【文章內(nèi)容簡介】 導(dǎo)講過這樣一句話：“部下的素質(zhì)低，不是你的責(zé)任。但是，不能提高部下的素質(zhì)，就是你的責(zé)任?！焙柤瘓F下屬各公司都實施“一把手”負(fù)責(zé)制，無論出了什么事，集團都拿一把手是問。1997年10月的一個例會上，銷售公司按照例行管理制度復(fù)審冷柜電熱本部對某地區(qū)用戶回訪的電話記錄，發(fā)現(xiàn)記錄上許多頁都僅寫著“占線”兩字。銷售公司由此認(rèn)為，張瑞敏曾多次批評的“說了不等于做了，做了不等于做到位了”的大企業(yè)病現(xiàn)象，在冷柜電熱本部嚴(yán)重存在。對此，冷柜電熱本部的本部長回答：“回去查一查下面是怎樣干的?”這一認(rèn)識，顯然與集團的管理理念不相符合。張瑞敏當(dāng)即指出：“你現(xiàn)在最要抓的就是你自己的思想作風(fēng)、工作作風(fēng)問題。你的下級不認(rèn)真，是因為你沒有要求他們認(rèn)真?！痹诤柤瘓F，各管理層干部一致認(rèn)為，作為領(lǐng)導(dǎo)，沒有抓好員工，就不能抱怨員工的素質(zhì)低。如果領(lǐng)導(dǎo)沒有制定一套提高員工素質(zhì)的培訓(xùn)機制和激勵機制，那么，素質(zhì)低的員工永遠(yuǎn)不會自發(fā)地提高，素質(zhì)高的員工也會因為沒有激勵的氛圍而漸漸變得素質(zhì)低。如今，“只有落后的干部，沒有落后的群眾”這句話，在海爾已經(jīng)成為經(jīng)典。2002年夏，筆者在閱讀了《海爾是海》這本書后專程遠(yuǎn)赴青島探訪海爾，想從中獲得一個80年代中期瀕臨倒閉，但在張瑞敏先生入主海爾后制訂的第一條規(guī)章制度“不允許在車間廠區(qū)隨地大小便”的企業(yè)是如何煥發(fā)出青春活力以至于成為中國最大、世界領(lǐng)先的白色家電制造企業(yè)的秘訣。當(dāng)時，年輕稚嫩的筆者通過對海爾青島黃島廠區(qū)、海爾大學(xué)以及海爾人的走訪了解后總結(jié)出的秘訣是：質(zhì)量第一(砸冰箱)、服務(wù)至上(進門換鞋)、不斷創(chuàng)新(蔬菜洗衣機)，然而，時值今日，經(jīng)歷多年4S店洗禮的筆者才恍然大悟，徹底明白海爾的成功其實質(zhì)是管理的創(chuàng)新，尤其是80/20法則：它強調(diào)了管理者的責(zé)任，從而促使管理者能夠在實踐中加強對員工的政策宣導(dǎo)和技能培訓(xùn)，防止管理者只是為“管理”而“管理”。由此推理，員工遲到扣罰**元，那么，管理者是否應(yīng)該考慮承擔(dān)一定的責(zé)任呢?例如管理者是否在正常下班時間安排過多的任務(wù)以至于員工超負(fù)荷工作，或者管理者長期只考慮員工的付出而沒有給予相應(yīng)的物質(zhì)、精神回報從而使員工產(chǎn)生心理失衡，再或者新進員工的職業(yè)紀(jì)律培訓(xùn)沒有完全落實，等等。再比如員工不按照主機廠標(biāo)準(zhǔn)流程接待銷售或者售后客戶被密采或者飛檢扣罰元，作為管理者首先要考慮崗前崗中培訓(xùn)以及常態(tài)化考試是否跟進，制度制訂是否成體系，落實是否有專人。其次，要考慮目前的顧問配比人數(shù)是否科學(xué)合理，顧問技能與工作量是否成正比，是否存在“大躍進”思想，是否只注重客戶滿意度而忽視了員工滿意度。例如，筆者任奧迪4S店服務(wù)總監(jiān)時，在下班前例行舊件巡查過程中發(fā)現(xiàn)某機修組工具柜放有一瓶動力轉(zhuǎn)向油。根據(jù)部門規(guī)章制度，機修組長罰款100元，車間主任、技術(shù)經(jīng)理各罰款200元，筆者自罰500元并上交公司財務(wù)。相反，如果管理者在員工違犯紀(jì)律或者工作失誤導(dǎo)致?lián)p失時一味推托自身責(zé)任并一味強調(diào)員工問題時，此類事例還將會發(fā)生甚至是反復(fù)發(fā)生，因為，管理者沒有意識到自身存在的問題從而也不會在今后的工作中加以改革、改善，那么，員工會因為“心”被傷了而消極殆工，自動自發(fā)、自動補位的企業(yè)活力也就難以實現(xiàn)綜上所述，如果管理者能夠在員工違犯紀(jì)律或者工作失誤導(dǎo)致?lián)p失時效仿諸葛亮或者海爾，在第一時間發(fā)現(xiàn)自己作為管理者的不足并承擔(dān)責(zé)任或者損失同時在今后的工作中加以改進，將極大促進員工與管理者之間的關(guān)系改善，將極大地促進員工的工作積極性，最終，企業(yè)中員工違犯紀(jì)律或者工作失誤導(dǎo)致?lián)p失的情況將日益減少，員工、管理者、企業(yè)三方共贏的局面一定會出現(xiàn)。郭興旺二零一二年四月四日第三篇：汽車4S店管理之我見(二)汽車4S店管理之我見（二）打造學(xué)習(xí)型團隊“你可以拒絕學(xué)習(xí)，但你不可能阻止你的競爭對手學(xué)習(xí)?！?004年2月，當(dāng)我邁進上海通用別克五星級銷售服務(wù)商河南新紀(jì)元汽車銷售服務(wù)有限公司大門時，美國通用汽車亞太區(qū)營銷大師、公司總經(jīng)理孫東輝的一番話使我對汽車行業(yè)有了一個更深刻的認(rèn)識，同時，也促成我在汽車行業(yè)里8年的榮辱起浮。今天，當(dāng)我重新品讀這句話的時候，我深深地為當(dāng)年孫總的精辟論斷感到欽佩和不安。從1985年SVW上海大眾成立，再到1999年SGM上海通用的投產(chǎn)，中國汽車市場可以說走了一條從“批條子”賣車的計劃經(jīng)濟到“降價賣車”的市場經(jīng)濟道路。同時，庫管員+收銀員+經(jīng)理的獨家代理銷售模式也相應(yīng)升級到前臺接待+銷售顧問+銷售經(jīng)理+服務(wù)顧問+收銀的顧問式授權(quán)銷售服務(wù)一體模式，同城、同品牌的橫向競爭日趨激烈，而團隊?wèi)?zhàn)斗力的提升快慢決定了4S店的生存狀態(tài)。那些時時刻刻處于危機感狀態(tài)下的4S店不斷提出學(xué)習(xí)的要求和標(biāo)準(zhǔn)，從而始終處于“一直被模仿從未被超越”的態(tài)勢。那么，如何打造學(xué)習(xí)型團隊呢？2006年，筆者所在的北京現(xiàn)代河南長江汽車銷售服務(wù)有限公司在總經(jīng)理楊曉東先生的提議下，每年安排全體員工參加拓展訓(xùn)練，每月安排部門以上經(jīng)理為全體中高層人員進行培訓(xùn)，每周四晚安排全體中高層人員觀看涉及財務(wù)、管理、營銷等方面的教學(xué)影像，每天8：05早會安排參會人員“講故事”，不定期安排中高層人員參加魔鬼訓(xùn)練，購買大量汽車、管理、營銷等圖書供員工借閱或作為獎品贈送給員工。另外，河南長江汽車花費“巨資”為中高層人員報名學(xué)習(xí)有“打造企業(yè)特種部隊”之美譽的深圳聚成培訓(xùn)。特別要強調(diào)的是，總經(jīng)理楊曉東先生率先垂范，報名學(xué)習(xí)了清華大學(xué)EMBA并定期向中高層人員進行轉(zhuǎn)訓(xùn)。幾年下來，河南長江汽車年銷售最高紀(jì)錄達7千臺，單月最高紀(jì)錄900臺，連續(xù)三年成為北京現(xiàn)代汽車全國銷售冠軍。2007年，筆者曾經(jīng)提出針對4S店用人、留人的辯證三要素理論：“薪資+學(xué)習(xí)機會+發(fā)展空間”。其中，學(xué)習(xí)機會是三要素中起到承上啟下關(guān)系的關(guān)鍵一環(huán)?；诖?，當(dāng)4S店老板或者總經(jīng)理天天抱怨員工流失率居高不下、員工忠誠度偏低以至于企業(yè)發(fā)展中新老員工青黃不接時，請認(rèn)真思考上述辯證三要素：薪資+學(xué)習(xí)機會+發(fā)展空間是不是針對不同的崗位、不同的員工、不同的時間段進行著相應(yīng)的“比例安排”而不是一刀切。因為，員工薪資的提高、發(fā)展空間的擴大都需要更多的學(xué)習(xí)機會來支撐。莊子曰：“吾生也有涯，