【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 電冰箱廠。至此，海爾13年來(lái)兼并國(guó)內(nèi)企業(yè)18家，是行業(yè)規(guī)模最大的一支“聯(lián)合艦隊(duì)”。1999年起，集團(tuán)開(kāi)始實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，全面向500強(qiáng)沖刺。在被合并的18家企業(yè)中，海爾對(duì)紅星電器公司的兼并是最成功的一次，并中海爾沒(méi)有投入一分錢，首次用自己的品牌、管理和企業(yè)文化等無(wú)形資產(chǎn)，使紅星廠扭虧為盈，并且成為海爾洗衣機(jī)住設(shè)本部的重要組成部分。兼并目的組成了國(guó)內(nèi)家因?yàn)樵谶@次兼在短時(shí)間內(nèi)就中國(guó)家用洗衣機(jī)行業(yè)快速發(fā)展始于20世紀(jì)70年代末，1995年總產(chǎn)量達(dá)到約950臺(tái)全國(guó)35個(gè)主要城市家用洗衣機(jī)擁有率約89％，這是一個(gè)潛伏了巨大商機(jī)的市場(chǎng)。二、問(wèn)題管理、人才海爾成功的妙訣是企業(yè)文化的建造和更新。海爾文化可分為七個(gè)層次：a、表層海爾文化：海爾標(biāo)志、海爾中心大樓、海爾廣告、海爾的樣品展室，海爾的園區(qū)綠化，可愛(ài)的海爾兄弟商標(biāo)；b、淺層海爾文化：海爾職工禮貌、素養(yǎng)、標(biāo)準(zhǔn)藍(lán)色著裝；迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)的作風(fēng)??；c、中層海爾文化：產(chǎn)品：注重環(huán)保、用戶至上的海爾產(chǎn)品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣機(jī)、“寬帶電壓”、瘦長(zhǎng)的“小王子”電冰箱等產(chǎn)品所體現(xiàn)的“鄉(xiāng)情”及其文化、科技內(nèi)涵； 服務(wù)：海爾的客戶需求調(diào)查、海爾生產(chǎn)線現(xiàn)場(chǎng)參觀、工業(yè)旅游專線的設(shè)計(jì)、售后服務(wù)“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”理念的建立和實(shí)施、無(wú)搬動(dòng)服務(wù)及24小時(shí)安裝到位的服務(wù)項(xiàng)目，??。d、深層海爾文化：OEC管理模式，“日事日畢、日清日高”和“三E卡”管理，定額淘汰，競(jìng)爭(zhēng)上崗的組織平臺(tái)，創(chuàng)自主管理班組做法??。e、里層海爾文化：管理理念，包括：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的質(zhì)量理念；適應(yīng)中國(guó)國(guó)情的“吃休克魚(yú)，用文化激活休克魚(yú)”企業(yè)兼并理念；“東方亮了，再亮西方”的市場(chǎng)擴(kuò)張理念；“首先賣信譽(yù)，其次賣產(chǎn)品”的營(yíng)銷理念；“人人是人才，賽馬不相馬”人才觀；“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”和“把用戶的煩惱降到零”的售后服務(wù)理念；“先難后易，先創(chuàng)名牌，后創(chuàng)匯”的國(guó)際市場(chǎng)戰(zhàn)略；“要干就干最好的”科研開(kāi)發(fā)理念；海爾的企業(yè)斜坡球體定律等。f、內(nèi)層海爾文化：海爾遠(yuǎn)景，也就是十年之內(nèi)，進(jìn)入世界500強(qiáng)的奮斗目標(biāo)。海爾文化內(nèi)核：也就是海爾的哲學(xué)和價(jià)值觀，那就是“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”，“海爾真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”。就像張瑞敏所說(shuō)的：“我想無(wú)論哪個(gè)企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該都是一樣的，都要追求長(zhǎng)期利益的最大化。但這只是一個(gè)目標(biāo)，并不是目的。企業(yè)存在的目的是和社會(huì)融為一體，推動(dòng)社會(huì)的進(jìn)步?！奔せ睢靶菘唆~(yú)”文化激活休克魚(yú)原紅星電器公司的狀況：1995年的青島紅星電器廠，擁有員工3240人，到1995年6月，％。紅星有30年的歷史，原來(lái)是一家手工作坊式的集體小企業(yè)，1985年原名是煤氣用具廠。20世紀(jì)80年代該廠抓住機(jī)遇，從白手起家發(fā)展到第一代大容量洗衣機(jī)的定點(diǎn)生產(chǎn)廠，是國(guó)內(nèi)最早最大的雙桶洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)。該企業(yè)在20世紀(jì)80年代曾走在行業(yè)前列。但是，由于經(jīng)營(yíng)不善，到了1995年時(shí)，機(jī)構(gòu)膨脹，人員臃腫，產(chǎn)品質(zhì)量大幅度下降，市場(chǎng)銷量從全國(guó)第二位跌至第七位。許多工人對(duì)公司的管理有意見(jiàn)。在技術(shù)方面，不重視新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，生產(chǎn)的產(chǎn)品品種單一，十幾年不變，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大，連換四任經(jīng)理，但均無(wú)起色，而且企業(yè)每況愈下，至1995年6月當(dāng)月虧損已達(dá)750萬(wàn)元。在青島市政府的支持下，紅星廠整體劃歸海爾，連同所有的債務(wù)。海爾對(duì)紅星廠的改造分兩步走：首先，在海爾企業(yè)文化中心的指導(dǎo)下，教育新員工接受海爾的企業(yè)文化，從原咨詢認(rèn)證中心派出質(zhì)量控制人員。第二步，提高工作效率，海爾派出質(zhì)量保證體系審核小組檢查工廠的所有環(huán)節(jié)。海爾集團(tuán)認(rèn)為盤活資產(chǎn)的關(guān)鍵在于盤活人，要“以無(wú)形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)”。所以張瑞敏相信他找到了改變?cè)t星員工觀念的捷徑：大力宣傳海爾的文化價(jià)值及行為規(guī)范。在1995年7月5日——?jiǎng)潥w的第二天，海爾集團(tuán)常務(wù)副總裁楊綿綿帶領(lǐng)海爾的原咨詢認(rèn)證中心、資產(chǎn)管理中心、規(guī)劃發(fā)展中心、財(cái)務(wù)中心以及企業(yè)文化中心五個(gè)部門的負(fù)責(zé)人到達(dá)了紅星。他們向全體員工講了話，解釋了海爾的企業(yè)精神：“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”。楊綿綿這位一直抓管理、抓質(zhì)量的海爾高層領(lǐng)導(dǎo)講述了海爾強(qiáng)調(diào)個(gè)人職責(zé)，追求最高質(zhì)量信譽(yù)及實(shí)行崗位責(zé)任制。她講述了只有通過(guò)公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)他們才能生存下去，重申工人們不應(yīng)該由于紅星衰落而受到指責(zé)，管理人員要負(fù)至少80％的責(zé)任。8月份，張瑞敏親自向公司中層干部闡述了同樣一個(gè)問(wèn)題。他給他們講了人力資本是生產(chǎn)力中最重要的因素。他概述了中層干部在企業(yè)發(fā)展中的職責(zé)，引述了“80／20”原則，即企業(yè)中重要的20％人員領(lǐng)導(dǎo)著其他80％人員。張瑞敏號(hào)召大家立即行動(dòng)起來(lái)在每個(gè)營(yíng)運(yùn)環(huán)節(jié)(每個(gè)人及每筆交易)做好計(jì)劃。他也概括了海爾洗衣機(jī)戰(zhàn)略的幾個(gè)要點(diǎn)：一，以市場(chǎng)為中心，賣信譽(yù)，一切工作都要圍繞顧客需求和市場(chǎng)滿意來(lái)做；二，降低成本，增加一個(gè)力能力，用最小投入的到最大產(chǎn)出；三，每天坐出計(jì)劃，目標(biāo)量化分解到人，抓緊抓死，要在兩三年內(nèi)爭(zhēng)創(chuàng)中國(guó)洗衣機(jī)第一名品，最終在國(guó)際上創(chuàng)名牌。“吃休克魚(yú)”實(shí)際上就是企業(yè)間的兼并重組，由“大魚(yú)吃小魚(yú)”到“快魚(yú)吃慢魚(yú)”，最后是“鯊魚(yú)吃鯊魚(yú)”。而海爾不同的是，它吃的是“休克魚(yú)”，即要將新的管理思想，行之有效的管理方法來(lái)改變導(dǎo)致被兼并企業(yè)停滯不前的、有問(wèn)題的企業(yè)思想和觀念。注重企業(yè)的潛在市場(chǎng)、潛在活力、和潛在效益。海爾從90年代初吃進(jìn)經(jīng)營(yíng)弱勢(shì)企業(yè)，靠的是管理優(yōu)勢(shì)和文化優(yōu)勢(shì)，以軟伏硬，以柔克剛，最終以小錢控制大錢?！皼](méi)有思路就沒(méi)有出路”，開(kāi)拓市場(chǎng)，重要的是思路。企業(yè)在劃歸后不久，通過(guò)引進(jìn)海爾競(jìng)價(jià)模式，按每年60萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)量計(jì)算，1年可降低成本近1000萬(wàn)元。在劃歸后的第三個(gè)月里，公司實(shí)現(xiàn)扭虧為盈：9月盈利2萬(wàn)元，11月盈利10多萬(wàn)元，12月一個(gè)月盈利150多萬(wàn)元，企業(yè)出現(xiàn)了越來(lái)越好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。據(jù)國(guó)家權(quán)威部門統(tǒng)計(jì)，該公司洗衣機(jī)銷量，已從1995年7月的全國(guó)第7位上升為1995年底的第5位；％。截止12月底，該公司1995年出口洗衣機(jī)，創(chuàng)匯1230萬(wàn)美元，位居全國(guó)洗衣機(jī)行業(yè)之首。海爾文化建設(shè)成功的原因。a、加快培育和構(gòu)建有特色的企業(yè)文化。企業(yè)是人，文化是魂。海爾所以能夠快速、創(chuàng)新發(fā)展，從無(wú)到有、從小到人、從大到強(qiáng)、走向世界，與其首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈魟?chuàng)立、員工普遍認(rèn)同并主動(dòng)參與的海爾文化底蘊(yùn)是分不開(kāi)的。海爾文化的核心是創(chuàng)新；海爾的定位是一個(gè)從創(chuàng)業(yè)開(kāi)始高速發(fā)展并不斷創(chuàng)新變革的企業(yè)；海爾的目標(biāo)是(敢爭(zhēng)第一的)世界級(jí)企業(yè)與世界級(jí)名牌。海力在創(chuàng)新發(fā)展實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中，憑借其特定的企業(yè)文化，將企業(yè)發(fā)展和員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，造就了一支志同道合的員工團(tuán)隊(duì)，顯著提高了團(tuán)隊(duì)凝聚力和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，這是其縱橫市場(chǎng)、百戰(zhàn)百勝、高速發(fā)展的基礎(chǔ)。b、更新觀念，講求管理之道海爾奉信，管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行。它們提醒員工要“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰”，保持強(qiáng)烈的憂患意識(shí)才能應(yīng)對(duì)瞬息變化的外部環(huán)境。他們要求員工在解決問(wèn)題的時(shí)候要按照“三步法”采取分別“緊急措施、過(guò)渡措施、根治措施”。在資源運(yùn)用上，他們強(qiáng)調(diào)“不在于企業(yè)擁有多少資源，而在于利用了多少資源?！痹诔袚?dān)責(zé)任時(shí)，他們堅(jiān)持“80/20原則”。c、海爾的解決問(wèn)題三步法，高度概括總結(jié)了企業(yè)日常管理中的處事原則，簡(jiǎn)單、明了、實(shí)用，抓住了解決問(wèn)題的要害。即●緊急措施：將出現(xiàn)的問(wèn)題迅速處理，制止事態(tài)擴(kuò)大，緊急措施必須果斷有效；●過(guò)渡措施；在對(duì)問(wèn)題產(chǎn)生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問(wèn)題不再發(fā)生；●根治措施：針對(duì)問(wèn)題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問(wèn)題得以根治，消除管理工作中發(fā)生問(wèn)題的外部環(huán)境。d、海爾明信，管理就是借力，不在于企業(yè)擁有多少資源，而在于利用了多少資源。企業(yè)要想做大作強(qiáng)，必須注重合理、有效地利用社會(huì)專業(yè)化生產(chǎn)資源(含人力資源)，要抓住核心技術(shù)及基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)、關(guān)重件生產(chǎn)和裝配，除此之外，凡能實(shí)現(xiàn)社會(huì)專業(yè)化生產(chǎn)的，盡量外委協(xié)作，既能降低人工成本，又能提高效率。e、堅(jiān)持80%/20%原則。這是一個(gè)科學(xué)的法則。海爾在管理中奉行關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。管理人員是少數(shù)，但是關(guān)鍵的；員工是多數(shù)，但從管理角度上說(shuō)，確實(shí)是從屬地位。出現(xiàn)問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)負(fù)80%的責(zé)任，員工負(fù)20%(即個(gè)人)責(zé)任。只有貫徹這個(gè)原則，才能在管理中抓住關(guān)鍵，減少問(wèn)題。f、堅(jiān)持10%/10%原則。海爾認(rèn)為在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，總會(huì)有10%的人工作業(yè)績(jī)最優(yōu)，10%的人工作效果最差；要用最優(yōu)者的經(jīng)驗(yàn)去幫促最差者，從而提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)。這是對(duì)毛主席“抓兩頭，帶中間”及企業(yè)傳統(tǒng)“一幫一，一對(duì)紅”管理方法的應(yīng)用和延伸。g、海爾十分注重自己的服務(wù)，他們灌輸給員工的是“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”、“您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn) ” “用戶的抱怨是最好的禮物” “先賣信譽(yù)后賣產(chǎn)品”等理念。他們認(rèn)為“核心競(jìng)爭(zhēng)力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力”、“只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的市場(chǎng)” “市場(chǎng)的難題就是我們創(chuàng)新的課題”，他們要求員工“創(chuàng)造感動(dòng)” “緊盯市場(chǎng)創(chuàng)美譽(yù)” “絕不對(duì)市場(chǎng)說(shuō)“不””。h、在品牌營(yíng)銷方面，海爾的口號(hào)是“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來(lái)的”，以此來(lái)激勵(lì)員工做優(yōu)秀的員工，這樣才能保證在人力資源上的競(jìng)爭(zhēng)力。海爾堅(jiān)持“打價(jià)值戰(zhàn)不打價(jià)格戰(zhàn)”，他們希望為客戶提供的是物有所值的產(chǎn)品而不是單一依靠?jī)r(jià)格低廉來(lái)吸引顧客。我們認(rèn)為該種企業(yè)文化不適用于其他國(guó)家原因：每個(gè)國(guó)家都有自己的獨(dú)特國(guó)情，每個(gè)民族都有自己所獨(dú)有的文化，那怕是兩個(gè)很接近的國(guó)家也是這樣，比如法國(guó)和德國(guó)，兩個(gè)國(guó)家如此的接近，無(wú)論是地理還是語(yǔ)言，還是歷史都很接近，但是兩個(gè)國(guó)家的文化差異卻是很大的，在名族性格上的差異也是很大的。海爾的文化史基于我們中國(guó)，這個(gè)特殊的國(guó)家當(dāng)中的，我們的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)可以說(shuō)是不完善的，我們的民族文化可以說(shuō)是世界特有的，海爾的文化史建立在中國(guó)特有情況下的文化，他具有中國(guó)的特色。例如：普遍認(rèn)同，就包含有儒家的大同思想在里面，但是敢問(wèn)在沒(méi)有深厚的儒家文化底蘊(yùn)的國(guó)家里面，大同思想是為大家所認(rèn)同的么？不是，特別是在資本主義國(guó)家，個(gè)人主義才是主流，大同思想是沒(méi)有多少人認(rèn)同的。第四篇：旅游文化案例分析關(guān)于旅游和文化融合發(fā)展的思考—以四川閬中古城為例一、前言人類自存在旅游活動(dòng)以來(lái)，文化也在不斷地改變，如何將商業(yè)旅游融入旅游目的地的文化，保護(hù)旅游目的地的文化和創(chuàng)新以適應(yīng)當(dāng)代社會(huì)發(fā)展至今成為人們爭(zhēng)論不休的話題。本文以四川閬中古城為例，簡(jiǎn)要提出相應(yīng)的問(wèn)題進(jìn)行思考和研究，旨在和眾多旅游研究者進(jìn)行討論和分享，為旅游學(xué)的發(fā)展和理論研究提供一些參考。二、基本情況地理位置閬中