【文章內(nèi)容簡介】 扎實的基礎(chǔ)。1946“洗衣奇跡”Tide(汰漬)推出。卓越的洗滌效果及合理的價格使汰漬于1950年成為美國第一的洗衣粉品牌。1960美國牙防協(xié)會確認(rèn)“佳潔士”是“防齲牙膏”，佳潔士的銷售突飛猛進(jìn)。19451980 嶄新的領(lǐng)域迅猛的發(fā)展。1985寶潔購買Richardson Vicks公司，擴(kuò)展成藥保健用品市場。公司又購買了Mefumucil、Dramamine和Icy Hot三種品牌，成為最大的非處方類零售成藥制造商。1986寶潔首創(chuàng)一種新的技術(shù)，使消費者可以采用洗發(fā)水和護(hù)發(fā)素二合一的產(chǎn)品來同時清洗和護(hù)理頭發(fā)。1990寶潔購買Shulton39。s Old Spice產(chǎn)品系列，1991購買了Max Factor和Betrix。1991年寶潔公司(Pamp。G)從露華濃手中收購蜜絲佛陀，并成立了日本寶潔株式會社蜜絲佛陀公司，主要負(fù)責(zé)SKII品牌的全球市場拓展工作。1992寶潔重新推出原RichardsonVicks公司的PanteneProV(潘婷)品牌。此品牌迅速成為世界上生意發(fā)展最快的洗發(fā)香波產(chǎn)品。1993寶潔銷售額超過300億美元。在公司歷史上，國際分部的銷售額第一次超過總額的50%。在日本神戶，日本的總部和技術(shù)開發(fā)中心落成。1995白波先生當(dāng)選為公司第九任董事長和首席執(zhí)行官，德克雅各先生當(dāng)選為公司首任首席營業(yè)執(zhí)行官。公司開始采用四個地域性機(jī)構(gòu)來管理全球生意。1996寶潔推出一種無熱量的食用油－Olean,用于各種咸味小吃。1997寶潔公司收購了Tambrands公司和它旗下的全球知名品牌Tampax(丹碧絲)，擴(kuò)展其婦女衛(wèi)生用品市場。到1998年5月止，在洗發(fā)、美容、洗衣粉、香皂和牙膏五類產(chǎn)品領(lǐng)先的前5家中國品牌和外資品牌中（共25個品牌），寶潔公司一家即擁有8個品牌，占主要品牌數(shù)的近1/3，%、%、%、%、%。2000雷富禮先生當(dāng)選為公司總裁兼首席執(zhí)行官。, 一個互動性網(wǎng)上商務(wù)美容公司。美國FDA通過了防治骨質(zhì)疏松癥的新藥Actonel。2001寶潔公司從施貴寶公司收購了伊卡露系列。伊卡露是全球染發(fā)、護(hù)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)品牌，年銷售額達(dá)16億美元。三．有效的營銷策略組合進(jìn)入國際市場的營銷策略：4P產(chǎn)品（Product）價格(Price)銷售渠道(Place)促銷(Promotion)1．產(chǎn)品（Product）1）新產(chǎn)品開發(fā)當(dāng)眾商家挖空心思尋找賣點擠入市場時，寶潔公司在市場調(diào)研方面投入的精力卻鮮為人知。事實上寶潔在消費者市場研究方面始終處于領(lǐng)先地位。目前被廣泛運用的實行調(diào)研技術(shù)很多都是寶潔首創(chuàng)的，早在1924年，寶潔就在美國成立了消費者研究中心，成為美國工業(yè)界率先運用科學(xué)分析方法了解消費者需求的公司之一。寶潔每年要通過各種市場調(diào)研工具和技術(shù)與全球多達(dá)700萬消費者進(jìn)行交流，通過入戶訪問，舉辦消費者座談會(Focus Group)問卷調(diào)查，跟蹤調(diào)查系統(tǒng)，消費者信件及電話等措施，建立起龐大的消費者信息庫，及時捕捉消費者的意見。同時，寶潔公司是積極的產(chǎn)品革新和按利益進(jìn)行市場細(xì)分的熱心者。它不是用大量廣告投入推出相同品牌的產(chǎn)品，而是推出新的品牌。該公司花費10年時間，研制出第一種有效防治齲齒的牙膏——克蕾絲。之后又歷時數(shù)年，研究并推出了第一種有效去頭皮屑的洗發(fā)精——海飛絲。該公司通過消費者全面切底檢測新產(chǎn)品。只有消費者表示出對該品牌產(chǎn)品真正的喜愛時，它才將新產(chǎn)品推銷到全國市場上。寶潔的這種務(wù)實和謹(jǐn)慎的態(tài)度，是其成功的幕后英雄。2）產(chǎn)品多品牌營銷（多品牌，生產(chǎn)廠家可以占用更多的零售貨架位置。推出多個不同的品牌以吸引品牌轉(zhuǎn)換者的興趣，擴(kuò)大銷售多品牌能給企業(yè)內(nèi)部各產(chǎn)品部門，品牌經(jīng)理之間帶來競爭和效率，多品牌可以使企業(yè)擁有不同的細(xì)分市場，各自吸引不同的消費者，占領(lǐng)更多的市場。）（1）知識營銷每個品牌都賦予了一定的知識，打造一個概念，從而給每個品牌賦予以個性。通過準(zhǔn)確的市場細(xì)分與定位，有效地阻擊了競爭對手的進(jìn)入；而實施知識營銷，則使品牌具有了鮮明的個性，增強(qiáng)了品牌的核心價值。（例如，佳潔士”與全國牙防組推廣“根部防蛀”的防牙、護(hù)牙理念；“舒膚佳”與中華醫(yī)學(xué)會推廣健康、殺菌、護(hù)膚”的理念；洗發(fā)水的“去屑、健康、柔順”理念等。在廣告宣傳上，知識概念的運用也表現(xiàn)得淋漓盡致。）（2）差異化營銷追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發(fā)展空間，市場就不會重疊。（洗發(fā)品牌：海飛絲宣揚(yáng)的是去頭屑，“頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾”；飄柔突出“飄逸柔順”；潘婷則強(qiáng)調(diào)“營養(yǎng)頭發(fā)，更健康更亮澤”；“沙宣”是專業(yè)美發(fā)；“伊卡露”則注重草本精華）（3）準(zhǔn)確命名樹立品牌深諳一個貼切而絕妙的品牌命名，能大大地減小產(chǎn)品被消費者認(rèn)知的阻力，能激發(fā)顧客美好的聯(lián)想，增進(jìn)顧客對產(chǎn)品的親和力和信賴感，并可大大節(jié)省產(chǎn)品推廣的費用。中文名字與英文能在意義和發(fā)音上很協(xié)調(diào)貼切地配合。準(zhǔn)確地體現(xiàn)了產(chǎn)品的特點和要塑造的品牌形象以及消費定位，提升了品牌的形象。（如飄柔（rejoice）、潘婷（pantene）、海飛絲（headamp。shoulders）、沙宣（sassoon）、舒膚佳（safeguard）、玉蘭油（olay）等。）（4）成功的品牌經(jīng)理人寶潔公司在全球率先推出品牌經(jīng)理制，即“一個人負(fù)責(zé)一個品牌”，確保該產(chǎn)品引起公司的注意并得到相應(yīng)的資源，從而確保該品牌的成功。該品牌被推向市場后，品牌經(jīng)理的責(zé)任是：制定產(chǎn)品開發(fā)計劃并組織實施，確定產(chǎn)品的經(jīng)營和競爭戰(zhàn)略，編制營銷計劃和進(jìn)行營銷的預(yù)測，品牌推廣，與廣告代理商和經(jīng)銷代理商一起研究促銷方案激勵推銷人員和經(jīng)銷商對該品牌產(chǎn)品的支援，不斷收集有關(guān)該品牌的資訊，發(fā)起對產(chǎn)品的不斷改進(jìn)，以適應(yīng)不斷變化的市場需求等等。品牌經(jīng)理的職責(zé)是全方位的，伴隨品牌成長始終。傳統(tǒng)的職能形式的營銷，使得公司各職能部門競相爭取預(yù)算，而不對新產(chǎn)品的總體運營負(fù)責(zé)，公司內(nèi)部聚集資源來支持新產(chǎn)品品牌成本非常大。寶潔公司的產(chǎn)品多種多樣，單洗發(fā)水就好幾種，只是名字不同，其實都是寶潔公司產(chǎn)品，而且使用的效果并沒明顯區(qū)別，這個產(chǎn)品有保濕式或者去屑的，其它型號產(chǎn)品也會有這個功能．各個不同名稱的產(chǎn)品分開來公平競爭，但是又有它們獨特的優(yōu)勢，海飛絲專去屑，沙宣凝彩保濕，飄柔清爽．．．但是它們之間偶爾也會出現(xiàn)相同的功能，就增加了彼此之間的競爭，寶潔公司對各部門間的競爭是鼓勱的態(tài)度，但是也會偶爾制止，以免發(fā)生惡性競爭。而寶潔的品牌經(jīng)理制度是一種矩陣式的組織機(jī)構(gòu)，一個產(chǎn)品經(jīng)理只對一個產(chǎn)品負(fù)責(zé)，就如同一個產(chǎn)品的“總經(jīng)理”。品牌經(jīng)理對各個部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，保障各個部門資源的有效調(diào)配。并且寶潔的各個品牌在內(nèi)部是獨立核算的，公司鼓勵各個品牌間進(jìn)行競爭，當(dāng)然這種競爭是以相當(dāng)科學(xué)的市場細(xì)分為前提的。正是這種獨特的品牌經(jīng)理制度使得寶潔眾品牌迅速成長，搶占市場，創(chuàng)造了眾星捧月的寶潔神話。(Price)（1）撇脂定價1988年，寶潔剛進(jìn)入中國的時候，采取的是“撇脂”的定價策略，走高價格路線。1988~1998年這十年間，寶潔在中國真可謂所向披靡。在中國本土日化企業(yè)對品牌還全無概念的時候，寶潔的百年營銷經(jīng)驗使之迅速占領(lǐng)了中國的洗發(fā)水市場，綜合市場份額一度高達(dá)60%!1998年是寶潔在中國市場表現(xiàn)的分水嶺。寶潔的高價策略已經(jīng)不再適合中國的市場環(huán)境，高端市場已經(jīng)進(jìn)入飽和狀態(tài)，中低端市場卻是一片空白，這給中國本土日化企業(yè)留下了足夠的成長空間。因此，新的定價策略必然成為寶潔在中國市場上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點。寶潔開始調(diào)整旗下產(chǎn)品的零售價，在洗衣粉領(lǐng)域，為了應(yīng)對聯(lián)合利華的競爭，2001年初，汰漬、碧浪降價40%～50%，最終，大眾化包裝的汰漬洗衣粉幾乎與納愛斯的“雕牌”和南風(fēng)化工的“奇強(qiáng)”等中國本土品牌在同一個價位上。寶潔的