【文章內容簡介】 賦予個體的責任，也是維護整體正常秩序的一種約束力。職責界限要清楚，職責中要包括橫向聯系的內容，職責一定要落實到每個人。2)職位設計和權限委授要合理。一定的人對所管的一定的工作能否做到完全負責，基本取決于權限、利益和能力，且他們的關系應遵守等邊三角形定理。3)獎懲要分明、公正而及時。要建立健全組織的獎懲制度，使獎懲工作盡可能地規(guī)范化、制度化，是實現獎懲公正而及時的可靠保證。追求效益的規(guī)律？1)在實際工作中，管理效益的直接形態(tài)是通過經濟效益而得到表現的；2)影響管理效益的因素很多，其中主體管理思想正確與否占有相當重要的地位； 3)追求局部效益必須與追求全局效益協(xié)調一致； 4)管理應追求長期穩(wěn)定的高效益； 5)確立管理活動的效益觀。影響管理道德的因素？道德發(fā)展階段個人特性組織結構組織文化問題強度法律方法的特點？嚴肅性規(guī)范性強制性法律方法的正確運用？依法進行管理；各種方法配合運用；運用法律武器維護自己的合法權益行政方法的特點？權威性強制性垂直性具體性無償性行政方法的作用？1)行政方法的運用有利于組織內部統(tǒng)一目標、統(tǒng)一意志、統(tǒng)一行動，能夠迅速有力地貫徹上級的方針和政策，對全局活動實行有效的控制； 2)行政方法是實施其他各種管理方法的必要手段； 3)行政方法可以強化管理作用，便于發(fā)揮管理職能； 4)行政方法便于處理特殊問題。經濟方法的特點？利益性關聯性靈活性平等性1經濟方法的正確應用？1)要注意將經濟方法和教育等方法有機結合起來； 2)要注意經濟方法的綜合運用和不斷完善；3)不要迷信重獎重罰的作用，防止以罰代管的傾向。1計劃的編制過程？1）確定目標2）認清現在 3）研究過去4）預測并有效地確定計劃的重要前提條件 5）擬定和選擇可行性行動計劃6）制訂主要計劃7）制訂派生計劃8）制訂預算，用預算使計劃數字化1影響管理幅度的因素？1）主管和下屬的工作能力2）工作的內容和性質3）工作條件4）工作環(huán)境1管理人員外部招聘的優(yōu)劣？ 優(yōu)點：1）被聘干部具有“外來優(yōu)勢”；2）有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系；3）能夠為組織帶來新鮮空氣。局限性：1）外聘干部不熟悉組織的內部情況，同時也缺乏一定的人事基礎，因此需要一定時期的適應才能進行有效的工作；2）組織對應聘者的情況不能深入了解；3）外聘干部的最大局限性莫過于對內部員工的打擊。1管理人員內部提升的優(yōu)缺點？優(yōu)點：1)利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調動組織成員的積極性； 2)有利于吸引外部人才；3)有利于保證選聘工作的正確性； 4)有利于使被聘者迅速展開工作。弊端：1)引起同事的不滿；2)可能造成“近親繁殖”的現象。1領導的作用？1)指揮作用2)協(xié)調作用3)激勵作用1期望理論？弗魯姆的期望理論認為：只有當人們預期達到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人才會采取這一特定行為。人們對工作的態(tài)度取決于對下述三種聯系判斷：努力——績效的聯系；績效——獎賞的聯系；獎賞——個人目標的聯系。1非正式溝通的特點？1)信息交流速度較快；2)信息比較準確；3)效率較高；4)可以滿足員工的需要 5)有一定的片面性1有效控制的特征？1)適時控制；2)適度控制；3)客觀控制；4)彈性控制三、判斷題頭腦風暴的四個原則：延緩判斷、追求數量、自由奔放、綜合提高計劃與決策的關系：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的，有時甚至是不可分割地交織在一起的。SWOT分析：發(fā)揮優(yōu)勢，克服劣勢，利用機會，避免威脅管理層次與組織規(guī)模成正比，規(guī)模已定的條件下，與管理幅度成反比例關系。組織文化的結構：潛層次、表層和顯現層。管理信息的特征：價值的不確定性；內容的可干擾性；形式和內容的更替性。四、論述題需要層次理論的內容和啟示？P71 馬斯洛的需要層次理論有兩個基本論點:：一是人的需要取決于他已經得到了什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。換言之，已得到滿足的需要不能起激勵作用。二是人的需要都有輕重層次，某一需要得到滿足后，另一個需要才出現。馬斯洛將需要分為五級：生理的需要——包括人體生理上的主要需要；安全需要——生理需要得到滿足之后產生的高一級的需要；感情和歸屬的需要——包括友誼、愛情、歸屬感等各方面的需要；尊重的需要——包括自尊和受別人尊敬；自我實現的需要——這是最高一級的需要。啟示：1)人的需要是多層次、多元化的，在某人的某一時刻，或某一階段，任何一種需要，都可能是我們的主要需要。這其實是符合實際的，過去那種人生理想、目標的單一化，其實是多么的教條和幼稚。人生的價值和意義是多種多樣的，并不要強分出高低來。就象那世間的花一樣，不論大小、什么形狀、什么顏色，只要你認真地、盡情地開過一回，就好。2）需要與滿足是一對矛盾，它遵從矛盾規(guī)律。矛盾有主要與次要之分，主要與次要矛盾又是相互可以轉化的，當一個主要矛盾解決了，新的、原來是次要矛盾的，就上升為主要矛盾。雙因素理論的內容和啟示？P71 這是一種激勵模式理論，是美國心理學家赫茲伯格于1959年提出來的保健因素，就是那些造成職工不滿的因素，當保健因素低于一定水平時，會引起職工的不滿，當得到改善職工的不滿會消除，但保健因素對職工不起激勵的積極作用。主要有工作條件、工作安全、工資等。激勵因素，就是那些使職工感到滿意的因素，當這類因素具備時，可以起到明顯的激勵作用，當這類因素不具備時，也不會造成職工的極大不滿。它們主要有工作表現機會、工作本身的樂趣、工作上的成就感等。啟示：更多考慮人的社會性、情感性、心理性需要，充分重視人的成就欲與事業(yè)心在調動工作積極性中的作用。特別是隨著人民物質生活條件的改善和文化素質的普遍提高，這點將越來越重要。要盡可能防止激勵因素向保健因素的轉化所導致的激勵成本上升和激勵手段減少。組織文化的概念、功能和特征？P382 概念：組織文化時組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員所認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規(guī)范和思維方式的總和。主要特征：超個體的獨特性；相當穩(wěn)定性；融合繼承性；發(fā)展性。功能：1）整合功能：通過建立認同感和歸屬感，建立成員與組織的相互信任和依存關系，形成相當穩(wěn)固的文化氛圍，凝成一種合力。2）適應功能：組織文化具有某種程度的強制性和改造性，其效用是幫助組織指導員工的日?；顒?，使其能快速適應外部環(huán)境因素的變化。3）導向功能：通過組織的共同價值觀不斷向個人價值觀滲透和內化，使組織自動生成一套自我調控機制，以一種適應性文化引導組織的行為和活動。4）發(fā)展功能：組織在不斷發(fā)展的過程中形成的文化沉淀會隨實踐的發(fā)展而不斷更新和優(yōu)化，推動組織文化從一個高度向另一個高度邁進。5）持續(xù)功能：組織文化一經形成便具有持續(xù)性，不會因組織戰(zhàn)略或領導層的人事變動而消失。公平理論？P433 由美國心里學家亞當斯于1960年代提出，也稱社會比較理論，通過橫向比較和縱向比較來判斷其所獲報酬的公平性。橫向比較：就是將自己與別人相比較，來判斷自己所獲報酬的公平性，并據此做出反應。Qp／Ip＝Qx／Ix Qx自己對所獲報酬的感覺Qx自己對別人所獲報酬的感覺 Ip自己對所投入量的感覺Ix自己對別人所投入量的感覺投入量包括個人所受到的教育、能力、努力程度、時間等因素，報酬包括精神和物質獎勵以及工作安排等因素?！皠e人”包括本組織中的其他人以及別的組織中與自己能力相當的同類人。如果Qp／IpQx／Ix,說明此人得到了過高的報酬或付出的努力較少,這種情況下他有可能自覺增加投入量,但過一段時間,他就會高估自己的投入而對高報酬心安理得。如果Qp／IpQpl自己過去所獲報酬 Ipp自己目前的投入量Ipl自己過去的投入量Qpp／Ipp＝Qpl／Ipl，此人認為激勵措施基本公平，積極性和努力程度可能保持不變；Qpp／IppQpl／Ipl,一般來講此人不會覺得所獲報酬過高,因為他可能會認為自己的能力和經驗有了進一步的提高,其工作積極性不會提高多少。Qpp／Ipp有效溝通的障礙及其克服？P452 障礙：在溝通的過程中，由于存在外界干擾以及其他種種因素，如下：（一）個人因素。選擇性接受和溝通技巧上的差異。1）選擇性接受，是指人們有選擇的接受與他們期望不一致的信息。2）溝通技巧上的差異也影響著溝通的有效性。如一些人反應較慢，理解問題較困難。（二）人際因素。包括溝通雙方的相互信任、信息來源的可靠程度和發(fā)送者與接受者之間的相似程度。（三）結構因素。包括地位差別、信息傳遞鏈、團體規(guī)模和空間約束四個方面。一個人在組織中的地位很大程度上取決于他的職位，地位的高低對溝通的方向和頻率有很大影響。（四）技術因素。包括語言、非語言暗示、媒介的有效性和信息過量?？?