【文章內(nèi)容簡介】 簡練，不繞彎子，不保留經(jīng)驗，也不回避教訓(xùn)，直接給出解決方案。這種感覺像是一位名醫(yī)坐診，又像在“拼刺刀”，學(xué)員“一刺刀扎過來”，史玉柱“又一刺刀擋回去”，雙方過招都很過癮?！拔姨貏e欣賞史玉柱的智慧”，學(xué)而樂創(chuàng)始人李麗英說，她提了一個關(guān)于招聘的問題。她經(jīng)常瀏覽史玉柱的微博，“史玉柱最讓我欽佩的是翻盤能力，他在企業(yè)不順的時候能繼續(xù)帶領(lǐng)團(tuán)隊奮斗新的事業(yè)，這對我們有很大啟發(fā)?！本勖纼?yōu)品創(chuàng)始人陳鷗說，史玉柱說市場是最關(guān)鍵的出發(fā)點，這促使他們下決心勇敢轉(zhuǎn)型。中科納新創(chuàng)始人宋延林通過與史玉柱的問答，找到了拿捏政府關(guān)系的分寸，“他每一件事情都做得非常成功，我覺得非常不容易。” 兩個小時很快過去，史玉柱走到會場外，與學(xué)員們合影。他被人包圍著，交換名片，繼續(xù)交流。晚餐的時候，史玉柱依然是話題的中心。“這堂課我們收獲很大，”一位學(xué)員說，“史玉柱講的直接就可以用，我們需要的就是這樣的導(dǎo)師。”課堂Qamp。A深圳青銅器軟件系統(tǒng)有限公司創(chuàng)始人曹修洪：對成功者來說，商業(yè)模式是事先就想好了還是在摸索中形成的？史玉柱：世界上很少有天才，也很少有企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期就把商業(yè)模式的第一步、第二步都想好了。更普遍的情況是：企業(yè)發(fā)展的大方向確定后，商業(yè)模式是在實踐的過程中，隨著對情況不斷地熟悉，在總結(jié)經(jīng)驗、教訓(xùn)的基礎(chǔ)上不斷修正后得來的。很少有企業(yè)的商業(yè)模式會固定不變，都是在實踐過程中不斷地修正，不斷地發(fā)展。譯言網(wǎng)創(chuàng)始人陳昊芝：《征途》在確定運營模式時有沒有參照系？史玉柱：我們在開發(fā)《征途》的時候還沒定運營模式，那時候先寫集成軟件，然后制作美術(shù)場景，直到開發(fā)應(yīng)用的時候才確定要走免費模式，主要原因是覺得免費模式在中國市場會更有潛力。我們當(dāng)時參照的是韓國的經(jīng)驗，網(wǎng)游的免費模式其實韓國人已經(jīng)做了，但我們在做的過程中很多細(xì)節(jié)是創(chuàng)新的，雖然創(chuàng)新很小，但是往往很重要，有時候一點沒有做好，這個模式整個就失敗了。大連尚能科技發(fā)展有限公司創(chuàng)始人嚴(yán)嵐：我的公司團(tuán)隊執(zhí)行力不夠強(qiáng)，在加強(qiáng)執(zhí)行力建設(shè)方面您有何建議？史玉柱：企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該這樣確定：廣泛聽取員工意見，少數(shù)人深入討論，個別人做決策。戰(zhàn)略談多了容易變成空談，員工也會喪失動手能力。一家公司應(yīng)該樹立這樣一種文化氛圍，就是誰的執(zhí)行力強(qiáng)誰的地位就高，而不是誰出了好點子誰就厲害。有了好的決策之后，如果團(tuán)隊執(zhí)行力不強(qiáng)，打敗仗的幾率就會很高。如果團(tuán)隊的執(zhí)行力很強(qiáng)，甚至?xí)m正、彌補決策中的一些缺陷。這種執(zhí)行力靠什么呢？靠管理做不到，要靠文化，靠老板的習(xí)慣和老板一把手的灌輸。巨人的企業(yè)文化就是精益求精。我以前做腦白金的時候就提出了“聚焦、聚焦、再聚焦”，每一個員工都把自己的事做到極致，這家公司就會很有戰(zhàn)斗力。我?guī)F(tuán)隊的時候?qū)?zhí)行力比較重視，針對巨人曾經(jīng)出現(xiàn)的問題，我反思并總結(jié)了五條企業(yè)文化。第一條，說到做到，做不到不要說；第二條，只認(rèn)功勞，不認(rèn)苦勞；第三條，嚴(yán)于律己，寬以待人；第四條，敢于承擔(dān)重大責(zé)任；第五條，艱苦奮斗。這五條聽著很土，但對于加強(qiáng)執(zhí)行力還是有用的。北京創(chuàng)銳文化傳媒有限公司（聚美優(yōu)品）創(chuàng)始人陳鷗：企業(yè)發(fā)展不順的時候，士氣會受到很大沖擊，此時怎樣讓團(tuán)隊能夠繼續(xù)奮斗新的事業(yè)？史玉柱：這首先要看你和團(tuán)隊過去的合作基礎(chǔ)，如果合作得好，公司遇到的困難就少。創(chuàng)始人平時要多關(guān)心團(tuán)隊，尤其在經(jīng)濟(jì)方面不要太扣門。至于怎么激勵他們？第一，描繪未來的藍(lán)圖，把前景描述好。第二，讓每個人安排到合適的崗位，如果每個人對自己的崗位很滿意，個人價值就能夠?qū)崿F(xiàn)，他就不會離開。舉個例子，腦白金產(chǎn)品剛報批下來時，我讓團(tuán)隊每人晚上吃一粒，吃過之后不到半個小時都要睡覺了。第二天我跟團(tuán)隊解釋說，保健品如果吃了之后自身覺得它有效果，能向別人去宣傳的不多，你們就碰到這樣一個好產(chǎn)品，這個產(chǎn)品將來必定能做大。北京中科納新印刷技術(shù)有限公司創(chuàng)始人宋延林：我們是一家小公司，但每年要花很大精力接待各級領(lǐng)導(dǎo)參觀，從而對公司正常發(fā)展構(gòu)成干擾，我們該跟政府保持怎樣的關(guān)系？ 史玉柱：我給你提幾個建議。第一，如果有領(lǐng)導(dǎo)來還是認(rèn)真接待，并且有機(jī)會可以盡量多爭取領(lǐng)導(dǎo)來。這至少有兩大好處，首先是對推銷產(chǎn)品有好處，對提升產(chǎn)品的美譽度有好處；其次是對地方政府可以爭取一些政策，包括稅收優(yōu)惠政策、廉價的土地等。第二，領(lǐng)導(dǎo)說的話不要過分當(dāng)真，自己要保持清醒。你要跟團(tuán)隊交代好，這個時候一定不要沖昏頭腦，許多事情不要太當(dāng)回事。如果能保持這個心態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)還是來的越多越好。廣州學(xué)而樂教育科技有限公司創(chuàng)始人李麗英：企業(yè)招聘很難招到合適的人，我現(xiàn)在通過獵頭挖人，您對此有何建議？史玉柱：用獵頭未嘗不可，但不能把這個作為主要方向。我跟柳傳志研討過一次，我們兩個一致認(rèn)為，從天下掉下來的東西是不靠譜的，從地上長出來的東西是最扎實的。想從外面挖個很能干的人其實風(fēng)險挺大，你身邊真正非常能干的人能被別人挖走嗎？其實挺難的。我的建議是，要廣泛招聘，招大量的人進(jìn)入你正在運營的機(jī)構(gòu)，然后建立一套很嚴(yán)格的淘汰機(jī)制，甚至三分之二會淘汰掉，一段時間之后就能真正積累人才。這些人培養(yǎng)起來之后就可以派去開發(fā)新的市場，因為他在你的土壤中生長出來，是最靠譜的。北京嘉和一品企業(yè)管理有限公司創(chuàng)始人劉京京：擬上市企業(yè)如何做股權(quán)激勵？特別是在A股不允許給期權(quán)的情況下，如何既激勵現(xiàn)有管理層，又能給后來的員工留有機(jī)會？ 史玉柱：要解決這個問題，可以學(xué)國外的合伙人制。譬如一家2000人的公司，可以設(shè)立100個合伙人的名額，先投票推選出2030個主要的合伙人，得票率達(dá)到75%80%才能當(dāng)選，或者老板直接指定，然后其他人必須有至少3個合伙人推薦，才能成為新的合伙人。這100個合伙人的數(shù)量不增加，并且每年要通過無記名投票淘汰掉一部分，比如5%。淘汰的人一定是在過去一年對公司做的貢獻(xiàn)明顯在下降，然后再補充新的合伙人進(jìn)來。這個機(jī)制實際上是動態(tài)的，內(nèi)部是一個民主體制。合伙人制有兩大作用。第一，合伙人的頭銜可以成為員工的榮耀。合伙人有參與制定戰(zhàn)略的權(quán)力，但是不能替代董事會。第二，可以解決利益分配的問題。給員工股票、期權(quán)是對他過去業(yè)績的肯定，但未來他不給你做貢獻(xiàn)了怎么辦？這時可以用公司年利潤的5%、8%，甚至10%放到合伙人基金里，以現(xiàn)金形式直接激勵合伙人?；鹬械?0%70%資金是當(dāng)年分掉的，每個人所占的份額通過大家打分的方式確定。其余30%的資金留在基金中滾動，可以集合理財，也可以讓合伙人用這些錢優(yōu)先入股企業(yè)資產(chǎn)。合伙人沒有年終獎，這個基金實際上就是變相的年終獎，就沒必要再做股權(quán)激勵了。一些公司在沒有利潤之前，可以先用最有價值的指標(biāo)去對應(yīng)激勵金額，比如今年達(dá)到500萬客戶，就拿出500萬元，達(dá)到800萬客戶就拿出800萬元。合伙人制在不同的公司會有不同的方案，我感覺這條路是能走通的。北京聯(lián)拓天際電子商務(wù)有限公司創(chuàng)始人陳鵬：我們公司現(xiàn)金流很大，一直沒有融資，但有很多投資人找上門來，我們現(xiàn)在