【文章內(nèi)容簡介】 施后果。 心理學(xué)研究表明，個人的欲望水平不是固定不變的，它可以隨著體驗(yàn)的變化而升降。在好方案多的良性環(huán)境下，欲望提高；在惡劣環(huán)境下，欲望則下降。因此，決策者對于所尋求方案設(shè)定的完善程度，就會視具體情況定位在一定的欲望水平；當(dāng)他一旦發(fā)現(xiàn)了符合其欲望水平的備選方案，便結(jié)束搜索，選定該方案。西蒙稱人的這種選擇方式為“尋求滿 意”。 組織成員的協(xié)作意愿取決于由協(xié)作而得到的誘因 (組織提供的獎勵 )，和為協(xié)作而做的貢獻(xiàn) (個人投入的時間、精力和服務(wù) )之間的比較結(jié)果。只有當(dāng)貢獻(xiàn)小于或等于誘因時，組織成員才愿意協(xié)作，組織才能得以存續(xù)和發(fā)展。 (四 ) 復(fù)雜人假設(shè) 薛恩 (E. H. Schein)認(rèn)為人性是復(fù)雜的，不僅是人們的需要與潛在的欲望是多 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者所有 ) 第 9 頁 共 73 頁 種多樣的，而且這些需要的模式也是隨著年齡和發(fā)展階段的變遷，隨著所扮演的角色的變化，隨著隨處境遇及人際關(guān)系的演變而不斷變化的。 (1) 人的需要是分成許多類的，并且會隨著人的發(fā)展階段和整個生活處境的變化而變化。這 些需要與動機(jī)對每一個人具有變化不定的重要程度，形成一定的等級層系，可是這種層系本身也是變化的，會因人而異、因情境而異、因時間而異的。 (2) 由于需要和動機(jī)彼此作用并組合成復(fù)雜的動機(jī)模式、價值觀和目標(biāo)，所以人們必須決定自己要在什么樣的層次上去理解人的激勵。 (3) 員工們可以通過他們在組織中的經(jīng)歷，學(xué)得新的動機(jī)。這就意味著一個人在某一特定的事業(yè)生涯中或生活階段上總的動機(jī)模式和目標(biāo)，乃是他的原始需要與他的組織經(jīng)歷之間一連串復(fù)雜交往作用的結(jié)果。 (4) 每個人在不同的組織中或是在統(tǒng)一組織內(nèi)不同的下屬部門中，可能會表現(xiàn)出不同的需要來；一 個在正式組織中受到冷遇的人，可能在工會中或非正式工作群體中，找到自己的社交需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。 (5) 人們可以在許多不同類型的動機(jī)的基礎(chǔ)上，成為組織中生產(chǎn)率最高的一員，全心全意的參加到組織中去。 (6) 員工們能夠?qū)Χ喾N互補(bǔ)相同的管理策略做出反應(yīng)，這要取決于他們自己的動機(jī)和能力，也決定于工作任務(wù)的性質(zhì)。換句話說，不會有什么在一切時間對所有的人全能起作用的唯一正確的管理策略。 上述四種關(guān)于人的本性的假設(shè)，其出現(xiàn)及演變的過程同時代表了對于人力資源管理的態(tài)度。從最初的任命導(dǎo)向開始，到人本導(dǎo)向。對于員工的態(tài)度從最早的工具觀點(diǎn)直 至現(xiàn)在的視人才為企業(yè)生存、發(fā)展的根本保障之一。人本管理的出現(xiàn)和接受是生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)步的結(jié)果，特別是信息技術(shù)和系統(tǒng)論的普及，使得人的作用越來越突出。因此，人力資源管理中貫徹“以人為本”的精神，不僅僅是名義上的轉(zhuǎn)變，更是認(rèn)識角度的轉(zhuǎn)變。 五、人力資源管理的基本內(nèi)容 人力資源管理的基本內(nèi)容可以用下圖表示。 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者所有 ) 第 10 頁 共 73 頁 企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo) 人力資源規(guī)劃 人力資源政策 組織設(shè)計(jì) 職務(wù)設(shè)計(jì) 人力資源 戰(zhàn)略管理 人才選聘體系 績效考評體系 薪酬分配體系 培訓(xùn)開發(fā)體系 企 業(yè) 文 化 建 設(shè) 值得注意的是，人力資源管理并不能解決關(guān)于人的全部問題，特別是涉及員工的歸屬感、認(rèn)同感、承諾等因素，還需要企業(yè)文化的建設(shè)加以完善。因此，人力資源管理只有建立在企業(yè)文化的基礎(chǔ)上才能發(fā)揮應(yīng)有的效果。 六、北興公司人力 資源管理體系 根據(jù)此次咨詢的結(jié)果，人力資源管理在北興公司的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中扮演著“重要”的角色。這不僅關(guān)系到北興公司直接面臨的正式經(jīng)營的問題，也影響著戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)問題。當(dāng)前突出的問題是人才短缺和流失的問題。 北興使用的是新型的生產(chǎn)技術(shù)，需要操作工人、技術(shù)人員的學(xué)習(xí)，也需要管理人員的努力配合；銷售隊(duì)伍在北興公司目前還是空白，作為母公司的北鋼集團(tuán)也是一個弱項(xiàng)，因此，建立銷售隊(duì)伍的緊迫感非常強(qiáng)。 由于歷史原因，北興公司現(xiàn)有的待遇水平無論是在地區(qū)，還是在行業(yè)都非常低，不但嚴(yán)重抑制了人才的引進(jìn)，而且引發(fā)大量人才的流失，而 且是一些關(guān)鍵崗位、技術(shù)崗位，這對北興的發(fā)展會帶來嚴(yán)重影響，甚至?xí){企業(yè)的生存。建立、 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者所有 ) 第 11 頁 共 73 頁 完善的人員配置體系和人力資源開發(fā)系統(tǒng)，是人力資源管理的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。為此，必須抓住兩個環(huán)節(jié)： 第一是“借助外腦”。北興公司通過調(diào)整待遇，無法聘請更多的外部人才。原因一是花費(fèi)的成本太高，二是這些關(guān)鍵崗位的高待遇與公司平均待遇水平之間的差異可能會引發(fā)兩種崗位之間的矛盾，甚至影響生產(chǎn)經(jīng)營。但是公司可以借助外部的力量，策劃相應(yīng)的計(jì)劃、方案，并組織培訓(xùn)，這樣可以達(dá)到同樣的提高經(jīng)營管理水平的目的，同時可以避免待遇的過分差異。 第二是“ 一崗多能”，為加強(qiáng)員工的崗位技能，適應(yīng)工藝需要，并在一定程度上緩解員工離職導(dǎo)致對生產(chǎn)經(jīng)營的沖擊，公司應(yīng)把對員工技能的培養(yǎng)提高到戰(zhàn)略角度，我們提倡的“一崗多能”，即員工在現(xiàn)有崗位上達(dá)到應(yīng)有的水平后，公司鼓勵根據(jù)個人興趣、結(jié)合公司需要發(fā)展第二崗位技能的培養(yǎng)，這樣不但可以增強(qiáng)員工之間的競爭意識，而且可以形成技能互補(bǔ)的格局，在一定程度上也延緩了員工的流失。 與此同時，改善薪酬體系，完善考評機(jī)制，獎勤罰懶，形成良好的激勵和制約機(jī)制，是人力資源管理的重要手段。有鑒于當(dāng)前整體薪酬水平的提高幅度有限，發(fā)展非經(jīng)濟(jì)報酬是增強(qiáng)公 司凝聚力、穩(wěn)定員工隊(duì)伍的重要手段，為此培訓(xùn)、員工的職業(yè)發(fā)展是一個重要環(huán)節(jié)。 通過以上的分析，本次人力資源管理的咨詢主要的體系結(jié)構(gòu)如下： 考勤制度勞動紀(jì)律規(guī)定獎懲條例獎懲規(guī)定公司部門個人考核辦法考核體系工資制度崗位評價崗位合并崗位等級崗位測評福利制度薪酬體系培訓(xùn)異動招聘人事規(guī)程 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者所有 ) 第 12 頁 共 73 頁 七、人力資源管理的幾個實(shí)用理論 (一 ) 公平理論 (Equity Theory) 這是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯 (J. S. Adams)提出的有關(guān)激勵過程的一種理論，也稱作社會比較理論。其主要觀點(diǎn)是：員工之間常常會自覺或不自覺地把自己在工作中所付出的代價與自己所得的報酬與相類似的“別人”進(jìn)行權(quán)衡比較，如圖示： 當(dāng)事人 A結(jié)果 O投入 I當(dāng)事人 B結(jié)果 O投入 IA 同 B 比較OA OBIA IBOA OBIA IBOA OBIB IBOA OBIA IB增加結(jié)果 減少投入 減少結(jié)果 增加投入滿足 (心理平衡 ) 在進(jìn)行權(quán)衡比 較時，會出現(xiàn)三種情況： (1)員工認(rèn)為自己的報酬是合理的，與別人比較也是公平的。在這種情況下，他就感到滿意，心安理得。這種報酬的激勵力就大，員工的積極性就高； (2)員工發(fā)現(xiàn)自己所得的報酬太低，與別人比起來，太不公平，太不合理。為此，他就會很不滿意，情緒低落。這種報酬無法調(diào)動其積極性； (3)員工感到對自己的報酬太高，與別人相比，不合理。在這種情況下，管理者就要適當(dāng)給他增加工作量，使他付出更多一些。 因此，管理者在進(jìn)行激勵時，既要防止“大鍋飯”式的報酬，又要防止偏心，要使每個員工都得到公平合理的報酬與待遇 。只有這樣，才能使大多數(shù)的員工感到滿意，才能調(diào)動絕大多數(shù)的員工的積極性。因此在進(jìn)行權(quán)衡比較中，管理者還必須注意到所謂“別人”的含義。 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者所有 ) 第 13 頁 共 73 頁 (二 ) 期望理論 (Expectancy Theory) 美國心理學(xué)家弗洛姆 (V. Vroom)，在 1964 年出版的《工作與激勵》一書中，提出了研究激勵過程的“期望理論”。其主要觀點(diǎn)是：當(dāng)人們期望自己的行動將達(dá)到某個他向往的目標(biāo)時，就會被激勵起來并竭力去實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)。 即一個人預(yù)期自己的取得工作績效時，必然會考慮三個條件： (1) 認(rèn)為自己的努力可能會導(dǎo)致高度的工作績效； (2) 認(rèn)為自己高度 的工作績效很可能導(dǎo)致某種報酬或成果； (3) 認(rèn)為自己可能獲得的報酬和成果對其有強(qiáng)烈的吸引力。 個人努力 個人成績 組織獎勵 個人需要反饋 也就是說，一個員工從事某項(xiàng)工作的動力，即激勵的大小，取決于他對以下三種關(guān)系的主觀判斷和認(rèn)識： 主觀努力與工作成績之間的關(guān)系，相信經(jīng)過主觀努力會導(dǎo)致高度的成績； 工作成績與個人獲得報酬之間的關(guān)系，成績好導(dǎo)致獲得高的報酬； 可能獲得的報酬 /成果對自己的吸引力之間的關(guān)系，所獲得的報酬 /成果對自己有強(qiáng)烈的吸引力。 換句話說，每一個員工對從事每一項(xiàng)工作都有一個期望概率。如對某方面的期望概率越高，就越能激發(fā)其積極性，并竭力去從事 某項(xiàng)工作。 (三 ) 雙因素理論 (Reinforcement Theory) 雙因素理論最早由赫茨伯格提出 (F. Herzberg )，他認(rèn)為個人與工作的關(guān)系是企業(yè)中最基本的方面，而個人對工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務(wù)的成敗。為此他做了關(guān)于“人們希望從工作中得到什么”的調(diào)查。其結(jié)果如下圖所示： 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者所有 ) 第 14 頁 共 73 頁 導(dǎo)致不滿意的因素有激勵作用的因素50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50% %發(fā)生頻率的百分比安全感地位與下屬的關(guān)系個人生活與同事的關(guān)系薪酬工作條件與上級的關(guān)系監(jiān)督公司的政策和管理成長與發(fā)展信任責(zé)任工作自身認(rèn)可成就 結(jié)果是對工作滿意的員工和對工作不滿意的員工的回答非常不同。進(jìn)一步的分析使得赫茨伯格認(rèn)定滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。消除了工作中的不滿意因素并不能使得工作結(jié)果使 員工達(dá)到滿意。 雙因素理論 實(shí)際上 描述了員工 從不滿意 到 滿意 的心理活動 過程 。從 不滿意 到?jīng)]有不滿意 靠 保健因素 ，從 沒有不滿意 到 滿意 靠 激勵因素 。 因此 ， 赫茲伯格認(rèn)為作為管理者 ， 首先必須保證員工在保健因素方面得到滿足，要給員工提供適當(dāng)?shù)墓べY和安全 保障 ，要改善他們的工作環(huán)境與條件；對員工的監(jiān)督要能為他們所接受，否則，就會引起他們的不滿。 但即使是滿足了上述條件，也并不能產(chǎn)生直接激勵的效果 ；只有 激勵因素才能起到對員工直接激勵的效果 。 因此，管理者必須充分重視利用激勵方面的因素，為員工提供有挑戰(zhàn)性的工作，擴(kuò)大其工作責(zé)任范圍和其獨(dú) 立自主性；工作內(nèi)容 必須 豐富化，為 員工提供 出成績、作貢獻(xiàn)的機(jī)會和條件，使 員工 在工作中不斷地創(chuàng)造 新成果 。這樣才能不斷地激勵他們進(jìn)步和發(fā)展。 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者所有 ) 第 15 頁 共 73 頁 薪酬 有關(guān)薪酬的咨詢內(nèi)容見深藍(lán)公司相關(guān)的專項(xiàng)咨詢報告。 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者所有 ) 第 16 頁 共 73 頁 考核 有關(guān)考核的咨詢內(nèi)容見深藍(lán)公司相關(guān)的專項(xiàng)咨詢報告。 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者所有 ) 第 17 頁 共 73 頁 招聘 招聘是企業(yè)獲取人力資源最常用的方法，幾乎在任何一個企業(yè)里都存在招聘活動。 人員招聘是組織發(fā)現(xiàn)并吸引個人填補(bǔ)組織空缺工作崗位的過程。即：尋找、吸引那些有能力、有興趣的人員到本組織任職，并從中選出合適人員，予以錄用的過程。 一、招聘的原因 人力資源管理 概念下的招聘有別于傳統(tǒng)的人事管理的招聘活動。傳統(tǒng)的招聘觀念主要有以下幾種： 有什么樣的人，做什么樣的事。 有什么樣的事，找什么樣的人。 快速而粗略的挑選過程，通常關(guān)注工作所需要的某一關(guān)鍵特征 (如身體特征、教育背景、專項(xiàng)技能 )，缺乏科學(xué)的甄選程序。 押寶式招聘：認(rèn)為招聘絕對不能犯錯誤，后續(xù)人事功能跟不上。 以社會標(biāo)準(zhǔn)代替企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。 人力資源管理中的招聘管理來源于人力資源規(guī)劃。所謂人力資源規(guī)劃，就是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃 (戰(zhàn)略 )，通過企業(yè)未來的人力資源需求和供給狀況的分析及估計(jì)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，所制定的設(shè)計(jì) 職務(wù)編制 、人員配置、教育培訓(xùn)、人力資源管理政策、招聘和 甄選的多方面統(tǒng)籌設(shè)計(jì)工作。通俗的講，人力資源規(guī)劃是為了說明人力資源部門未來要做的工作內(nèi)容和工作步驟。 制定人力資源規(guī)模必須充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化，而不能是“補(bǔ)缺”式的臨時之舉。雖然對于預(yù)計(jì)員工離職的難度還是很大，但基于科學(xué)系統(tǒng)的預(yù)測措施和手段是必須的，必須確保企業(yè)的人力資源有充分的保障。 為了彌補(bǔ)員工流動可能帶來的損失，本次人力資源管理咨詢的重點(diǎn)就是培養(yǎng)“一崗多能”的格局，這樣可以在一定程度上緩解人員流動帶來的沖擊。但即便如此，招聘工作依然需要有一定的預(yù)見 性，這是一個長期、定期的工作。 通常的招聘需求可能來自： 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 .