甄嘉興(中國平安人壽保險股份有限公司廣東分公司)——金融資產(chǎn)管理公司處置不良資產(chǎn)的對策研究推薦(編輯修改稿)
2024-10-13 20:07 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 式實施中，整體而言，其履行職責(zé)情況，如對下屬績效表現(xiàn)的合理評價與有效指導(dǎo)，對下屬關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)置提出合理建議等不甚理想，這在調(diào)查問卷的匯總中均有所體現(xiàn)。表示所在部門建立了日常的績效管理和溝通反饋機制，在績效改進(jìn)方面，能夠經(jīng)常得到直接上級的指導(dǎo)幫助的員工比例有待提高?？冃Ч芾磉^程中，對各級領(lǐng)導(dǎo)者的相關(guān)職責(zé)約定不明確，缺少相應(yīng)的約束機制。公司績效管理辦法明確了“明確責(zé)任，強調(diào)落實，充分調(diào)動各級管理者的積極性”的原則。但從實際情況看，對各級管理者的績效管理職責(zé)沒有明確約定，同時，缺少相應(yīng)的約束機制。另外,員工對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)置認(rèn)同度不高,對員工人格評估的問題上,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)置認(rèn)同度有待進(jìn)一步提高,這也是管理者的職責(zé)所在.(三)績效考核指標(biāo)具有局限性中國平安保險股份有限公司目前已經(jīng)初步建立起了以關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）為主的績效考核體系，該體系是一整套量化的KPI指標(biāo)體系，能夠較為有效的對營銷人員和營銷團(tuán)隊的整體業(yè)績進(jìn)行衡量。中國平安保險股份有限公司這套KPI指標(biāo)體系注重業(yè)績指標(biāo)，這套體系給營銷人員以最大限度的動力和壓力，但是這種只求結(jié)果不注重過程的體系，也為公司整體績效的提升造成阻礙。首先，從KPI指標(biāo)體系的完整性看，現(xiàn)行指標(biāo)主要是強調(diào)業(yè)務(wù)的量化指標(biāo)，從指標(biāo)中只能得出一個團(tuán)隊在量方面的能力，而對于質(zhì)上的能力卻無法得到體現(xiàn)。具體表現(xiàn)在，該公司現(xiàn)有團(tuán)隊大多是團(tuán)隊主管或一兩個明星業(yè)務(wù)量獨大，而其他業(yè)務(wù)員的產(chǎn)能較低，造成人均產(chǎn)能低，團(tuán)隊對明星業(yè)務(wù)員過分依賴，造成管理困難 同樣在險種結(jié)構(gòu)上，技術(shù)含量較小的車險業(yè)務(wù)占比過大，財產(chǎn)險、貨運險、意外和健康險等需要較高業(yè)務(wù)技能的效益險種占比過小。其次，KPI指標(biāo)沒有完全向下分解，使得團(tuán)隊管理變成無源之水。目標(biāo)管理強調(diào)的是目標(biāo)的層層分解，對于團(tuán)隊的業(yè)績指標(biāo)，必須進(jìn)一步分解到一線的營銷人員，但是中國平安財產(chǎn)保險公司的團(tuán)隊業(yè)績指標(biāo)并未向下分解，這造成每月的團(tuán)隊業(yè)績達(dá)成成了團(tuán)隊主管一人的事情，團(tuán)隊成員沒有任何業(yè)績達(dá)成壓力，最終造成整個公司的業(yè)績達(dá)成也是空中樓閣。最后，將團(tuán)隊主管KPI 考核體系看成是業(yè)務(wù)員KPI的累加，而一個營銷團(tuán)隊主管除了需要對整個團(tuán)隊的業(yè)績指標(biāo)負(fù)責(zé)外，對于團(tuán)隊的建設(shè)、團(tuán)隊成員的業(yè)務(wù)技能的提升等工作應(yīng)該放在重中之重的位置，應(yīng)該將團(tuán)隊業(yè)績的不斷提升建立在團(tuán)隊成員業(yè)務(wù)技能的提升上，建立在團(tuán)隊成員共同努力的基礎(chǔ)上，而不是靠團(tuán)隊主管一個人的努力完成團(tuán)隊任務(wù)。因此，團(tuán)隊主管的指標(biāo)應(yīng)該有別于業(yè)務(wù)員。(四)績效反饋匱乏中國平安公司實行績效導(dǎo)向的薪酬體系，高管的薪酬由固定底薪和業(yè)績考核獎勵兩部分構(gòu)成，其個人收入與其本人表現(xiàn)、對公司經(jīng)營業(yè)績、績效的貢獻(xiàn)掛鉤。每年，公司會根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃對高級管理人員設(shè)定明確的三年滾動計劃與問責(zé)目標(biāo)，并依據(jù)目標(biāo)達(dá)成情況，進(jìn)行每年兩次嚴(yán)格的問責(zé)考核，同時結(jié)合3 6 0 度反饋，對高級管理人員進(jìn)行綜合評價。問責(zé)考核的結(jié)果與長短期獎酬、干部任免緊密掛鉤，并以綜合評價作為干部發(fā)展的重要參考依據(jù)?？冃Э荚u的結(jié)果應(yīng)該反饋給被考核者，如果結(jié)果很滿意，應(yīng)該給予各種形式的相應(yīng)獎勵，如果沒有達(dá)到計劃的要求，最重要的是找出原因。管理人員可以通過和員工面談，幫助員工找出績效不佳的原因，制定績效改進(jìn)計劃來幫助員工在下一個績效周期改善自己的績效，同時這也是幫助員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)生涯設(shè)計的一個重要的過程。但是中國平安公司通過薪酬的高低來反饋績效的高低，并沒有績效考核的反饋面談過程，考評后能不能改善被考評者的業(yè)績，在績效反饋階段，通過反饋面談不僅給了管理者一個與下級討論其工作業(yè)績并挖掘其工作中可提高和發(fā)展的領(lǐng)域的機會，還可以使管理者更全面地了解員工的態(tài)度和感受。考評結(jié)果的反饋應(yīng)該是一個雙向的反饋，要通過反饋溝通，發(fā)揮考評的導(dǎo)向 牽引作用。一方面，應(yīng)該向被考評者提供反饋，以引導(dǎo)被考評者不斷改進(jìn)工作、完善發(fā)展自我，提高能力水平和業(yè)績水平；另一方面，應(yīng)該就評價的準(zhǔn)確性、公正性向考評者提供反饋，指出他們在評價過程中所犯的錯誤，以幫助他們提高評價技能，達(dá)到反饋的目的，實現(xiàn)績效管理
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