，JIT和看板管理系統(tǒng)就是屬于這種方式。二）減少不可用庫(kù)存：雖然很多時(shí)候庫(kù)存是必須存在的，但并不是所有的庫(kù)存都能隨時(shí)發(fā)揮其作用來(lái)滿足生產(chǎn)或交貨的需要，或者說(shuō)這些庫(kù)存在一定時(shí)間內(nèi)是不能用的，降低庫(kù)存成本的一個(gè)重要方面就是要盡可能地降低這些不可用庫(kù)存的量。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在途庫(kù)存、淤帶（滯銷(xiāo)）庫(kù)存、預(yù)留庫(kù)存（可交貨的訂單因其它方面的原因而不能交貨）、在制品或者是待檢品都是不可用的庫(kù)存。庫(kù)存管理的目標(biāo)之一就是要提高可用庫(kù)存占庫(kù)存總量的比例。在實(shí)際的工作中，不可用庫(kù)存通常通過(guò)以下的途徑來(lái)降低：在途庫(kù)存?？s短交貨運(yùn)輸時(shí)間：從供應(yīng)商到企業(yè)的這段距離的運(yùn)輸時(shí)間應(yīng)盡可能地縮短，先需要根據(jù)產(chǎn)品的特性（價(jià)格、體積重量等）選擇合適的運(yùn)輸方式，對(duì)這段時(shí)間的管理會(huì)大大影響企業(yè)的在途庫(kù)存量。一般來(lái)說(shuō)，價(jià)格高而且體積重量較小的產(chǎn)品會(huì)優(yōu)先選擇空運(yùn)，反之則海運(yùn)為常用的運(yùn)輸方式。但是合適的運(yùn)輸方式是要通過(guò)仔細(xì)比較運(yùn)輸時(shí)間的縮短對(duì)庫(kù)存乃至庫(kù)存成本的影響以及運(yùn)輸費(fèi)用的影響而做出選擇的，否則將不能達(dá)到整體優(yōu)化的目的。選擇合適的交貨和付款方式，也是降低庫(kù)存成本的一個(gè)重要方面，尤其是在國(guó)際采購(gòu)中。從貨物離開(kāi)供應(yīng)商的工廠，到實(shí)際抵達(dá)企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)，需要經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)的時(shí)間和不同的場(chǎng)所，在這個(gè)過(guò)程中，貨物的所有權(quán)越晚交與企業(yè)，付款的期限越長(zhǎng)，則企業(yè)所需承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和費(fèi)用也就越小。選擇正確的廠址，企業(yè)離開(kāi)供應(yīng)商或者客戶的距離會(huì)影響其庫(kù)存的水平，距離越短，交貨時(shí)間越短，庫(kù)存量相應(yīng)也可以降低。這也是為什么通用汽車(chē)的供應(yīng)商會(huì)隨著通用公司在上海設(shè)廠而紛紛將其工廠移至上海，其目的就是為了加快供應(yīng)時(shí)間，降低庫(kù)存。預(yù)留庫(kù)存?？刂朴唵蔚恼回洠赫回浀挠唵螌?duì)客戶來(lái)說(shuō)可以大大降低其庫(kù)存的水平，但是對(duì)供貨方來(lái)說(shuō)卻是不小的壓力，所以企業(yè)對(duì)此類(lèi)訂單必須要嚴(yán)格控制，在確實(shí)需要的情況下，才能向客戶提供整批銷(xiāo)售部、財(cái)務(wù)部及客戶之間的的溝通，忙消除因付款、客戶項(xiàng)目延期等原因造成的預(yù)留庫(kù)存。淤滯庫(kù)存。通過(guò)合適的商務(wù)政策來(lái)減少淤滯庫(kù)存的產(chǎn)生。通過(guò)優(yōu)化生產(chǎn)線的管理，制定合理的生產(chǎn)節(jié)拍，縮短貨物在特產(chǎn)過(guò)程中運(yùn)輸路線來(lái)降低在制品的庫(kù)存，通過(guò)加快產(chǎn)品檢測(cè)來(lái)降低待檢品的庫(kù)存。改善庫(kù)存管理的對(duì)策 試論存貨理問(wèn)題存貨是指企業(yè)在正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中持有的、以銷(xiāo)售的產(chǎn)成品或商品，或?yàn)榱顺鍪廴匀惶幱谏a(chǎn)過(guò)程中的產(chǎn)品，或在生產(chǎn)過(guò)程、勞務(wù)過(guò)程中消耗的材料、物料等。它是反映企業(yè)流動(dòng)資金運(yùn)作情況的晴雨表，往往成為少數(shù)人用來(lái)調(diào)節(jié)利潤(rùn)、偷逃國(guó)家稅費(fèi)基金的調(diào)節(jié)器。因?yàn)樗粌H在企業(yè)營(yíng)運(yùn)資本中占很大比重，而且又是流動(dòng)性較差的流動(dòng)資產(chǎn)。存貨管理就是對(duì)企業(yè)的存貨進(jìn)行管理，主要包括存貨的信息管理和在此基礎(chǔ)上的決策分析，最后進(jìn)行有效控制，達(dá)到存貨管理的最終目的提高經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)置留存貨的原因一方面是為了保證生產(chǎn)或銷(xiāo)售的經(jīng)營(yíng)需要，另一方面是出自價(jià)格的考慮，零購(gòu)物資的價(jià)格往往較高，而整批購(gòu)買(mǎi)在價(jià)格上有優(yōu)惠。但是，過(guò)多地存貨要占用較多資金，并且會(huì)增加包括倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、維護(hù)費(fèi)、管理人員工資在內(nèi)的各項(xiàng)開(kāi)支，因此，進(jìn)行存貨管理目標(biāo)就是盡力在各種成本與存貨效益之間做出權(quán)衡，達(dá)到兩者的最佳結(jié)合，這就是存貨管理的目標(biāo)。存貨作為一項(xiàng)重要的流動(dòng)資產(chǎn)，它的存在勢(shì)必占用大量的流動(dòng)資金。一般情況下，存貨占工業(yè)企業(yè)總資產(chǎn)的30%左右，商業(yè)流通企業(yè)的則更高，其管理利用情況如何，直接關(guān)系到企業(yè)的資金占用水平以及資產(chǎn)運(yùn)作效率。因此，一個(gè)企業(yè)若要保持較高的盈利能力，應(yīng)當(dāng)十分重視存貨的管理。在不同的存貨管理水平下，企業(yè)的平均資金占用水平差別是很大的。通過(guò)實(shí)施正確的存貨管理方法，來(lái)降低企業(yè)的平均資金占用水平，提高存貨的流轉(zhuǎn)速度和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，才能最終提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)前企業(yè)存貨管理存在問(wèn)題及原因、發(fā)出、結(jié)存缺乏真實(shí)記錄。材料領(lǐng)用記錄生產(chǎn)成本及費(fèi)用的歸集、結(jié)轉(zhuǎn)的記錄人為因素較多，尤其在工程項(xiàng)目核算上更顯現(xiàn)其弊端。比如，甲、乙兩個(gè)工號(hào)同時(shí)開(kāi)工，月末核算記錄顯示的是乙工號(hào)的材料消耗極少甚至為零，而甲工號(hào)的材料消耗多出一大塊；原輔材料已經(jīng)領(lǐng)用消耗，而實(shí)際上并未相應(yīng)結(jié)轉(zhuǎn)成本；原輔材料并未領(lǐng)用消耗，而實(shí)際上已經(jīng)結(jié)轉(zhuǎn)了成本；購(gòu)入的材料已經(jīng)領(lǐng)用消耗，購(gòu)貨發(fā)票未到，期末又沒(méi)有按規(guī)定暫估入庫(kù)，造成資產(chǎn)負(fù)債表期末存貨記錄減少甚至出現(xiàn)紅字余額。在材料采購(gòu)、產(chǎn)品銷(xiāo)售環(huán)節(jié)往往由同一個(gè)人完成采購(gòu)銷(xiāo)售、付款收款、入庫(kù)出庫(kù)等全過(guò)程，使采購(gòu)銷(xiāo)售工作無(wú)章可依，還會(huì)提供暗箱操作的溫床，增加了營(yíng)私舞弊的可能性。因庫(kù)存量大，導(dǎo)致流動(dòng)資金占用額高，有的企業(yè)存貨儲(chǔ)備要占到流動(dòng)資金總額的60％以上，給企業(yè)流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)帶來(lái)很大的困難。為控制流動(dòng)資金占用額，在日常存貨管理中盡量降低庫(kù)存占用量，減少進(jìn)貨量，從而影響了正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要的合理存貨儲(chǔ)備量。毀損待報(bào)廢、超儲(chǔ)積壓存貨儲(chǔ)備在每年一次的清產(chǎn)核資中都要作為重點(diǎn)問(wèn)題進(jìn)行上報(bào)，但每年都是只上報(bào)，沒(méi)有上級(jí)主管部門(mén)的批示，沒(méi)有處理結(jié)果，致使毀損待報(bào)廢、超儲(chǔ)積壓存貨儲(chǔ)備量像滾雪球一樣越滾越大，沒(méi)有從根本上解決問(wèn)題。提高企業(yè)存貨管理水平的途徑分析，使賬、物、卡三相符。存貨管理要嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)制度規(guī)定，對(duì)貨到發(fā)票未到的存貨，月末應(yīng)及時(shí)辦理暫估入庫(kù)手續(xù)，使賬、物、卡三相符。，降低存貨庫(kù)存量，加速資金周轉(zhuǎn)。對(duì)存貨的日常管理，根據(jù)存貨的重要程度，將其分為ABC三種類(lèi)型。A類(lèi)存貨品種占全部存貨的10%~15%，資金占存貨總額的80%左右，實(shí)行重點(diǎn)管理，如大型備品備件等。B類(lèi)存貨為一般存貨，品種占全部存貨的20%~30%，資金占全部存貨總額的15%左右，適當(dāng)控制，實(shí)行日常管理，如日常生產(chǎn)消耗用材料等。C類(lèi)存貨品種占全部存貨的60%~65%，資金占存貨總額的5％左右，進(jìn)行一般管理，如辦公用品、勞保用品等隨時(shí)都可以采購(gòu)。通過(guò)ABC分類(lèi)后，抓住重點(diǎn)存貨，控制一般存貨，制定出較為合理的存貨采購(gòu)計(jì)劃，從而有效地控制存貨庫(kù)存，減少儲(chǔ)備資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)。，合理運(yùn)作采購(gòu)資金，控制采購(gòu)成本。首先，計(jì)劃員要有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)，對(duì)生產(chǎn)工藝流程及設(shè)備運(yùn)行情況要有充分的了解，掌握設(shè)備維修、備件消耗情況及生產(chǎn)耗用材料情況，進(jìn)而做出科學(xué)合理的存貨采購(gòu)計(jì)劃。其次，要規(guī)范采購(gòu)行為，增加采購(gòu)的透明度。本著節(jié)約的原則，采購(gòu)員要對(duì)供貨單位的品質(zhì)、價(jià)格、財(cái)務(wù)信譽(yù)動(dòng)態(tài)監(jiān)控；收集各種信息，同類(lèi)產(chǎn)品貨比多家，以求價(jià)格最低、質(zhì)量最優(yōu)；同時(shí)對(duì)大宗原燃材料、大型備品備件實(shí)行招標(biāo)采購(gòu)，杜絕暗箱操作，杜絕采購(gòu)黑洞。這樣，既確保了生產(chǎn)的正常進(jìn)行，又有效地控制了采購(gòu)成本，加速了資金周轉(zhuǎn)、提高了資金的使用效率。，實(shí)現(xiàn)存貨資金信息化管理。要想使存貨管理達(dá)到現(xiàn)代化企業(yè)管理的要求，就要使企業(yè)盡快采用先進(jìn)的管理模式，如ERP系統(tǒng)。利用ERP使人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷(xiāo)全方位科學(xué)高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低庫(kù)存，使存貨管理更上一個(gè)新臺(tái)階。第四篇：庫(kù)存管理服裝公司如何科學(xué)訂貨、控制庫(kù)存給“品牌代理商、加盟商”開(kāi)啟一道良方20101008 21:19:51| 分類(lèi)： 營(yíng)銷(xiāo)企劃 | 標(biāo)簽：科學(xué)訂貨 庫(kù)存管理 庫(kù)存控制 買(mǎi)貨 選貨 |字號(hào)大中小 訂閱庫(kù)存不是個(gè)新鮮的話題，但如何系統(tǒng)地治理庫(kù)存，對(duì)目前國(guó)內(nèi)很多鞋服企業(yè)來(lái)說(shuō)卻仍然很新鮮。特別是筆者所見(jiàn)的一些閩派企業(yè)，但凡采取期貨訂貨、代理分銷(xiāo)模式的，幾乎都經(jīng)歷過(guò)或正在經(jīng)歷著渠道的庫(kù)存之“癢”。以筆者最近服務(wù)的K品牌為例，截至07年，雖然訂貨總額接近10個(gè)億，但其渠道庫(kù)存就達(dá)兩個(gè)多億！應(yīng)收帳款近3個(gè)億！有的區(qū)域庫(kù)存、欠款年年增高，代理商市場(chǎng)投入信心頗受打擊，對(duì)企業(yè)的支持政策頗多怨言，往往在企業(yè)的一些統(tǒng)一行動(dòng)中消極抵制。而企業(yè)方想回收市場(chǎng)又“投鼠忌器”，每到發(fā)貨關(guān)頭就左右為難…… 如此種種，陰魂不散的庫(kù)存導(dǎo)致連串的?并發(fā)癥?令企業(yè)焦頭爛額。圍繞訂貨指標(biāo)與扶持政策的爭(zhēng)吵，業(yè)已成為?訂貨會(huì)綜合癥?，令許多企業(yè)與代理商的利益博弈幾乎陷入膠著狀態(tài)。很顯然，代理商的不良庫(kù)存不僅制約著區(qū)域領(lǐng)先策略的實(shí)現(xiàn)，也嚴(yán)重阻滯了企業(yè)貨品流與資金流的暢通，成為三方利益最大化的巨大障礙。因此，能有效治理代理商不良庫(kù)存的方法，無(wú)論之于品牌商還是代理商，都可謂夢(mèng)寐以求！區(qū)域代理模式下，規(guī)?；咒N(xiāo)的原罪眾所周知，在區(qū)域代理分銷(xiāo)模式下，國(guó)內(nèi)鞋服行業(yè)在世紀(jì)初的若干年間得到迅猛發(fā)展。無(wú)論是市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)還是總體銷(xiāo)量，許多企業(yè)的規(guī)模都實(shí)現(xiàn)了幾何級(jí)的翻倍。以閩南鞋服企業(yè)為例，自2000年到2005年，可謂是“偷著樂(lè)”的時(shí)代。據(jù)可靠調(diào)查，2000年安踏、特步等運(yùn)動(dòng)品牌全國(guó)的銷(xiāo)售終端也就在一千個(gè)左右，銷(xiāo)售額在一兩個(gè)億徘徊；而到07年，其銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)都已不下于四千個(gè)，銷(xiāo)售額則超過(guò)十倍的增