【文章內容簡介】 的唯一辦法就是比對手更快、更好地學習。組織變革和發(fā)展的動力與阻力、組織變革和發(fā)展的動力從組織變革的實踐看，促使組織變革的動力主要來自組織內部和外部兩個方面。 影響組織變革的內部因素主要有： （1）管理技術條件的改變； （2）管理人員的調整與管理水平的提高； （3）組織運行政策與目標的改變； （4）組織規(guī)模的擴張與業(yè)務的迅速發(fā)展； （5）組織內部運行機制的優(yōu)化； （6）組織成員對工作的期望與個人價值觀念的變化。以上這些因素都會影響到組織目標、組織結構及組織權力系統(tǒng)等的調整和修整，從而引起組織的變革，這種變革往往是全面而深刻的。例如我國大型家電企業(yè)海爾集團，在其初創(chuàng)期，產(chǎn)品單一，只生產(chǎn)冰箱，當時它采用的是集權型的直線職能制的組織結構模式?，F(xiàn)在，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，它的產(chǎn)品已經(jīng)擴展到十幾種，規(guī)模也得到了成倍提高，原來的直線職能制組織結構遠遠不能適應組織的發(fā)展，為此海爾及時地進行了組織變革，建立了分權型的事業(yè)部組織結構，這是組織結構上的一種質的改變。 組織是從屬于社會大環(huán)境系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，它必須適應外部環(huán)境。適者生存是市場競爭的自然法則。當外部環(huán)境發(fā)生了變化，組織也要進行響應的改變。只有以變應變，組織才能生存下去，才能獲得新的發(fā)展機遇。 引發(fā)組織變革的外部力量主要有以下幾方面因素： （1）科學技術的進步； （2）國家有關法律、法規(guī)的頒布與修訂； （3）國家宏觀經(jīng)濟調控手段的改變； （4）國家產(chǎn)業(yè)政策的調整與產(chǎn)業(yè)結構的優(yōu)化； （5）國內外經(jīng)濟形勢的變化； （6）國內政治形勢及政治制度的變化； （7）國際外交形勢及本國外交政策的變化； （8）國內外市場需求的變化與市場競爭激烈程度的加劇。、組織變革和發(fā)展的阻力及其減少方法 組織變革意味著打破原有狀態(tài)，建立新的組織狀態(tài)。面對變革，組織中的一些人必須放棄自己原有的觀念和行為方式，以適應新的方式。因此，組織變革不可能一帆風順，勢必遇到來自各個方面的阻力。充分認識這些阻力，并設法排除阻力是保證組織變革取得成功的基本條件。 組織變革的阻力一般來自于以下幾個方面：(1)組織的慣性,隨著組織年齡的增長，組織往往有保持其穩(wěn)定性的傾向，這將促使其反對變革，使組織產(chǎn)生一種慣性。組織中的絕大多數(shù)人都是在昨天的組織中成長起來的，他們的態(tài)期望和價值觀都是在早期形成的。他們一般傾向于把昨天的經(jīng)驗強加于現(xiàn)在，把組織以前所發(fā)生的事看作是常規(guī)，對任何一種不合“常規(guī)”的事都會持強烈的拒絕態(tài)度。這種變革阻力嚴重制約著組織變革。(2)的保守傾向,國外學者對組織壽命周期研究表明：所有組織除非它處于快速增長或內部動蕩的時期，否則其年齡越長或越成熟，它就變得越保守。其原因是：隨著組織年齡的增長，組織內部建立起來的制度化的規(guī)則就越多。這些規(guī)則約束了組織對環(huán)境的反應，限制了組織變革。隨著組織年齡的增長，組織中具有創(chuàng)新精神的管理者將會被具有保守傾向的管理人員所取代，使組織失去了創(chuàng)新型人才。(3)利益者的反對,織變革會威脅到一些成員為取得現(xiàn)狀所作的投資。這些人對現(xiàn)有體制所作的投資越多，他們反對變革的阻力就越大。因為，他們擔心失去現(xiàn)有的地位、收入、權力和個人便利等。(4)變革風險，組織變革將使已知的東西變成模糊不清并具有不確定性，導致變革風險。組織中的人都有理性避險的傾向，從而與組織變革發(fā)生抵觸。（5）組織變革缺乏有效的保護，織變革本身是一種社會發(fā)明，尤其是那些解決組織管理中的一般性問題的組織變革更是如此。但是，組織變革從來沒有像技術創(chuàng)新那樣得到嚴格的保護，是一種沒有專利權的社會發(fā)明。一項組織創(chuàng)新成果可以被其他組織無償使用，這使組織失去了創(chuàng)新的動力。 美國管理學家威爾頓（Goodwin Walton）認為，一個組織如果能采取下列12種方法，則可以減少變革的阻力。 (1)讓有關人員參與變革的計劃，使其認為此變革的方案是他們自己提出來的； (2)設法使變革方案得到高層管理者的全力支持； (3)使參與變革者認為此變革將減少而不是增加他們的負擔； (4)使變革計劃所依據(jù)的價值觀念和理性準則為參與變革者所熟悉和理解； (5)使變革計劃所提供的新經(jīng)驗為變革的參與者感興趣； (6)變革計劃能使參與變革者感覺到他們的自主權與安全沒有受到威脅； (7)讓參與變革者能參與共同的組織診斷，以使他們同意變革的基本問題，并感受其重要性； (8)讓參與變革者一對一地決定變革的計劃； (9)使變革的贊成者與反對者增進交流，了解反對的正當理由，并設法減輕其不必要的恐懼； (10)認識到創(chuàng)新可能被誤解，同時做好變革計劃的信息反饋與宣傳解釋工作； (11)使參與變革者之間彼此相互接受、相互信任和相互支持；(12)公開地討論變革計劃，且經(jīng)驗顯示，此種變革有望成功進行。美國著名管理學家斯蒂芬?P?羅賓斯總結了各位學者的觀點，概括出六種應對變革阻力的管理策略。組織變革的內容和程序、組織變革的內容組織變革的內容包括組織結構變革、技術變革和人事變革三類。 結構變革是對組織的構成要素、整體布局和運作方式所作的較大調整。結構所涉及的內容主要有：權力分配、結構調整、工作設計、績效評估、報酬制度和控制系統(tǒng)設計等。對于這些變革內容進行具體分析，能幫助我們更好地理解結構變革的內涵。（1）權力重新分配。結構變革首先要考慮的問題就是組織的集權與分權問題。組織所處的環(huán)境不同，組織發(fā)展的階段不同，組織正規(guī)化程度，這些都會影響到組織的集權和分權的程度。因此，組織的管理者要根據(jù)形勢的變化對組織權力進行重新分配；（2）結構再設計。它包括對結構要素的調整（如合并或增設部門、增減管理層次等）和整個結構的重新設計（如從直線制結構到直線職能制結構）以及組織整體的結構擴張（如通過兼并、收買、控股等方式擴張）或縮減（如通過賣出或取消分支機構等形式收縮）；（3）工作再設計。管理者可以通過重新設計職位體系、工作程序、修訂職務說明書、豐富職務內容、實行彈性工作日制等方式來變革組織結構。（4）績效評估和獎勵制度的改變。組織發(fā)展的不同階段，對員工的要求會有很大差別，同時，員工的需要也會發(fā)生較大的變化，因此，管理者必須及時改變對員工評價和獎勵制度，以適應變化的要求；（5）控制系統(tǒng)的改變。組織的控制系統(tǒng)包括對財務、人力資源、生產(chǎn)過程、產(chǎn)品質量、投資計劃等方面的控制。組織控制系統(tǒng)要隨技術、市場、內部資源情況作出相應的調整。一個組織的技術水平標志著該組織將投入轉化為產(chǎn)出的能力。組織的技術變革是指管理人員通過改變從原料的投入到轉變成為產(chǎn)品的整個過程所使用的技術促使人們的工作內容、工作順序、工藝程序的改變，以達到影響人的行為、提高工作績效的目的。改變技術意味著運用各種新技術去提高工作效率，具體形式有設備更新和工藝流程的變革。不同類型的技術對組織結構和下級員工的工作行為會產(chǎn)生不同的影響，這些影響包括：（1）影響工作分工與工作內容；（2）影響下級的社會關系；