【正文】 行ABC分類(lèi)”對(duì)于不同分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)得到的ABC分類(lèi)實(shí)施不同庫(kù)存控制策略。（3）訂購(gòu)周期：相鄰兩次采購(gòu)的間隔時(shí)間。從理論上講，企業(yè)會(huì)儲(chǔ)備每一種需求產(chǎn)品，以致力于為每一位顧客服務(wù)。良好的庫(kù)存控制策略是在四項(xiàng)要求基礎(chǔ)上形成的，即產(chǎn)品要求、運(yùn)輸一體化、時(shí)間要求以及競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)。許多物流企業(yè)認(rèn)為，在配送中心倉(cāng)庫(kù)里維持慢運(yùn)輸或低利潤(rùn)的產(chǎn)品項(xiàng)目是比較經(jīng)濟(jì)的，而實(shí)際的交付表現(xiàn)則可以在收到訂單時(shí)再根據(jù)顧客的重要性程度做出適當(dāng)?shù)陌才?。維持安全儲(chǔ)備的方法是要在所需要的時(shí)候獲悉存貨的準(zhǔn)確數(shù)量，雖然這種按時(shí)間要求做出的規(guī)劃可以將為滿(mǎn)足顧客需求而儲(chǔ)備的貨物減少到絕對(duì)小的程度，但是必須將這種節(jié)省的費(fèi)用與其他在對(duì)時(shí)間敏感的物流過(guò)程中所發(fā)生的各種費(fèi)用進(jìn)行平衡。因此，即使這種承擔(dān)將增加總成本，它也有必要在一個(gè)特定的倉(cāng)庫(kù)中進(jìn)行存貨定位，以提供物流服務(wù)。對(duì)設(shè)施、網(wǎng)絡(luò)、運(yùn)輸以及存貨等策略之間關(guān)系的理解是庫(kù)存管理所應(yīng)遵循的基本思想方法 物流企業(yè)庫(kù)存控制的策略，進(jìn)行庫(kù)存控制在傳統(tǒng)的手工管理模式下，企業(yè)進(jìn)行庫(kù)存控制受到諸多因素的影響，往往不能實(shí)現(xiàn)適合企業(yè)的最優(yōu)控制?，F(xiàn)代化的倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)備主要有自動(dòng)牽引車(chē)、自動(dòng)化高架倉(cāng)庫(kù)、自動(dòng)分揀設(shè)備、各式貨架、條形碼設(shè)備等。物流共享為了在滿(mǎn)足顧客需求、保證服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)，使庫(kù)存成本降低、加快資金周轉(zhuǎn)速度，可以將一定區(qū)域內(nèi)的物流企業(yè)聯(lián)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)共享，共同投資建立共享的物流配送系統(tǒng)。ABC控制法是由19世紀(jì)意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴雷特提出的，以后經(jīng)過(guò)不斷的發(fā)展和完善，現(xiàn)已被廣泛應(yīng)用于生產(chǎn)管理、存貨管理和成本管理等許多領(lǐng)域。其存貨控制原則：①對(duì)A類(lèi)庫(kù)存進(jìn)行重點(diǎn)計(jì)劃和控制。它的重要性介于A類(lèi)與C類(lèi)之間。如失去銷(xiāo)售機(jī)會(huì)的損失、停工待料的損失以及不能履行合同而繳納的罰款等。威特和喬在情況發(fā)生變化后，MRP能根據(jù)新的情況調(diào)整生產(chǎn)的優(yōu)先次序，它保證在需要的時(shí)間供應(yīng)所需的物料，并同時(shí)使庫(kù)存保持在最低水平。零庫(kù)存不是宏觀(guān)的概念而是一個(gè)微觀(guān)的概念。對(duì)于物流企業(yè)來(lái)說(shuō)，電子看板是實(shí)施零庫(kù)存的有效手段。同時(shí)需要建立相應(yīng)的庫(kù)存控制管理過(guò)程，包括建立清晰的庫(kù)存決策過(guò)程；建立有效的庫(kù)存管理流程；進(jìn)行詳盡的庫(kù)存數(shù)據(jù)收集；供應(yīng)商的合理選擇；采購(gòu)方式的合理選擇；供應(yīng)商管理庫(kù)存策略的推行；集中儲(chǔ)備庫(kù)存控制策略的推行。它是在滿(mǎn)足顧客服務(wù)要求的前提下通過(guò)對(duì)企業(yè)的庫(kù)存水平進(jìn)行控制，力求盡可能降低庫(kù)存水平、提高物流系統(tǒng)的效率，以提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。創(chuàng)利稅2846萬(wàn)元。但是對(duì)于公司原材料倉(cāng)庫(kù)的管理方法一直很落后，存貨不合理，查詢(xún)不方便等。加強(qiáng)存貨管理的所有資源，通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組，增強(qiáng)物流信息系統(tǒng)自動(dòng)處理功能，進(jìn)而縮短存貨周期，提高管理效率，使存貨管理各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)真正實(shí)現(xiàn)其控制作用，促進(jìn)存貨管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。無(wú)論是何種形式的發(fā)貨單，均要有營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)經(jīng)手人簽字和部門(mén)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)簽字，儲(chǔ)運(yùn)人員仔細(xì)驗(yàn)單、核發(fā)數(shù)量，并在實(shí)物出庫(kù)憑證上簽字。但要有一個(gè)度，即要有一個(gè)占銷(xiāo)售發(fā)出存貨的比例。收到退回的產(chǎn)品時(shí)，要仔細(xì)檢驗(yàn)產(chǎn)品的質(zhì)量是否合格，數(shù)量是否與對(duì)方的退貨單相符，能繼續(xù)銷(xiāo)售的可填制銷(xiāo)售退回入庫(kù)單。(4)存貨的盤(pán)點(diǎn)制度將定期盤(pán)點(diǎn)與不定期盤(pán)點(diǎn)相結(jié)合。市場(chǎng)調(diào)查是擺脫市場(chǎng)的低迷狀態(tài)，尋求新的目標(biāo)市場(chǎng)、拓展傳統(tǒng)市場(chǎng)的重要的“機(jī)會(huì)性”手段。營(yíng)銷(xiāo)源于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，又反作用于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。因?yàn)閺纳a(chǎn)開(kāi)始到成品入庫(kù)，通常需要一段時(shí)間，而此期間產(chǎn)品的存貨在不斷減少。（一）存貨管理信息系統(tǒng)存在問(wèn)題分析公司目前己使用ERP管理信息系統(tǒng)，但還存在不能完全滿(mǎn)足管理需要的問(wèn)題:存貨管理信息系統(tǒng)與其他管理信息系統(tǒng)不能充分共享公司現(xiàn)有的ERP管理信息系統(tǒng)中，存貨系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、銷(xiāo)售系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)等多個(gè)子系統(tǒng)，但各信息不能充分共享，一方面導(dǎo)致信息浪費(fèi)，另一方面也造成“信息孤島”大量存在，難以實(shí)現(xiàn)信息共享，阻礙了管理效率的提高。（二）存貨管理成本問(wèn)題分析產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量管理不當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量制定是生產(chǎn)管理部門(mén)人員經(jīng)常面臨的一個(gè)問(wèn)題，公司長(zhǎng)期以來(lái)在這個(gè)問(wèn)題上忽略管理，所以造成存貨產(chǎn)品積壓、資金周轉(zhuǎn)不暢等一系列問(wèn)題，最終影響產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)效益和公司的良好運(yùn)行。未能充分利用第三方的物流管理目前，物流管理水平己成為降低成本、追求利潤(rùn)最大化的重要競(jìng)爭(zhēng)途徑。（三）存貨管理流程存在的問(wèn)題分析公司現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)不能很好的適應(yīng)存貨管理，表現(xiàn)有以下兩點(diǎn):局部利益與整體利益沖突公司目前每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的部門(mén)負(fù)責(zé)，資源分散在各個(gè)部門(mén)，各部門(mén)員工的工作內(nèi)容僅僅局現(xiàn)于那些直接與本部門(mén)特性相關(guān)的業(yè)務(wù)，如生產(chǎn)人員大多只關(guān)注如何加工好產(chǎn)品，很少了解產(chǎn)品的銷(xiāo)售、退貨以及存貨情況；而銷(xiāo)售人員更多地關(guān)心產(chǎn)品的銷(xiāo)售，很少了解產(chǎn)品本身的質(zhì)量。②各部門(mén)之間信息交換緩慢、信息傳遞失真等。從保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的需要來(lái)說(shuō)，存貨要求充足、完備；而從節(jié)約流動(dòng)資金的角度來(lái)說(shuō)，存貨少一些為好(一般以滿(mǎn)足最低需要，比較合理)。因此，認(rèn)真地研究企業(yè)存貨決策，對(duì)于加強(qiáng)企業(yè)管理，提高資金使用率，加速資金周轉(zhuǎn)，提高經(jīng)濟(jì)效益，具有重要的經(jīng)濟(jì)意義。一般來(lái)講，企業(yè)物流的管理內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面：客戶(hù)服務(wù)、庫(kù)存控制、采購(gòu)管理、倉(cāng)儲(chǔ)管理和運(yùn)輸控制。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的庫(kù)存管理模式可以分為拉動(dòng)式（反應(yīng)式）和推動(dòng)式（計(jì)劃式），前者是基于需求（生產(chǎn)或客戶(hù)的訂單），僅在需要時(shí)才生產(chǎn)或采購(gòu)的庫(kù)存管理模式，JIT和看板管理系統(tǒng)就是屬于這種方式。在實(shí)際的工作中，不可用庫(kù)存通常通過(guò)以下的途徑來(lái)降低：在途庫(kù)存。選擇合適的交貨和付款方式，也是降低庫(kù)存成本的一個(gè)重要方面，尤其是在國(guó)際采購(gòu)中。預(yù)留庫(kù)存。通過(guò)優(yōu)化生產(chǎn)線(xiàn)的管理，制定合理的生產(chǎn)節(jié)拍，縮短貨物在特產(chǎn)過(guò)程中運(yùn)輸路線(xiàn)來(lái)降低在制品的庫(kù)存，通過(guò)加快產(chǎn)品檢測(cè)來(lái)降低待檢品的庫(kù)存。存貨管理就是對(duì)企業(yè)的存貨進(jìn)行管理，主要包括存貨的信息管理和在此基礎(chǔ)上的決策分析，最后進(jìn)行有效控制，達(dá)到存貨管理的最終目的提高經(jīng)濟(jì)效益。一般情況下，存貨占工業(yè)企業(yè)總資產(chǎn)的30%左右，商業(yè)流通企業(yè)的則更高，其管理利用情況如何，直接關(guān)系到企業(yè)的資金占用水平以及資產(chǎn)運(yùn)作效率。當(dāng)前企業(yè)存貨管理存在問(wèn)題及原因、發(fā)出、結(jié)存缺乏真實(shí)記錄。在材料采購(gòu)、產(chǎn)品銷(xiāo)售環(huán)節(jié)往往由同一個(gè)人完成采購(gòu)銷(xiāo)售、付款收款、入庫(kù)出庫(kù)等全過(guò)程，使采購(gòu)銷(xiāo)售工作無(wú)章可依，還會(huì)提供暗箱操作的溫床，增加了營(yíng)私舞弊的可能性。為控制流動(dòng)資金占用額，在日常存貨管理中盡量降低庫(kù)存占用量，減少進(jìn)貨量，從而影響了正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要的合理存貨儲(chǔ)備量。存貨管理要嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)制度規(guī)定，對(duì)貨到發(fā)票未到的存貨，月末應(yīng)及時(shí)辦理暫估入庫(kù)手續(xù)，使賬、物、卡三相符。B類(lèi)存貨為一般存貨，品種占全部存貨的20%~30%，資金占全部存貨總額的15%左右，適當(dāng)控制，實(shí)行日常管理，如日常生產(chǎn)消耗用材料等。首先，計(jì)劃員要有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)，對(duì)生產(chǎn)工藝流程及設(shè)備運(yùn)行情況要有充分的了解，掌握設(shè)備維修、備件消耗情況及生產(chǎn)耗用材料情況，進(jìn)而做出科學(xué)合理的存貨采購(gòu)計(jì)劃。，實(shí)現(xiàn)存貨資金信息化管理。特別是筆者所見(jiàn)的一些閩派企業(yè)，但凡采取期貨訂貨、代理分銷(xiāo)模式的，幾乎都經(jīng)歷過(guò)或正在經(jīng)歷著渠道的庫(kù)存之“癢”。很顯然，代理商的不良庫(kù)存不僅制約著區(qū)域領(lǐng)先策略的實(shí)現(xiàn)，也嚴(yán)重阻滯了企業(yè)貨品流與資金流的暢通，成為三方利益最大化的巨大障礙。據(jù)可靠調(diào)查，2000年安踏、特步等運(yùn)動(dòng)品牌全國(guó)的銷(xiāo)售終端也就在一千個(gè)左右，銷(xiāo)售額在一兩個(gè)億徘徊；而到07年，其銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)都已不下于四千個(gè)，銷(xiāo)售額則超過(guò)十倍的增長(zhǎng)！許多國(guó)內(nèi)鞋服企業(yè)分銷(xiāo)的規(guī)?；窃谶@一時(shí)期迅速形成。與此同時(shí)，繁榮促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)！為了盡快搶占市場(chǎng)份額，企業(yè)紛紛采用?蘿卜＋大棒?的方式推動(dòng)代理商多訂貨，指標(biāo)任務(wù)年年看漲，優(yōu)惠政策花樣翻新。因此，庫(kù)存的治理一如治水，不可能一蹴而就，要建立長(zhǎng)效機(jī)制、全面管控才能湊效！正所謂治水必治源。必須注意的是，五個(gè)環(huán)節(jié)都涉及品牌商、代理商、加盟商三方的業(yè)務(wù)銜接，因此，治理代理商的不良庫(kù)存，必須是緊扣五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，三方聯(lián)動(dòng)，才能湊效。現(xiàn)在總部給出的指標(biāo)是3800萬(wàn)，本季30%的定金300多萬(wàn)還沒(méi)有著落，早期的借貸又已到期，夫妻為此爭(zhēng)吵不休。而一旦企業(yè)未能及時(shí)給代理商提供足夠的銷(xiāo)售管理支持和資源扶持，致使指標(biāo)與區(qū)域?qū)嶋H的銷(xiāo)售能力不相匹配，企業(yè)最終的贏利幻想往往成為區(qū)域庫(kù)存和欠款的現(xiàn)實(shí)。與此同時(shí)，對(duì)參與三級(jí)指標(biāo)管理的所有人員按責(zé)任程度進(jìn)行工作成效考核，以促進(jìn)指標(biāo)管理的良性效果。由此可見(jiàn)，三級(jí)組貨導(dǎo)致庫(kù)存的原罪主要就是貨品組合缺乏終端市場(chǎng)的調(diào)研依據(jù)——既不能充分滿(mǎn)足需求，又不具備同行競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而導(dǎo)致庫(kù)存。而這里的門(mén)店銷(xiāo)售分析則主要是針對(duì)自身產(chǎn)品的品類(lèi)分析：究竟哪類(lèi)產(chǎn)品在帶來(lái)利潤(rùn)，哪些產(chǎn)品在導(dǎo)致庫(kù)存，哪些產(chǎn)品在制造銷(xiāo)量......等等。圖示四：品類(lèi)定位分析——貢獻(xiàn)毛利VS銷(xiāo)量圖示五：產(chǎn)品市場(chǎng)定位矩陣分析結(jié)合分析成果進(jìn)行貨品組合，產(chǎn)品組合才有科學(xué)依據(jù)，組貨成果才能更具科學(xué)性和策略性。”可見(jiàn)，要控制不良庫(kù)存，做好指標(biāo)對(duì)接和三級(jí)組貨還只是堵住了源頭，能否按期、保質(zhì)、保量向代理商交付期貨訂單，同樣是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。每年幾次的訂貨會(huì)成為決定企業(yè)當(dāng)年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵，而目前大部分企業(yè)實(shí)際“按質(zhì)按量準(zhǔn)時(shí)交貨”的訂單比率甚至不到50%！也就是說(shuō)，企業(yè)每年眼睜睜看著因?yàn)椴荒堋鞍促|(zhì)按量準(zhǔn)時(shí)交貨”而流失的銷(xiāo)售機(jī)會(huì)，幾乎占到每年實(shí)際銷(xiāo)售的三分之一！這就是一直困擾鞋服品牌企業(yè)的切膚之痛——供應(yīng)鏈癥結(jié)！毋庸置疑，這是個(gè)統(tǒng)籌學(xué)的課題。如圖示六：三方計(jì)劃對(duì)接。第四關(guān)：動(dòng)銷(xiāo)管理——三方在動(dòng)銷(xiāo)管理上如何有效對(duì)接，促進(jìn)良性銷(xiāo)售；動(dòng)銷(xiāo)管理不善導(dǎo)致庫(kù)存的核心原因主要有兩點(diǎn)：一、銷(xiāo)售能力弱；二、動(dòng)態(tài)控制乏術(shù)。在相應(yīng)的指標(biāo)任務(wù)下，品牌商應(yīng)結(jié)合各區(qū)域的實(shí)際需求，為代理商提供品牌推廣、產(chǎn)品促銷(xiāo)、市場(chǎng)規(guī)劃、網(wǎng)點(diǎn)拓展、門(mén)店整改、銷(xiāo)售培訓(xùn)等技術(shù)和資金的相應(yīng)支援，并制定相應(yīng)的支援計(jì)劃、成效評(píng)估、考核辦法等。動(dòng)態(tài)信息的掌握對(duì)信息化程度要求較高，這需要較大的資源投入，實(shí)現(xiàn)所有網(wǎng)點(diǎn)的信息化管理，許多代理商還比較難做到。同時(shí)設(shè)立產(chǎn)品庫(kù)存的預(yù)警機(jī)制。就好像有人為了不扔掉蘋(píng)果，總是吃快壞掉的蘋(píng)果，結(jié)果就總是吃壞掉的蘋(píng)果。這正好應(yīng)了最后一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：第五關(guān)：庫(kù)存處理——三方在庫(kù)存處理上如何進(jìn)行三方聯(lián)動(dòng)、資源對(duì)接。所謂?久病成醫(yī)?。而現(xiàn)實(shí)問(wèn)題是，在區(qū)域代理模式下，?三方聯(lián)動(dòng)?對(duì)于某些企業(yè)來(lái)說(shuō)也只是個(gè)美麗的假設(shè)——由于諸多的利益因素，許多企業(yè)與渠道商之間存在著盤(pán)根錯(cuò)節(jié)的博弈立場(chǎng)，三方很難真正肝膽相照地合力。庫(kù)存就是金錢(qián)，是財(cái)務(wù)報(bào)表上的重要事項(xiàng)，管好庫(kù)存就是管好企業(yè)的錢(qián)財(cái)。對(duì)我國(guó)多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)講，設(shè)置物料管理的組織機(jī)構(gòu)還不多，但在合資企業(yè)和外資企業(yè)是較為普遍的。因此，企業(yè)必須對(duì)物料進(jìn)行系統(tǒng)的管理。從供需鏈的原理出發(fā)，企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)就是一個(gè)物料的流動(dòng)過(guò)程。就計(jì)劃而言，如果說(shuō)生產(chǎn)計(jì)劃完成了，那么必定會(huì)產(chǎn)生一定數(shù)量的物料，形成庫(kù)存記錄?！癖ＷC供需鏈上物流暢通，從物流的角度來(lái)管理物料；●對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃的支持與監(jiān)控；●物料是有價(jià)值的(物料的第3個(gè)管理特性)，因此，也包含對(duì)資金的計(jì)劃與控制。有的企業(yè)(特別是裝配生產(chǎn)型的企業(yè))甚至把物料需求計(jì)劃(MRP)也放在物料管理范圍之內(nèi)。圖中“MRB”是—種物料核定常設(shè)機(jī)構(gòu)(MaterialReview Board，MRB)，專(zhuān)門(mén)對(duì)有質(zhì)量問(wèn)題或不合要求的物料做出處理決定。美國(guó)早期曾調(diào)查過(guò)一些企業(yè)，1967年(MRP初期)大約只有3％的企業(yè)設(shè)置了物料經(jīng)理，但是到了1978年(MRPⅡ初期)已增加到有50％的企業(yè)設(shè)置了物料經(jīng)理，說(shuō)明這種組織形式對(duì)改進(jìn)業(yè)務(wù)流程能取得較好的效果。(1)確定物料管理的方針和策略：●會(huì)同生產(chǎn)、計(jì)劃、財(cái)務(wù)部門(mén)協(xié)助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)確定各種物料的庫(kù)存水準(zhǔn)和資金限額：●確定ABC分類(lèi)原則；●確定定貨批量規(guī)則及調(diào)整因素。(4)不斷提高物料管理人員的素質(zhì)，保證物流暢通。在損益表中以銷(xiāo)售產(chǎn)品成本的形式出現(xiàn)，它是說(shuō)明企業(yè)收益的重要因素。在供需鏈上海一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體之間，都有可能出現(xiàn)庫(kù)存和運(yùn)輸。倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)主要針對(duì)倉(cāng)庫(kù)或庫(kù)房的布置、物料運(yùn)輸和搬運(yùn)、存儲(chǔ)自動(dòng)化等的管理。1 庫(kù)存控制庫(kù)存是計(jì)劃的結(jié)果，又是支持計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的先決條件。庫(kù)存量應(yīng)當(dāng)是計(jì)劃的結(jié)果，庫(kù)存脫離了計(jì)劃，就談不上控制。換句話(huà)說(shuō)，只是流動(dòng)資金中的盤(pán)存資產(chǎn)部分，即儲(chǔ)備資金、生產(chǎn)資金和成品資金，不包括結(jié)算(如應(yīng)收賬款)和貨幣資金。通過(guò)實(shí)施ERP，既要增加銷(xiāo)售收入，又要提高庫(kù)存資金周轉(zhuǎn)次數(shù)。宏觀(guān)層主要控制會(huì)計(jì)內(nèi)的庫(kù)存水準(zhǔn)，作為財(cái)務(wù)預(yù)算的依據(jù)。而微觀(guān)層主要針對(duì)庫(kù)存事務(wù)、盤(pán)點(diǎn)及儲(chǔ)運(yùn)等，也就是OA軟件中庫(kù)存管理的主要功能。就是說(shuō)，庫(kù)存量掩蓋的管理問(wèn)題是永遠(yuǎn)不會(huì)自動(dòng)消除的。由于大量不確定因素的存在，需求與供應(yīng)總是難免有不平衡的情況。3．1 安全庫(kù)存安全庫(kù)存可以理解為彌補(bǔ)超出預(yù)計(jì)需求的數(shù)量。(2)按物料的ABC分類(lèi)區(qū)別對(duì)待，除考慮資金占用外，還要考慮保管成本，以保證安全庫(kù)存量的合理性。如現(xiàn)貨生產(chǎn)(MTS)的安全庫(kù)存主要放在成品層，定單組裝(ATO)則主要針對(duì)通用件和各種選用件，定貨生產(chǎn)(MTO)主要針對(duì)原材料和標(biāo)準(zhǔn)配套件，定單設(shè)計(jì)(ETO)主要針對(duì)原材料和毛坯。(5)倉(cāng)庫(kù)的分布。只是當(dāng)庫(kù)存量低于安全庫(kù)存量時(shí)，供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)可以自動(dòng)生成補(bǔ)充計(jì)劃以始終保持一定數(shù)量的安全庫(kù)存。如圖18．3所示。要看到，現(xiàn)代管理思想要求努力減少不確定因素(至少是企業(yè)內(nèi)部可以控制的部分)，采用協(xié)同運(yùn)作模式，從新組織同客戶(hù)和供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系，把安全庫(kù)存減至最低程度。同安全庫(kù)存相比，安全提前期占用的庫(kù)存資金較少，但提前的日期如果設(shè)置不當(dāng)，有時(shí)會(huì)因提前期的誤差影響優(yōu)先級(jí)運(yùn)算。期量標(biāo)準(zhǔn)中的“量”一方面是需求量，另一方面就是定貨量，二者必須協(xié)調(diào)。應(yīng)當(dāng)把批量規(guī)則(Lot sizing)看成是一種方便可行的管理手段，處理好客戶(hù)服務(wù)、生產(chǎn)與成本的關(guān)系，不要陷入到過(guò)多的假設(shè)和高深的數(shù)學(xué)計(jì)算中去。2．經(jīng)濟(jì)定貨量法(EconomicOrderQuantity，簡(jiǎn)稱(chēng)EOO)EOQ是一種早在1915年就已開(kāi)始使用的批量法，它的主要精神是尋求定貨費(fèi)與保管費(fèi)在保持平衡的條件下，確定經(jīng)濟(jì)的定貨批量。計(jì)算公式如下：式中：U——年需求量(件)S——每次定貨費(fèi)(元／次)I——年保管費(fèi)占年平均庫(kù)存值的百分?jǐn)?shù)(％)C——物料單價(jià)(元)有的文獻(xiàn)考慮年需求量(U)每年不同，所以把EOQ法列入