【文章內(nèi)容簡介】 一直對這次失敗耿耿于懷，對項目失敗的原因也是百思不得其解。那么，職位分析真的是如他們所說的“霧里看花，水中望月”嗎?該基金會的職位分析為什么會失敗呢?問題：試分析基金會為什么決定從職位分析入手來實施變革，這種做法合理嗎?在職位分析項目的整個組織與實施過程中，該基金會存在哪些問題?如何完善基金會的職位評價機制和績效考核制度?【案例2】海爾人力資源開發(fā)中心丁主任的辦公桌上放著職工汪華為的辭職申請書。汪華為是剛進集團工作不久的大學生。在集團下屬的冰箱廠工作時，他表現(xiàn)突出，提出了一些有創(chuàng)造性的工作意見，被評為“揭榜明星”。領導看到了他的發(fā)展?jié)摿?，于是集團將其提升為電冰箱廠的財務處干部。這既是對其已有成績的肯定，也為其進一步的磨練提供了一個更廣闊的舞臺。汪華為作為年輕的大學生，在海爾集團有著良好的發(fā)展前途，緣何要中途辭職？丁主任大惑不解。經(jīng)了解，汪華為接受了另一家用人單位的月工資高出上千元的承諾，他正準備跳槽。僅僅是因為更好的物質(zhì)待遇嗎？事情恐怕沒這么簡單。雖然汪華為在海爾的努力工作得到了及時肯定，上級賦予他更大的權(quán)力和職責，但他仍認為一流大學的文憑應是一張王牌和優(yōu)勢至上的通行證，理所應當，他可以進廠就擔當要職，駕權(quán)別人而非別人駕權(quán)他。而海爾提出的“賽馬不相馬”的用人機制更注重實際的能力和工作努力后的市場效果，人人都有平等的競爭機會，“能者上，不能者下”；崗位輪流制更是讓人覺得企業(yè)中的“仕途漫漫”。作為剛進入社會的大學生，汪華為頗有些心理不平衡。另外，海爾有著嚴格的內(nèi)部管理，員工不準在廠內(nèi)或上班時間吸煙，違反者重罰；員工不準在上班時間看報紙，包括《海爾報》；匆忙去接個電話，忘了將椅子歸還原位，也要受到批評，因為公司有一條“離開時桌椅歸回原位”的規(guī)章制度；《海爾報》開辟了“工作研究”的專欄，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例會，當眾批評或表揚，沒有業(yè)績也沒犯錯誤的平庸之輩也被歸入批評之列；海豚式升遷、能上能下的用人機制更讓一般人感到一種無處不在的壓力。當另一家用人單位口頭承諾重用他時，他便遞上了辭職申請書。剛上任的丁主任認為這件事非常重大，因為任何事情都能以小見大，不能“一葉蔽目，不見泰山”，而忽略了海爾人力資源開發(fā)中或許比較重大的隱患，或許這也是一個更好的機會完善現(xiàn)有的人力開發(fā)思路的一個契機。丁主任望著辦公大樓的外面，今年新招入的一批大學生正在參加上崗前的軍訓，與草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到了這些年輕人的活力和朝氣。究竟一個企業(yè)應如何為剛走出校門的大學生提供一個施展才華的空間？企業(yè)如何才能爭得來人才并留住人才并保持合理得人員流動性？丁主任很想找汪華為談談，或者找這群剛?cè)爰瘓F的大學生聊聊，充分了解他們的想法，或許溝通的不足是問題的關鍵。丁主任不禁反反復復的思索起海爾人力資源開發(fā)的各項政策和思路來。海爾的用人理念企業(yè)管理一般主要管四樣東西：管人、管物、管財、管信息。后三者又都是要由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業(yè)管理的核心。因此，現(xiàn)代企業(yè)總是把人力資源開發(fā)放在相當重要的位置。每個企業(yè)都有自己的一套用人理念。海爾當然也不例外。古語云：“用人不疑，疑人不用”韓愈說：“世有伯樂，然后有千里馬。”而作為中國家電行業(yè)排頭兵的海爾集團在市場經(jīng)濟形勢下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對市場經(jīng)濟的反動，主張“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機會和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。針對干部必須接受監(jiān)督制約，海爾總裁張瑞敏指出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市場經(jīng)濟條件下是一種反動理論，是導致干部放縱自己的理論基礎?！逗枅蟆飞弦苍珜憣Ｎ挠懻摯藛栴}。該文指出，通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人才不等于不需要監(jiān)督。封建社會靠道德力量約束人，如忠士、士為知己者死，市場經(jīng)濟則靠法律力量，目前法規(guī)還不健全，需要強化監(jiān)督。市場是變的，人也會變。必要的監(jiān)督、制約制度對于干部來說，是一種真正的關心和愛護，因為道德的力量是軟弱的，不能把干部的成長完全放在個人的修煉上?！盁o法不可以治國，有章才可成方圓”，在市場經(jīng)濟條件下，權(quán)利在失去監(jiān)督面前，就意味著腐敗。所謂的道德約束、自身的休養(yǎng)、素質(zhì)的提高往往在利益面前低下了頭?！皩?能君不御”，但權(quán)力的下放并不是等于監(jiān)督制約的放棄。越是有成材苗頭的干部，越是有突出貢獻的干部、越是委以重任的干部，越要加強管理?？傊?，只要他們手中有權(quán)、有錢，就必須建立監(jiān)督制約機制。海爾集團總裁張瑞敏認為，企業(yè)的領導者的主要任務不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制的健康持久運行。這種人才機制應該給每個人相同的機會，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變成賽馬，充分挖掘每個人的潛質(zhì)；并且每個層次的人才都應接受監(jiān)督，壓力與動力并存，方能適應市場的需要。在以上人力思路的指導下，海爾建立了系列的賽馬規(guī)則，包括三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換制度；在位監(jiān)控制度；屆滿輪流制度；海豚式升遷制度；競爭上崗制度和較完善的激勵制度等。張瑞敏的領導風格張瑞敏，一個和新中國同齡的山東萊州人，1984年接管青島電冰箱總廠，引進了德國利渤海爾公司的冰箱技術，幸運的搭上了當時輕工業(yè)部定點指定的電冰箱廠的末班車。經(jīng)過近15年的發(fā)展，今天的海爾集團已成為中華民族企業(yè)的優(yōu)秀代表，張瑞敏也獲得了許多殊榮。1985年，為了提高工人的素質(zhì)意識，張瑞敏帶領工人親手砸毀了76臺質(zhì)量不合格的冰箱；1989年，張瑞敏逆市場而上，在同行業(yè)都降價的情況下，宣布產(chǎn)品漲價10%。這些都在家電史上被傳為佳話。張瑞敏給許多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學思維，很有點在談笑間讓對手灰飛煙滅的現(xiàn)代儒商風范。關于人力資源開發(fā)方面，張瑞敏曾說：“給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己了。”“兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之人。作為企業(yè)領導，你的任務不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個出人才的機制，給每個人相同的機會。作為企業(yè)領導，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處?！薄懊總€人都可以參加預賽、半決賽、決賽，但進入新的領域時必須重新參加該領域的預賽?！焙柕南盗匈愸R規(guī)則在位監(jiān)控對于在位監(jiān)控，海爾集團提出了兩個內(nèi)容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；控制財務，避免違法違紀。海爾集團建立了較為嚴格的監(jiān)督控制機制，任何在職人員都要接受三種監(jiān)督，即自檢（自我約束和監(jiān)督）、互檢（所在團隊或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督）、專檢（業(yè)績考核部門的）。干部的考核指標分為5項，一是自清管理，二是創(chuàng)新意識及發(fā)現(xiàn)、解決問題的能力，三是市場的美譽度，四是個人的財務控制能力，五是所負責企業(yè)的經(jīng)營狀況。對這五項指標賦予不同的權(quán)重，最后得出評價分數(shù)，分為三個等級。每月考評，工作沒有失誤但也沒有起色的干部也被列為批評之列，這使在職的干部隨時都有壓力?！逗枅蟆飞弦靡痪湓挘骸皼]有危機感，其實就是有了危機；有了危機感，才能沒有危機；在危機感中生存，反而避免了危機?！备觑L鈺同志擔任海爾運輸公司的總經(jīng)理。1997年初運輸公司一直成為員工抱怨和投訴的對象。1997年1月8日《海爾報》登出文章：《對員工說不的運輸公司趕緊剎車》；4月2日“工作研究”欄目里又是批評運輸公司的文章，《運輸公司，且莫吃這碗家常便飯》；5月14日點名批評總經(jīng)理：《戈風鈺：真不好意思再說你》，這種嚴格的監(jiān)控制度使運輸公司不得不重新調(diào)整工作，包括設立職工意見箱、投訴電話和便民服務車。在這種嚴格的監(jiān)控制度下，海爾的員工無時不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏上社會的大學生可能一下子還受不了這種約束。屆滿輪流海爾集團的另一特色的人力資源開發(fā)思路就是屆滿輪流。集團的經(jīng)營在逐步跨領域發(fā)展，從白色家電涉足黑色家電，產(chǎn)品系列越來越大。但是海爾集團內(nèi)部的發(fā)展并不平衡，企業(yè)與企業(yè)之間不僅有差距，有的差距還很大；而且集團整體高速發(fā)展也并不等于每個局部都是健康的發(fā)展。那些不發(fā)展的企業(yè)的干部沒有目標，看不到自己的現(xiàn)狀與競爭對手間的差距，頭腦逐步跟不上市場的變化，于是就原地踏步。市場原則