【文章內(nèi)容簡介】 位和項目部、項目部對責(zé)任中心的考評工作。通過督導(dǎo)與考評引導(dǎo)各級重視責(zé)任成本管理和各項成本指標，不斷提高責(zé)任成本基礎(chǔ)工作與過程控制水平，實現(xiàn)責(zé)任成本管理規(guī)范化、流程化、精細化。第四十五條 強化集團公司督導(dǎo)與考評。集團公司通過加強對公司綜合管理、過程管控、管理效果和業(yè)務(wù)培訓(xùn)等方面的督導(dǎo)與考評，落實責(zé)任成本督導(dǎo)與考評制度。集團公司每年對公司至少督導(dǎo)一次，對公司單位督導(dǎo)面不低于30%，對在建項目督導(dǎo)面達到20%以上。督導(dǎo)方式包括現(xiàn)場檢查、重點抽查、專項指導(dǎo)、短板提升、后進幫扶、案例示范、以會代訓(xùn)等，倡導(dǎo)部門聯(lián)合督導(dǎo)。督導(dǎo)結(jié)果以內(nèi)部報告、定期通報、下達整改通知、納入考評結(jié)果等形式體現(xiàn)?？荚u。集團公司對公司的考評內(nèi)容重點是綜合管理、過程管控和效果考評等?？荚u計分規(guī)則以定量指標為主、定性指標為輔，其中責(zé)任成本管理效果指標權(quán)重不低于50%。集團公司每年組織一次對公司的考評，對考評結(jié)果進行通報，考評結(jié)果與公司年度績效考核掛鉤，并作為公司及單位評先、項目評優(yōu)、項目經(jīng)理業(yè)績檔案的重要內(nèi)容。第四十六條 強化公司檢查與考評。公司要加強對所屬單位及項目部的責(zé)任成本檢查與考評，完善檢查與考評制度辦法，細化、量化各項指標，建立檢查與考評檔案。公司對單位的檢查內(nèi)容重點是基礎(chǔ)管理、控制流程、管控重點和管理效果等；對項目部的檢查內(nèi)容重點是預(yù)控方案落實、責(zé)任預(yù)算執(zhí)行、業(yè)務(wù)基礎(chǔ)工作、成本責(zé)任分解、方案優(yōu)化、工程數(shù)量、材料、勞務(wù)、機械設(shè)備、臨時工程、現(xiàn)場經(jīng)費、成本核算與分析、責(zé)任中心分解等重點環(huán)節(jié)。每年對單位及在建項目檢查面應(yīng)達到100%，檢查方式可采取全面檢查、重點檢查和專項檢查相結(jié)合，檢查發(fā)現(xiàn)問題要責(zé)令檢查對象限期整改，檢查結(jié)果要形成專項報告，并納入考評結(jié)果。公司應(yīng)堅持“現(xiàn)場考評與現(xiàn)場檢查同步、檢查內(nèi)容與考評內(nèi)容同步、檢查重點與考評對象同步”，減輕項目工作量，突出考評實效性。要堅持定性與定量統(tǒng)一，定性指標要強化關(guān)鍵環(huán)節(jié)與重點內(nèi)容，定量指標要突出責(zé)任成本管理效果，權(quán)重不低于40%。第四十七條 科學(xué)實施項目責(zé)任成本管理考核。堅持節(jié)流與開源并重的原則，將成本管理考核作為項目績效考核的重要內(nèi)容。項目責(zé)任成本管理考核要堅持成本總體節(jié)超與分項節(jié)超相結(jié)合、管理團隊與責(zé)任中心相結(jié)合、終期與過程相結(jié)合的指導(dǎo)原則。各級應(yīng)制定科學(xué)合理的考核辦法，建立健全責(zé)任成本管理考核指標體系。項目成本考核對象按照分類分層進行。對以項目經(jīng)理為核心的管理團隊的成本考核，納入工程公司對項目績效考核的整體范疇；對項目管理部門、作業(yè)層等各個責(zé)任中心的成本考核，由項目部按照與各個責(zé)任中心簽訂的成本控制責(zé)任書（內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任合同）進行專項考核。對項目管理團隊的考核，應(yīng)堅持在考核項目綜合收益額（率）指標的同時，突出對以項目責(zé)任成本預(yù)算節(jié)超額（率）為核心的成本管理指標進行專項考核；對項目管理部門、作業(yè)層等各個責(zé)任中心的考核，應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場實際和成本責(zé)任劃分情況，將工程數(shù)量節(jié)超、材料節(jié)超、勞務(wù)成本節(jié)超、機械設(shè)備成本節(jié)超、現(xiàn)場管理費節(jié)超和臨時工程成本節(jié)超等作為分解量化考核指標。對項目管理團隊的成本考核兌現(xiàn)要與項目績效考核兌現(xiàn)相一致，與項目年度考核兌現(xiàn)、終期考核兌現(xiàn)相一致；對項目管理部門、作業(yè)層等各個責(zé)任中心的成本考核兌現(xiàn)要突出及時性，并根據(jù)實際情況分季度、按比例實施，或按照工序、分部分項工程完工后實施。對于施工過程中無法準確界定責(zé)任中心成本管理績效、無法及時進行考核兌現(xiàn)的，可以在對項目管理團隊績效考核兌現(xiàn)時一并進行。第四十八條 嚴肅督導(dǎo)與考評紀律。各級督導(dǎo)與考評人員要堅持原則，執(zhí)行標準，保證客觀公正，確保督導(dǎo)與考評結(jié)果的真實性、完整性、有效性。被督導(dǎo)與考評單位應(yīng)高度重視，積極配合，明確職責(zé)，嚴禁弄虛作假和隱瞞真相。一經(jīng)發(fā)現(xiàn)督導(dǎo)與考評出現(xiàn)失責(zé)、失職、失真等問題，要對相關(guān)責(zé)任人進行問責(zé)第八章基礎(chǔ)管理及保障第四十九條 建立完善責(zé)任成本基礎(chǔ)管理體系。公司及各單位應(yīng)以項目管理為中心、責(zé)任成本管理為主線，建立完善基礎(chǔ)定額、指導(dǎo)單價、合同管理、方案預(yù)控、過程管控、分析報告、上移審批、督導(dǎo)考評、監(jiān)督問責(zé)等一系列基本管理制度，定型管理層、控制層、作業(yè)層模式，統(tǒng)一標準，固化規(guī)程，實現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)、控制流程、業(yè)務(wù)模塊和操作規(guī)范的可復(fù)制，形成系統(tǒng)化、流程化、標準化基礎(chǔ)管理體系。第五十條 完善勞務(wù)分包（機械設(shè)備租賃）指導(dǎo)價格體系。公司應(yīng)組織各單位統(tǒng)一制定指導(dǎo)單價，并定期修訂、更新、發(fā)布，逐步形成分國別、分區(qū)域、分行業(yè)、分類別的有針對性及實用性的價格管理體系，作為經(jīng)營投標收益測算、編制項目責(zé)任預(yù)算及衡量各級成本管理水平的重要依據(jù)。第五十一條 推進專業(yè)化建設(shè)。實施專業(yè)化戰(zhàn)略，以專業(yè)化管理團隊、專業(yè)化施工隊伍、專業(yè)化分工協(xié)作、專業(yè)化機械設(shè)備不斷推進項目管理專業(yè)化、模塊化發(fā)展。穩(wěn)定項目管理團隊人員、組織機構(gòu)、管理模式，構(gòu)建以項目經(jīng)理為核心的專業(yè)化、穩(wěn)定性項目管理團隊。打造內(nèi)部專業(yè)化隊伍、外部專業(yè)分包商、勞務(wù)分包隊伍等專業(yè)化合作模式。內(nèi)部要厘清隸屬與經(jīng)濟管理關(guān)系，促進專業(yè)化更加成熟細致；外部要建立長期合作關(guān)系，形成誠信合作、利益共享、風(fēng)險同擔的共贏模式。第五十二條 加強成本管理人才隊伍建設(shè)。切實加強集團公司、公司、單位和項目部責(zé)任成本管理工作的領(lǐng)導(dǎo)力量，不斷提高責(zé)任成本管理人才隊伍整體素質(zhì)和能力水平。辦好集團公司中層培訓(xùn)班和公司崗位培訓(xùn)班等多層次培訓(xùn)工作。建立項目管理團隊、業(yè)務(wù)骨干的考核評價機制。建立責(zé)任成本管理內(nèi)部專家?guī)?，積極儲備責(zé)任成本管理優(yōu)秀人才。第五十三條 提升信息化管控手段。公司及各單位應(yīng)積極探索并依托互聯(lián)網(wǎng)平臺，大力推進責(zé)任成本管理信息化建設(shè)。通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)責(zé)任預(yù)算編制、調(diào)整、合同審批、結(jié)算審批、成本核算、報表與分析的信息化，破解條塊分割與信息孤島難題，減少項目重復(fù)工作，提高數(shù)據(jù)信息質(zhì)量，有效提升責(zé)任成本管理效率。第五十四條 建立和規(guī)范成本檔案管理工作。各層級要高度重視并切實加強成本檔案的收集、整理、分類、編制、存檔、查閱和保密等方面的管理。成本檔案由真實準確完整記載成本管理活動的相關(guān)資料組成，項目層級成本檔案由成本主責(zé)部門負責(zé)歸集，按季歸檔。成本檔案資料名稱、編號、內(nèi)容、數(shù)據(jù)等各組成部分必須相互一致，成本檔案要集中存放、專人負責(zé)、分類管理，確保成本檔案管理規(guī)范有序。第九章責(zé)任追究第五十五條 建立責(zé)任成本管理監(jiān)督問責(zé)制度。根據(jù)責(zé)任成本管理工作職責(zé)，嚴格落實各級責(zé)任成本管理的管控和監(jiān)督責(zé)任，明確各級領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)任部門、相關(guān)責(zé)任人員的主要領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、重要領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、直接責(zé)任和間接責(zé)任，提高責(zé)任成本管理執(zhí)行力和效果。凡因未執(zhí)行責(zé)任成本管理有關(guān)規(guī)定、導(dǎo)致成本管理混亂、成本嚴重超出預(yù)算或成本失控的，根據(jù)《中國鐵建職工違紀違規(guī)處分暫行規(guī)定》等制度對責(zé)任人員進行問責(zé)。第五十六條對公司及各單位責(zé)任追究事項。未執(zhí)行上級責(zé)任成本管理相關(guān)制度的；未建立健全責(zé)任成本組織管理體系、相關(guān)制度體系的；未建立企業(yè)定額或勞務(wù)指導(dǎo)單價（限價）、租賃指導(dǎo)單價（限價）、合同范本等基礎(chǔ)管理體系的；未落實勞務(wù)隊伍準入、選擇、錄用、評價等相關(guān)制度的；未及時組織項目上場成本預(yù)控、編制責(zé)任預(yù)算、簽訂責(zé)任合同（批復(fù)責(zé)任預(yù)算目標）的；未對責(zé)任預(yù)算進行及時調(diào)整導(dǎo)致責(zé)任預(yù)算無法有效執(zhí)行的；未落實合同簽訂審批、結(jié)算審批制度的；未落實成本分析、成本檢查、成本考核兌現(xiàn)機制的；未建立成本監(jiān)控制度、對項目虧損發(fā)現(xiàn)不及時、出現(xiàn)成本失控的。第五十七條對項目部責(zé)任追究事項。未嚴格執(zhí)行成本預(yù)控方案和責(zé)任成本預(yù)算的；未組織落實施工方案經(jīng)濟技術(shù)比選的；未加強過程管理導(dǎo)致工程數(shù)量、材料物資、機械設(shè)備、現(xiàn)場經(jīng)費、臨時工程等嚴重超支的；未合理劃分責(zé)任中心、未合理對責(zé)任中心實施成本考核的；未落實責(zé)任成本管理擅自發(fā)放效益工資的；未執(zhí)行合同簽訂、勞務(wù)結(jié)算“上移”審批制度的；未執(zhí)行合同管理、勞務(wù)管理、集中采購、資源集中管理等有關(guān)制度導(dǎo)致成本損失的；對上、對下計價不及時的；對勞務(wù)隊伍超計量、超發(fā)料、超計價、超撥款的；未落實成本核算、成本分析制度的；未按規(guī)定對成本檔案定期歸檔的；因工期、安全、質(zhì)量、環(huán)保、信用評價等管理責(zé)任造成成本損失的。第十章 附則第五十八條 本辦法由集團公司經(jīng)濟管理部負責(zé)解釋。第五十九條 本辦法自下發(fā)之日起執(zhí)行。附件：相關(guān)概念解釋及公式：包括收入預(yù)算、責(zé)任成本預(yù)算、責(zé)任預(yù)算收益和二次經(jīng)營創(chuàng)效預(yù)算四部分。工程公司按照成本預(yù)控方案和工程所在地價格水平，應(yīng)用相關(guān)定額、指標計算項目完成對應(yīng)工作量時的價款收入與成本支出等各項預(yù)算。：項目完成預(yù)算內(nèi)所有工作量后所對應(yīng)的各項成本費用支出總和，包括工、料、機、其他直接費等直接成本預(yù)算、現(xiàn)場管理費預(yù)算以及各項稅費預(yù)算等。：分為預(yù)算綜合收益和實際綜合收益。預(yù)算綜合收益是收入預(yù)算與責(zé)任成本預(yù)算的差額及二次經(jīng)營預(yù)計收益之和；實際綜合收益是實際實現(xiàn)全部收入與實際發(fā)生成本的差額，由責(zé)任預(yù)算收益、責(zé)任成本預(yù)算節(jié)超額和二次經(jīng)營實際收益三部分組成。公式：項目預(yù)算綜合收益=責(zé)任預(yù)算收益+二次經(jīng)營預(yù)計收益公式：項目實際綜合收益=責(zé)任預(yù)算收益+責(zé)任成本預(yù)算節(jié)超額+二次經(jīng)營實際收益（率）：是指一定期間內(nèi)責(zé)任預(yù)算成本與實際成本的差額或差額占預(yù)算成本的比率，是超過責(zé)任預(yù)算收益的成本節(jié)超部分，是衡量項目責(zé)任預(yù)算成本執(zhí)行情況的主要指標，包括材料、機械設(shè)備、勞務(wù)、其它直接費、現(xiàn)場管理費等節(jié)超。公式：責(zé)任成本預(yù)算節(jié)超額=項目責(zé)任預(yù)算成本項目實際成本公式：責(zé)任成本預(yù)算節(jié)超率=（項目責(zé)任預(yù)算成本項目實際成本）247。項目責(zé)任預(yù)算成本100%。：項目內(nèi)部按照成本管控目標約定的承擔經(jīng)濟或崗位責(zé)任，并享有一定權(quán)利的內(nèi)部（責(zé)任）單位。項目部通過成本核算、成本分析或崗位考核，對其實施業(yè)績評價與獎懲。：集團公司或工程公司依據(jù)市場、供求關(guān)系，結(jié)合企業(yè)實際管理水平所制定的勞務(wù)分包商（勞務(wù)隊伍）指導(dǎo)價格，并以此作為控制勞務(wù)分包成本限價的主要依據(jù)。：工程公司依據(jù)集團公司勞務(wù)指導(dǎo)價和項目現(xiàn)場實際情況，為項目部制定或?qū)徟_定的勞務(wù)合同不能突破的勞務(wù)價格上限。：是指項目實際發(fā)生的工程數(shù)量與編制責(zé)任預(yù)算工程數(shù)量之差。公式：工程數(shù)量節(jié)超=預(yù)算工程數(shù)量實際支出工程數(shù)量：是指實際支出的材料成本與編制責(zé)任預(yù)算的材料成本之差，分材料量差和價差。公式：材料量差=（預(yù)算材料數(shù)量實際支出數(shù)量）預(yù)算材料價格材料價差=（預(yù)算材料價格實際材料價格）實際支出數(shù)量：是指實際機械設(shè)備成本與預(yù)算機械設(shè)備成本的差額。公式：機械設(shè)備成本節(jié)超=預(yù)算機械設(shè)備成本實際機械設(shè)備成本：是指實際勞務(wù)支出成本與預(yù)算勞務(wù)成本差，包括勞務(wù)成本價差和勞務(wù)成本量差兩個部分。公式：勞務(wù)成本量差=（勞務(wù)預(yù)算工作量勞務(wù)實際工作量）勞務(wù)預(yù)算單價勞務(wù)成本價差=（勞務(wù)預(yù)算單價勞務(wù)實際單價）勞務(wù)實際工作量：是指實際管理費與預(yù)算管理費的差額。公式：現(xiàn)場管理費節(jié)超=預(yù)算管理費實際管理費：是指實際臨時工程成本與預(yù)算臨時工程成本的差額公式：臨時工程成本節(jié)超=預(yù)算臨時工程成本實際臨時工程成本第二篇：工程項目成本管理辦法從近幾年工程項目開展成本分析的情況看，不少單位的項目對成本進行分析，把成本分析作為項目管理的一項重要內(nèi)容來抓，取得了一定成效。但還有些項目總是強調(diào)工期緊、任務(wù)重、精力和人員不足等，工程成本分析往往被擱置。工程項目有沒有必要進行成本分析，如何做好工程成本分析呢?筆者就近幾年項目成本管理的體會和思考，談一點自己的認識以與同行共享。一、成本分析在項目成本管理中的作用非常重要決的措施辦法，不能僅為分析而分析。(二)分析思路、方法要得當，重點要突出“五統(tǒng)一”分析要求，規(guī)范成本分析的思路方法。一是要統(tǒng)一指標體系。各部門、各工區(qū)、各環(huán)節(jié)均要實行統(tǒng)一的單價、定額、開支、折舊、攤銷、上交標準，按照統(tǒng)一標準來衡量成本，分析盈虧。具體要包括:統(tǒng)一內(nèi)部定額，統(tǒng)一工、料、機、水、電、油料單價，統(tǒng)一機械設(shè)備折舊、周轉(zhuǎn)材料、無形資產(chǎn)、材料價差、前期費用攤銷比例，統(tǒng)一上交指標和成本(單項成本)考核目標(指標)。二是要統(tǒng)一分析時點。即必須按照“權(quán)責(zé)發(fā)生制”原則，將所有分析資料調(diào)整為同一基準時點內(nèi)容，如果有未達賬項，應(yīng)按統(tǒng)一時點要求作出調(diào)整，以保證成本分析的可比性。三是統(tǒng)一考核分析對象。可按管理需要作出統(tǒng)一要求，具體可分為單位工程、單項工程、分步工程、工序或各個生產(chǎn)核算單位。四是要統(tǒng)一分析方法。(1)按照“因素分析”、“對比分析”法，結(jié)合經(jīng)驗判斷、歷史成本數(shù)據(jù)、先進單位標準比較等方法，對應(yīng)考核成本對象的目標值、實現(xiàn)值、節(jié)超值、節(jié)超率及其數(shù)量、單價、金額進行分析判斷，查找出合理節(jié)超與非合理節(jié)超；(2)不僅要有數(shù)字報表分析，還要有文字分析說明；(3)分析要前后銜接，每期成本分析前應(yīng)首先說明上期存在問題的整改和制定措施的落實情況；(4)分析要環(huán)環(huán)相扣，工序之間、核算單位之間、前后分析期之間的數(shù)量、價格和成本費用要分得清，相互銜接得上。五是要統(tǒng)一分析報表。各管理部門、各核算單位都要按照統(tǒng)一的分析報表，提供分析資料進行分析，以規(guī)范分析思路和方法；如果各行其是，或每次分析報表各異，前后不銜接，不可比，就很難保證分析效果。一般來說：(1)工程管理部門重點對技術(shù)方案優(yōu)化和執(zhí)行情況、工程數(shù)量控管情況進行分析；(2)計劃成本部門重點對目標成本的制定和分解、勞務(wù)(含設(shè)備租賃)合同的簽訂和執(zhí)行、對上對下的驗工計價與結(jié)算、已完工程的變更與索賠情況進行分析；(3)財務(wù)(資金)部門重點對工程收入、成本、稅金、利潤計劃執(zhí)行情況、間接費用和上交預(yù)算執(zhí)行情況、單項工程及輔助生產(chǎn)實際成本情況、資金收支預(yù)算執(zhí)行情況、主要債權(quán)債務(wù)情況進行分析；(4)勞資部門重點對人工成本情況，職工收入與實現(xiàn)利潤、完成上交掛鉤考核情況進行分析；(5)設(shè)備物資部門重點對物資、設(shè)備的采購計劃執(zhí)行情況(分數(shù)量、價格，按總量控制和進度控制目標)，物資儲備占用與物資周轉(zhuǎn)情況，材料(配件)定額消耗情況、周轉(zhuǎn)材料設(shè)備利用效率情況、單機單車成本核算情況、水電能源定額消耗情況進行分析；(6)安質(zhì)部門重點對安全措施成本、質(zhì)量標準成本控制情況進行分析；(7)科技部門重點對科研課題研究進展和研發(fā)經(jīng)費預(yù)算執(zhí)行情況進行分析。工程開工初期要重點對征地拆遷成本，臨時設(shè)施成本，設(shè)營安家成本，施工組織方案、施工技術(shù)方案優(yōu)化，材料料源、價格、采購供應(yīng)方