【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 夠真正提高水平，滿足企業(yè)成為國(guó)際供應(yīng)鏈的需要。在此情況下該企業(yè)聘請(qǐng)了鑄成咨詢的顧問(wèn)團(tuán)對(duì)為企業(yè)提供人力資源管理體系的咨詢服務(wù) 主要問(wèn)題鑄成咨詢的顧問(wèn)進(jìn)入該企業(yè)，通過(guò)了解情況發(fā)現(xiàn)：該企業(yè)的有一定的管理基礎(chǔ)，但是企業(yè)組織變動(dòng)比較頻繁，企業(yè)的績(jī)效管理體系未能夠真正的建立。企業(yè)實(shí)行SBU管理，各SBU單位獨(dú)立核算，并結(jié)合自己的經(jīng)濟(jì)效益提取工資總額。對(duì)于職能部門來(lái)說(shuō)，實(shí)行“A+X”的薪酬體系。A是指崗位工資的65%額度，X是指—省錢、跑錢、掙錢。但是由于缺乏統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)，也缺乏統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于職能部門來(lái)講，X在各部門之間的差異巨大，很多本來(lái)分內(nèi)的工作也當(dāng)成X，還有一些部門只盯著X，本職工作反而沒(méi)有做好。對(duì)于各SBU單位來(lái)說(shuō)，各算各的賬，到最后各SBU單位都掙了很多錢，但是公司卻沒(méi)有掙到錢。由此造成各SBU單位工資奇高，而且互相比較上升，可以說(shuō)薪酬體系混亂。員工和管理者都心有怨言，內(nèi)不公平性很差。同時(shí)公司的目標(biāo)模糊，只是在老總的心里有一個(gè)大致銷售目標(biāo)，部門經(jīng)理們更是不了解自己部門的工作方向。缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，對(duì)核心人員的激勵(lì)手段單一，效果不佳。解決思路這家企業(yè)是典型的人力資源系統(tǒng)不完善的案例，需要盡快建立科學(xué)完善的人力資源系統(tǒng)。在這個(gè)項(xiàng)目中，鑄成項(xiàng)目組將整個(gè)工作分成四個(gè)階段來(lái)實(shí)施。第一階段，建立完善的職位體系。鑄成項(xiàng)目組對(duì)該企業(yè)的職位體系進(jìn)行工作分析，梳理和優(yōu)化組織架構(gòu)，明確部門的職責(zé)，建立完善的職位說(shuō)明體系，通過(guò)職位評(píng)估，明確職位的相對(duì)價(jià)值。通過(guò)這個(gè)階段的工作，可以在一段時(shí)間內(nèi)穩(wěn)定企業(yè)的組織架構(gòu)，明確部門和個(gè)人的職責(zé)，減少內(nèi)部溝通的難度。第二階段，建立目標(biāo)管理體系，推行KPI。結(jié)合某的實(shí)際情況，我們以平衡計(jì)分卡思想作為指導(dǎo)，建立公司完善系統(tǒng)的目標(biāo)體系，明確了各部門KPI指標(biāo)體系。第三階段，建立科學(xué)且適合企業(yè)狀況的績(jī)效管理體系。通過(guò)績(jī)效系統(tǒng)的重建，也建立了對(duì)目標(biāo)管理體系的監(jiān)控系統(tǒng)，同時(shí)，考核流程的優(yōu)化也使績(jī)效改善的目的得到體現(xiàn)。第四階段，對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整，配合績(jī)效管理體系，對(duì)員工的工作起到一定的激勵(lì)作用，將薪酬和企業(yè)的效益和個(gè)人績(jī)效綁定，將企業(yè)的績(jī)效和個(gè)人績(jī)效合理的融合在一起。一期項(xiàng)目實(shí)施情況得到了企業(yè)個(gè)層面的認(rèn)可，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略支持作用明顯，企業(yè)員工的積極性上升，企業(yè)管理水平也明顯提高?；诖?，某又提出了續(xù)約的要求。續(xù)約的主要內(nèi)容包括：集團(tuán)化管控體系的設(shè)計(jì)，員工職業(yè)生涯規(guī)劃和長(zhǎng)期激勵(lì)設(shè)計(jì)。項(xiàng)目現(xiàn)正在進(jìn)行中。項(xiàng)目成果，完成了從組織架構(gòu)的梳理、職位說(shuō)明書的編制、崗位評(píng)估、目標(biāo)管理體系的建立、考核體系，到動(dòng)態(tài)薪酬體系的建立等等一系列工作，為企業(yè)發(fā)展以及未來(lái)組織規(guī)劃指明了方向，同時(shí)強(qiáng)化了企業(yè)內(nèi)部管理和中高層管理人員的積極性與責(zé)任感。、目標(biāo)管理和績(jī)效管理，廣大員工尤其是中高層管理干部逐步明確了各部門、各崗位的工作目標(biāo)以及量化的衡量標(biāo)準(zhǔn)為績(jī)效考核的順利進(jìn)行奠定了基礎(chǔ)。通過(guò)長(zhǎng)期激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)與員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)，使員工對(duì)企業(yè)進(jìn)一步增強(qiáng)了信心，指明了員工的發(fā)展方向，同時(shí)也強(qiáng)化了員工的責(zé)任感和使命感，爭(zhēng)搶了企業(yè)的凝聚力。案例19：山東某集團(tuán)有限公司項(xiàng)目背景該客戶是國(guó)內(nèi)著名大型民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)，創(chuàng)建于上世紀(jì)八十年代，以生豬屠宰和肉制品加工為起點(diǎn)，通過(guò)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，企業(yè)年銷售總額在國(guó)內(nèi)肉制品加工行業(yè)穩(wěn)居前五位，企業(yè)品牌被國(guó)家確認(rèn)為中國(guó)名牌，在廣大消費(fèi)者中形成了良好的口碑,逐漸形成以生豬屠宰、肉制品加工、畜牧養(yǎng)殖、飼料糧油加工為主，以房地產(chǎn)建筑、生物科技、環(huán)保水處理等為必要補(bǔ)充的多元化發(fā)展的趨勢(shì)。但近幾年來(lái)，企業(yè)的發(fā)展速度明顯減慢，企業(yè)的高層管理者也感覺(jué)到是因?yàn)槠髽I(yè)管理水平的滯后，對(duì)企業(yè)今后的發(fā)展難以形成有效支持。為此，該企業(yè)聘請(qǐng)了鑄成咨詢的顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)為企業(yè)提供人力資源管理體系的咨詢服務(wù)。主要問(wèn)題鑄成咨詢的顧問(wèn)進(jìn)入該企業(yè)，通過(guò)了解情況發(fā)現(xiàn)：該企業(yè)的管理基礎(chǔ)相對(duì)來(lái)說(shuō)比較薄弱，人力資源管理還停留在原始的人事管理階段，未形成人力資源管理系統(tǒng)。該企業(yè)已形成集團(tuán)化運(yùn)作的雛形，但在集團(tuán)總部與各下屬公司之間的管理關(guān)系上未能明確界定，造成總部與核心子公司混淆不清，對(duì)其他產(chǎn)業(yè)無(wú)法形成集團(tuán)層面的管理和支持，企業(yè)發(fā)展難以形成合力。此外，該企業(yè)從總部到各業(yè)務(wù)單元，從高層管理者到基層員工工作目標(biāo)未能有效圍繞集團(tuán)總體戰(zhàn)略和目標(biāo)來(lái)設(shè)定，員工的工作難以對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的達(dá)成形成有效支持，在目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中缺乏有效的績(jī)效管理方法和手段。在薪酬管理上，還是按行政級(jí)別定薪酬的管理模式，難以有效的激發(fā)員工的工作積極性。解決思路這家企業(yè)是典型的人力資源系統(tǒng)不完善的案例，需要盡快建立科學(xué)完善的人力資源系統(tǒng)。在這個(gè)項(xiàng)目中，鑄成項(xiàng)目組將整個(gè)工作分成四個(gè)階段來(lái)實(shí)施。第一階段，建立完善的集團(tuán)化管控模式，明確集團(tuán)總部與各業(yè)務(wù)單元之間的定位與關(guān)系，確定集團(tuán)總部對(duì)各業(yè)務(wù)單元的管控模式和具體管控手段，把集團(tuán)總部從過(guò)去的那種事務(wù)性操作轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)管理協(xié)調(diào)與監(jiān)控上來(lái)，從而是集團(tuán)總部真正成為企業(yè)的大腦和中樞。第二階段，建立完善的職位體系。鑄成項(xiàng)目組對(duì)該企業(yè)的職位體系進(jìn)行工作分析，梳理和優(yōu)化組織架構(gòu)，明確部門的職責(zé)，建立完善的職位說(shuō)明體系，通過(guò)職位評(píng)估，明確職位的相對(duì)價(jià)值。通過(guò)這個(gè)階段的工作，可以在一段時(shí)間內(nèi)穩(wěn)定企業(yè)的組織架構(gòu)，明確部門和個(gè)人的職責(zé)，減少內(nèi)部溝通的難度。第三階段，建立目標(biāo)管理體系，在集團(tuán)上下進(jìn)行目標(biāo)分解。通過(guò)建立公司完善系統(tǒng)的目標(biāo)體系，明確和充實(shí)公司的階段性的發(fā)展方向，同時(shí)應(yīng)用平衡計(jì)分卡和目標(biāo)管理相結(jié)合的方法將集團(tuán)目標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元、部門的過(guò)程，使各層管理者的工作目標(biāo)清晰化，也利于企業(yè)對(duì)各業(yè)務(wù)單元、部門工作狀態(tài)的監(jiān)控。第四階段，建立科學(xué)且適合企業(yè)狀況的績(jī)效管理體系。通過(guò)績(jī)效系統(tǒng)的構(gòu)建，也建立了對(duì)目標(biāo)管理體系的監(jiān)控系統(tǒng)，同時(shí)，考核流程的優(yōu)化也使績(jī)效改善的目的得到體現(xiàn)。項(xiàng)目成果，完成了從集團(tuán)化管控設(shè)計(jì)到組織架構(gòu)的梳理、職位說(shuō)明書的編制、崗位評(píng)估、目標(biāo)管理體系的建立、績(jī)效管理體系構(gòu)建等等一系列工作，提高了該企業(yè)各級(jí)管理者的管理技能、拓展了管理思路、增進(jìn)了企業(yè)的學(xué)習(xí)氛圍、部門之間的工作職責(zé)和關(guān)系，強(qiáng)化了人力資源中心在企業(yè)運(yùn)作中的作用和價(jià)值，培訓(xùn)了人力資源中心的工作人員、目標(biāo)管理和績(jī)效管理，廣大員工尤其是中高層管理干部逐步明確了各部門、各崗位的工作目標(biāo)以及量化的衡量標(biāo)準(zhǔn)為績(jī)效考核的順利進(jìn)行奠定了基礎(chǔ)案例20：山東某乳業(yè)有限公司項(xiàng)目背景：該乳業(yè)創(chuàng)建于2000年4月，是山東省最大的發(fā)酵乳生產(chǎn)基地，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，企業(yè)年銷售總額在國(guó)內(nèi)發(fā)酵乳加工行業(yè)穩(wěn)居前列，在廣大消費(fèi)者中形成了良好的口碑，以優(yōu)良的產(chǎn)品品質(zhì)獲得市場(chǎng)的認(rèn)可。解決思路：戰(zhàn)略梳理組織體系建設(shè)授權(quán)體系建設(shè)績(jī)效體系建設(shè)薪酬體系建設(shè)項(xiàng)目成果：梳理戰(zhàn)略定位和目標(biāo)，完善并形成了適合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的戰(zhàn)略管理體系，為企業(yè)的戰(zhàn)略落地形成了對(duì)內(nèi)部管理體系的支持；建立了較為完善的人力資源管理體系，推進(jìn)了從經(jīng)驗(yàn)式管理到規(guī)范化管理的過(guò)程，完成了從組織架構(gòu)的梳理、授權(quán)體系、部門職責(zé)分配體系到職位說(shuō)明書匯編等基礎(chǔ)管理體系的建立；落實(shí)了目標(biāo)管理、績(jī)效管理、崗位價(jià)值評(píng)估及薪酬管理等一系列具體工作；通過(guò)項(xiàng)目過(guò)程管理、針對(duì)性的管理培訓(xùn)及“六個(gè)一工程”的參與性管理活動(dòng)，提升了該企業(yè)各級(jí)管理者的管理技能、拓展了管理思路、增進(jìn)了企業(yè)的學(xué)習(xí)氛圍；三聚氰胺事件后，積極參與企業(yè)的危機(jī)后管理，包括戰(zhàn)略的重新梳理、組織架構(gòu)建議、目標(biāo)績(jī)效體系和薪酬管理體系的調(diào)整落實(shí)工作。案例21：山東某實(shí)業(yè)有限公司項(xiàng)目背景：該公司是某煤礦轉(zhuǎn)產(chǎn)企業(yè)，占地面積30萬(wàn)平方米，員工１５６０余人，資產(chǎn)總值13800萬(wàn)元，擁有種雞場(chǎng)存欄12萬(wàn)套；孵化廠年孵化能力1200萬(wàn)只；飼料廠年生產(chǎn)能力4萬(wàn)噸；肉雞加工廠年可屠宰肉雞1800萬(wàn)只；食品廠年生產(chǎn)能力10000噸休閑食品。解決思路：組織體系經(jīng)理人期股期權(quán)績(jī)效體系薪酬管理體系項(xiàng)目成果：確立了新的組織架構(gòu)，并完善了職位說(shuō)明書體系通過(guò)實(shí)施崗位價(jià)值評(píng)估進(jìn)行了薪酬方案的設(shè)計(jì)目標(biāo)管理與績(jī)效考核方案雙方研討取得了一致意見(jiàn)，應(yīng)卓越公司的要求，鑄成咨詢赴卓越公司就目標(biāo)管理方案的實(shí)施進(jìn)行輔導(dǎo)，并對(duì)前期方案的運(yùn)行情況進(jìn)行例行檢查和指導(dǎo)。案例22：山東某發(fā)展有限公司項(xiàng)目背景：該公司是由一批長(zhǎng)期從事畜牧、飼料、獸藥的科研、生產(chǎn)、管理工作的專家發(fā)起組成的高科技股份制有限公司。公司主導(dǎo)產(chǎn)品是復(fù)合預(yù)混料、濃縮料、配合飼料、獸藥、飼料添加劑等產(chǎn)品的研制、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)。解決思路：組織體系職位體系績(jī)效體系薪酬管理體系項(xiàng)目成果：通