【文章內(nèi)容簡介】 注與材料有關(guān)的期貨價。根據(jù)材料使用經(jīng)驗和期貨趨勢（可借鑒專業(yè)人士分析），判斷材料價格走勢。與分公司材料部門加強溝通協(xié)調(diào)，共同推薦物資供應(yīng)商。在分公司提供的認(rèn)價基礎(chǔ)上預(yù)留一定上漲空間，力爭效益最大化。做好甲方、監(jiān)理公關(guān)工作，為認(rèn)價做好人際工作。（3）材料供貨價格材料認(rèn)價前，全面真實了解市場價格行情。摸清材料供貨商底線。為材料讓利談判做好基礎(chǔ)工作。本著公平、公正、公開的態(tài)度協(xié)同物資部做好材料供貨招標(biāo)工作。（4）供貨數(shù)量的確定施工圖下發(fā)后，積極組織項目技術(shù)人員和工長分別算量。在項目內(nèi)部之間進行核對，確認(rèn)無誤后，再與分公司預(yù)算人員進行核算。雙方簽字確認(rèn)工程量。以此作為材料合同供貨量。（5）材料簽收材料到場后，材料員和工長進行點數(shù)，確定材料質(zhì)量后在簽收。簽收必須兩人以上共同簽字確認(rèn)。對于不合格產(chǎn)品，堅決退回。（6）材料樣板制在進行大面積安裝前，嚴(yán)格實施樣板引入制。樣板安裝后，有工長、技術(shù)員、施工隊長共同驗收清點數(shù)量，認(rèn)可后雙方簽字。樣板量作為施工隊限額領(lǐng)料的重要依據(jù)。對于超額領(lǐng)料部分，在結(jié)算時予以扣除。（7）材料發(fā)放嚴(yán)格落實分公司材料管理辦法。落實限額領(lǐng)料制。嚴(yán)格按照項目管理辦法專人領(lǐng)料。由工長或技術(shù)員開具限額領(lǐng)料單，抓好中間控制和預(yù)控工作，監(jiān)督材料在現(xiàn)場使用情況。（8）材料現(xiàn)場管理對料場進行分類碼放，懸掛材料標(biāo)示牌。標(biāo)示牌上明確材料名稱、規(guī)格型號、生產(chǎn)廠家、施工部位。對于廢料集中存放，并按照分公司廢料管理辦法處理。做好全體參施人員教育工作，提高材料節(jié)約意識。對現(xiàn)場存在材料浪費現(xiàn)象，按分公司規(guī)定進行處罰。（9）材料計劃對比以供貨量作為計劃總量。統(tǒng)計每月材料消耗量，每月累加。以累加量于總控制量對比，根據(jù)施工部位，分析材料節(jié)超狀態(tài)，分析節(jié)超原因。（10）人工、機械管理組織技術(shù)人員和工長專業(yè)學(xué)習(xí)，避免因指揮失誤造成人工浪費；加強現(xiàn)場質(zhì)量管理，強化施工人員質(zhì)量意識，避免返工現(xiàn)象；合理安排施工，保障材料供應(yīng)，避免窩工；針對項目特點，預(yù)測非生產(chǎn)用工，預(yù)防措施，盡量減少非生產(chǎn)用工。由于機械費用全部外包給施工隊，采用人工工日計費方式。對機械費用的控制主要為控制人工的支出。管理主要對施工隊機械質(zhì)量與安全。機械進場時項目部技術(shù)人員、安全員對其機體質(zhì)量檢查，確定符合公司機具管理規(guī)定方可進場施工。（11）洽商辦理與管理組織項目管理人員對合同、協(xié)議學(xué)習(xí)，認(rèn)真分析合同，找出不利條款和有利條款，制定應(yīng)對措施。洽商語言注意用詞和項量控制。洽商結(jié)算按分公司相關(guān)辦法執(zhí)行。（12）工薪、招待費管理在項目部組建時，選擇能力較強人員。對于能兼職的不再設(shè)置管理崗。招待費使用嚴(yán)格按照分公司相關(guān)規(guī)定。（13）收款工作每月?lián)芸詈?，與總包項目經(jīng)理溝通，及時催收工程款，減少資金壓力。（14）定額學(xué)習(xí)掌握定額相關(guān)規(guī)定和組價知識。避免洽商辦理時漏項。（15）結(jié)算工作無論是人際方面、資料整理、證據(jù)收集都要夯實基礎(chǔ)。為結(jié)算工作好基礎(chǔ)工作。技術(shù)質(zhì)量管理組織技術(shù)人員、工長學(xué)習(xí)規(guī)范和相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，提高自我技術(shù)水平。組織技術(shù)人員有關(guān)材料報審、認(rèn)價、洽商辦理等條款學(xué)習(xí)。組織技術(shù)人員學(xué)習(xí)預(yù)算定額，以減少洽商辦理中的漏項。組織技術(shù)人員學(xué)習(xí)工程管理并有條件的實踐，為公司長遠(yuǎn)發(fā)展作人才鋪墊。落實技術(shù)資料管理辦法。全面掌握洽商辦理，分析其經(jīng)濟性。質(zhì)量管理落實公司質(zhì)量管理辦法。教育全員質(zhì)量與成本關(guān)系，質(zhì)量與安全關(guān)系，加強全員質(zhì)量意識。組織制定適合本項目的質(zhì)量控制方案，明確質(zhì)量控制目標(biāo)、控制內(nèi)容、控制方法、控制難點與措施。尤其對質(zhì)量通病問題加強現(xiàn)場檢查和管理。每星期組織技術(shù)人員、工長、外施隊長、班組長對現(xiàn)場進行質(zhì)量大檢查。召開質(zhì)量分析會，分析質(zhì)量原因，制定整改措施、整改時間、整改責(zé)任人。依工程進度，半月或一個月進行質(zhì)量問題匯總，根據(jù)問題嚴(yán)重程度進行處罰。安全管理堅決落實集團現(xiàn)場安全強制規(guī)定、公司安全教育制度、施工安全交底制度。施工人員進場，進行公司、項目部、班組三級教育。做到人人有教育，人人有記錄。指導(dǎo)班組長有針對性的班前安全教育并記錄留檔。將施工對安全員、班組長納入本項目安全管理小組，統(tǒng)一管理。項目安全員和外施隊安全員每天檢查施工現(xiàn)場安全隱患、施工人員安全防護措施、特殊施工人員上崗證件與手續(xù)。對存在的違規(guī)行為進行拍照留檔。不定期組織項目管理人員、外施隊長、班組長對施工現(xiàn)場進行安全大檢查。召開安全問題通報會，將違規(guī)行為與人員予以曝光，并根據(jù)相關(guān)規(guī)定進行處理。進度管理根據(jù)總包單位施工總進度，制定專業(yè)施工總進度計劃。根據(jù)總包單位月度、周計劃制定可實施的專業(yè)周計劃。堅持每天施工現(xiàn)場巡視制，全面掌握現(xiàn)場施工進度。定期將實際進度與計劃進度進行對比。確定實際進度狀態(tài)，分析進度偏差原因，制定進度調(diào)整措施。文明施工管理堅決執(zhí)行國家環(huán)保法律法規(guī)和公司環(huán)保文件規(guī)定。教育施工人員做到文明施工?，F(xiàn)場注意防火?，F(xiàn)場用火，電焊作業(yè)，需開具用火證，備齊防火器具，設(shè)置專門看火人后才能施工。落實公司消防工作管理規(guī)定。信息管理完善收發(fā)文件。對往來文件做好臺帳登記工作。對工程文件及時上報分公司有關(guān)部門。利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)及時掌握市場動態(tài)。組織與協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)好與總包、監(jiān)理、業(yè)主關(guān)系。為施工創(chuàng)造有利的外在條件。協(xié)調(diào)好項目部各項資源，為施工生產(chǎn)做好保障工作。建立健全各項管理組織體系和應(yīng)急方案，保障施工有序進行。以上僅從制度和方法層面談?wù)劰こ坦芾砗统杀究刂啤１救苏J(rèn)為對工程參與人員的管理是第一要素。在對人的管理中，項目經(jīng)理是重中之重。項目經(jīng)理作為一個管理崗位，其思想意識、職業(yè)道德、管理能力很大程度影響著項目的管理水平和盈利能力。意識決定行為。如何提高項目經(jīng)理管理意識和道德水平，除了相關(guān)制度控制，更重要的是自我修養(yǎng)。故在項目經(jīng)理的人選時，“德”應(yīng)放首位，唯德才適用。第四篇：施工項目成本控制與管理面對激烈的建筑市場競爭，建筑施工企業(yè)不僅要生產(chǎn)出用戶滿意的產(chǎn)品，還必須保證企業(yè)合理利潤，獲得最大的經(jīng)濟效益，才能推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。在這種情況下，先進的成本管理和完善的成本管理體系就成為建筑施工企業(yè)獲得市場主動權(quán)和競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。工程項目成本控制是以施工項目為管理對象，以項目經(jīng)理責(zé)任制為中心，以合同為依據(jù)，按施工項目的內(nèi)在規(guī)律，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和對各生產(chǎn)要素進行有效的計劃、組織、指導(dǎo)、控制，取得最佳的經(jīng)濟效益的過程。成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。本文擬結(jié)合自身的工作實踐和項目成本管理現(xiàn)狀，并結(jié)合本企業(yè)的實際對項目成本管理進行探討，并提出加強項目成本控制的方法和建議。成本控制的基礎(chǔ)當(dāng)前，項目成本管理的方法多種多樣，萬變不離其“宗”，關(guān)鍵要在強化和規(guī)范項目內(nèi)部管理上下功夫，這是加強項目成本管理的基礎(chǔ)。只有加強項目內(nèi)部管理，形成完善的成本控制機制，才能使成本管理落到實處。 牢固樹立成本意識在項目管理過程中，只有樹立起全過程成本控制意識，將成本管理的觀念貫徹到項目管理工作的每個方面，才能真正將成本管理落到實處。推進項目成本管理，必須樹立全員、全面和全過程控制的意識。全員控制是指成本控制不是某個人的職責(zé)，而是涉及項目各單位、各部門和個人，每個部門乃至個人都要肩負(fù)成本責(zé)任，真正樹立起全員控制的觀念。全面控制是指成本控制不是單純的就成本管理進行成本管理，而是涵蓋了項目管理的方方面面，應(yīng)圍繞成本管理開展項目管理工作。全過程控制是指項目成本的發(fā)生貫穿于項目整個周期，因此從投標(biāo)開始至中標(biāo)后的實施及完工都要有成本控制的意識。從目前現(xiàn)狀來看，在這個過程中，施工、竣工階段的成本管理意識較強，而標(biāo)前，成本管理意識較為薄弱。特別當(dāng)前，有的建筑施工企業(yè)標(biāo)前成本管理意識缺乏，成本預(yù)算不到位，造成有的項目中標(biāo)即虧損的現(xiàn)象。 建立完善的組織機構(gòu)要搞好項目成本控制，必須首先解決“誰來抓”、“如何抓”的問題。項目目標(biāo)責(zé)任成本管理能不能落實到位，能不能深入到底，關(guān)鍵在于有沒有健全的組織。為推行成本管理，要成立包括、經(jīng)營、財會、工程、技術(shù)、物資、等相關(guān)部門及公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)組成的成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)項目部的成本管理、指導(dǎo)和考核。項目部也要成立以項目經(jīng)理為首相應(yīng)的目標(biāo)成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)本項目部目標(biāo)責(zé)任成本的管理、實施、核算和考核。各業(yè)務(wù)部門之間要加強橫向聯(lián)系和配合，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)部門的職能作用，使各項工作有章可循、有法可依，自覺做好項目部成本管理工作。 完善的制度建設(shè)及相應(yīng)的配套措施要加強項目成本管理的制度建設(shè)，并對這些制度進行細(xì)化，制定配套措施，使這些制度具有可操作性，才能使項目成本管理從制度轉(zhuǎn)化為實踐成為可能。圍繞項目成本管理，企業(yè)要制定和完善：合同管理、招投標(biāo)管理、預(yù)（結(jié)）算管理、資金管理、物資管理、經(jīng)營承包管理、績效考核等圍繞項目成本管理的一整套有效辦法，并且程序化具有很強的實踐性和可操作性，使項目部推行成本管理成為可能。施工項目成本控制原則施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，施工企業(yè)項目經(jīng)理部在對項目施工過程進行成本