【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 量有關(guān)方面更細(xì)節(jié)的事實(shí)的支撐。本人所占有的材料不可能涵蓋細(xì)節(jié)的全部。仍需指出的是，即便對(duì)該企業(yè)的了解達(dá)到了透徹的程度，并可以依賴既有的材料證明這一假設(shè)的正確性，僅以一個(gè)企業(yè)作為論證的根據(jù)，它的說服力也是有限的。下面試圖結(jié)合該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)和演變歷程論證該假設(shè)。 一、假設(shè)之條件 該假設(shè)的三個(gè)條件，即開放的市場(chǎng)環(huán)境，一個(gè)善于學(xué)習(xí)探索， 有較好效益的企業(yè)是 Y鑄管公司所面臨的實(shí)際情況。 對(duì)于第一個(gè)條件，可以說，在改革開放以來，我國(guó)一直在致力于培育統(tǒng)一、開放的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系。90年代初期，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制已經(jīng)基本建立起來。 對(duì)于第三個(gè)條件，雖然該企業(yè)建立初期曾經(jīng)經(jīng)歷過一段十年九虧的艱難歷程，從 1972年到 1982年，企業(yè)的利潤(rùn)均為負(fù)值，而從 1983年以來，企業(yè)的利潤(rùn)逐年攀升， 1985年企業(yè)首次贏利 2133萬元，到 1999年利潤(rùn)已達(dá) 26747萬元。 對(duì)于第二個(gè)條件，即一個(gè)“善于學(xué)習(xí)和探索”的企業(yè)，還需要進(jìn)行一定的說明。通常的習(xí)慣是，在討論問題之前，首先 應(yīng)該對(duì)“善于學(xué)習(xí)和探索”這一名詞進(jìn)行一個(gè)細(xì)化的、可操作的說明。根據(jù)通常的理解，它起碼應(yīng)該包括三種涵義：第一，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行不止一次，或者說基本不間斷的學(xué)習(xí)；第二，這種學(xué)習(xí)應(yīng)該是主動(dòng)的而不是被動(dòng)的；第三，這種學(xué)習(xí)應(yīng)該是有效果的。 Y鑄管公司基本上符合了以上三個(gè)條件。這可以通過一些事例來說明： （一） 1988年，該企業(yè)曾經(jīng)成立經(jīng)營(yíng)開發(fā)、經(jīng)營(yíng)承包、機(jī)構(gòu)改革、工資改革等四個(gè)調(diào)研組進(jìn)行內(nèi)查外訪，強(qiáng)調(diào)“遠(yuǎn)學(xué)首鋼，近學(xué)邯鋼”，推進(jìn)本企業(yè)的改革。 （二）自 1990年起，該公司曾 27 次赴國(guó)外各企業(yè)進(jìn)行技術(shù)、管理方面的考察。 （三 ）據(jù)該企業(yè)志書記載：“幾年來，工廠多次統(tǒng)一組織外出學(xué)習(xí)，各分廠也帶著問題去對(duì)口學(xué)。從照抄照搬開始，由表及里，結(jié)合自己情況，消化吸收，再到深刻體會(huì)，有所創(chuàng)新，形成了一種良好的學(xué)趕之風(fēng)。同時(shí)還和 30多家同行業(yè)建立聯(lián)系，交流信息?！? 這樣的例子在該企業(yè)還可以發(fā)現(xiàn)許多，以上三個(gè)例子已經(jīng)可以在一定程度上說明問題。 二、假設(shè)之證明 以下通過總結(jié)該企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)方面的特點(diǎn)及在其發(fā)展變化過程中表現(xiàn)出來的特征，論證在組織結(jié)構(gòu)方面企業(yè)自始至終均未遇到較大的問題。總的來說，企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中表現(xiàn)出來的特點(diǎn)主要有： （一）企 業(yè)的管理層次越來越少，企業(yè)組織日益向扁平化發(fā)展。 該企業(yè)從建廠初期的指揮部、營(yíng)、連、工段的四層管理體制，逐步演化為總廠、分廠、工段三層管理體制，總廠、分廠兩層管理體制。組織理論認(rèn)為，扁平式的結(jié)構(gòu)關(guān)系縮短了政策傳遞的中間環(huán)節(jié)，提高了企業(yè)中信息傳遞的速度和質(zhì)量，但它可能造成上司管理的幅度過寬，難以兼顧所有的下屬。在企業(yè)的現(xiàn)實(shí)運(yùn)作過程中，扁平結(jié)構(gòu)的長(zhǎng)處得以很好的發(fā)揮，其短處則得到一定程度的克服。從優(yōu)點(diǎn)來說，事業(yè)部向下傳達(dá)生產(chǎn)指令的速度加快，由事業(yè)部的機(jī)關(guān)對(duì)生產(chǎn)狀況進(jìn)行監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題后不必層層上報(bào)而可以直接解決；事業(yè) 部負(fù)責(zé)人親自深入生產(chǎn)第一線，能夠隨時(shí)處理生產(chǎn)中產(chǎn)生的問題。從缺點(diǎn)的克服來說，對(duì)于事業(yè)部之下，工段與車間仍然存在，它們作為純生產(chǎn)性的組織發(fā)揮作用，保證了生產(chǎn)的有序性；對(duì)于事業(yè)部之上，設(shè)有總調(diào)度室負(fù)責(zé)各個(gè)方面日常工作的協(xié)調(diào)。公司一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)每天開早會(huì)，對(duì)其它工作進(jìn)行協(xié)調(diào)。這種組織結(jié)構(gòu)事實(shí)上表現(xiàn)出極強(qiáng)的適應(yīng)性和活力。 （二）企業(yè)內(nèi)部行政管理的色彩日益減弱，生產(chǎn)部門作為企業(yè)核心的地位日益突出。 從歷次的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中可以發(fā)現(xiàn)，除了在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，依照行政命令而進(jìn)行的企業(yè)調(diào)整傾向于擴(kuò)大機(jī)關(guān)的職能與容量之外，凡企業(yè)自身所 進(jìn)行的改革，無不以縮減機(jī)關(guān)的規(guī)模作為一大任務(wù)。與此同時(shí)，各生產(chǎn)部門由原先的單純生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?rùn)中心。對(duì)機(jī)關(guān)職能的削弱不僅體現(xiàn)在公司的層面上，也體現(xiàn)在事業(yè)部的層面上。由四級(jí)管理轉(zhuǎn)化為兩極管理，也意味著在基層單位縮減了大量的機(jī)關(guān)職能。事實(shí)上，生產(chǎn)無論在什么時(shí)候都是企業(yè)的一項(xiàng)最基礎(chǔ)的職能，這一點(diǎn)與經(jīng)濟(jì)形態(tài)是計(jì)劃還是市場(chǎng)關(guān)系很小，只不過在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的條件下，商品是否在市場(chǎng)上有需求量成為能否賺錢的更重要的問題。突出生產(chǎn)部門的作用從該企業(yè)的實(shí)踐來看也是不錯(cuò)的。 （ 三 ）雖然企業(yè)由直線職能式結(jié)構(gòu)逐步過渡為事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，但總的來 說，集權(quán)仍然是企業(yè)結(jié)構(gòu)的最大特點(diǎn)。 根據(jù)組織理論，直線職能式結(jié)構(gòu)屬于集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)的一種而事業(yè)部制結(jié)構(gòu)則屬于較典型的分權(quán)制結(jié)構(gòu)。典型的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)下的事業(yè)部能夠形成“產(chǎn)供銷”一條龍的體系。之所以說該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)仍然屬于集權(quán)式，是因?yàn)樗氖聵I(yè)部遠(yuǎn)未達(dá)到“產(chǎn)供銷”一條龍的程度，這一點(diǎn)在對(duì)組織歷史的描述中已有所涉及。組織理論認(rèn)為：“集權(quán)有利于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)指揮，加強(qiáng)對(duì)中下層組織的控制，這對(duì)于貫徹落實(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，合理利用企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益，具有重要意義?！睂?duì)于所處地域較集中、組織規(guī)模不算大的企業(yè)，實(shí)行集權(quán)的 組織形式，這些優(yōu)點(diǎn)就更有利于發(fā)揮。當(dāng)然，集權(quán)制存在著一些缺點(diǎn)，如“會(huì)限制中下層管理人員的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，加重高層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)荷，還會(huì)影響全面管理人才的培養(yǎng)?！边@些缺點(diǎn)如何得以克服呢？對(duì)于該企業(yè)而言，確實(shí)存在著中下層管理人員的主動(dòng)性和創(chuàng)造性受限的問題，至于加重高層領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)及全面管理人才培養(yǎng)等問題，則是通過非制度的方式得以解決的。雖然集權(quán)制結(jié)構(gòu)容易造成高層領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)擔(dān)加重，但這與高層領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人有很大關(guān)系。對(duì)于作為調(diào)查對(duì)象的企業(yè)而言，一把手在企業(yè)中所起的作用非常大。即使是在股份制改造完成后，作為董事長(zhǎng)的原企業(yè)一 把手仍然在企業(yè)中具有呼風(fēng)喚雨的能量。企業(yè)的戰(zhàn)略在一定程度上說就是董事長(zhǎng)一個(gè)人的想法。這種權(quán)威在企業(yè)中被看作是不可動(dòng)搖的。因而，企業(yè)的董事長(zhǎng)愿意多管就多管，愿意少管就少管，愿意培養(yǎng)全面的管理人才，就可以把關(guān)鍵的工作交給他所器重的人來做。如果他沒有看錯(cuò)人的話，企業(yè)就可以正常發(fā)展，事實(shí)上也是如此。企業(yè)的大部分工作是由經(jīng)理來做的，董事長(zhǎng)只是在必要的時(shí)候來了解情況，對(duì)經(jīng)理層進(jìn)行調(diào)整。雖然這種體制的確造成經(jīng)理層的積極性不易發(fā)揮，甚至造成經(jīng)理層違心迎合董事長(zhǎng)的現(xiàn)象出現(xiàn)，只要董事長(zhǎng)的決策沒有重大失誤，或者說仍然英明的話，企 業(yè)就可以發(fā)展得很好。 以上大體歸結(jié)了該企業(yè)結(jié)構(gòu)中較重要的三個(gè)特點(diǎn)，就現(xiàn)在企業(yè)本身的組織結(jié)構(gòu)而言，其合理性仍然得以表現(xiàn)。例如，組織結(jié)構(gòu)理論認(rèn)為，作為制造企業(yè)，其基本職能的典型形式有工程、財(cái)務(wù)（審計(jì)）、工業(yè)關(guān)系（勞資關(guān)系、人事）、市場(chǎng)（銷售）、生產(chǎn)（制造）、采購、研發(fā)等。這在該企業(yè)中都清楚地被置于合適的位置。而且企業(yè)機(jī)關(guān)中新職能部門的建立，如信息中心，也體現(xiàn)了企業(yè)順應(yīng)環(huán)境變化而調(diào)整自身結(jié)構(gòu)的靈活性與適當(dāng)性。 就此可以看出，該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是適應(yīng)組織發(fā)展需要的，盡管它不一定是理論上被人們所推崇的形式（如分權(quán)制）， 但它適應(yīng)企業(yè)自身的發(fā)展特點(diǎn)，這正是假設(shè)希望說明的道理。但是不是可以由此推論，有一個(gè)適宜組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)，就一定能夠獲得較好的績(jī)效呢？下面將進(jìn)一步探討這一問題。 第五節(jié) 組織結(jié)構(gòu)與組織績(jī)效 我們認(rèn)為，雖然適宜的組織結(jié)構(gòu)可以促進(jìn)組織效率的提高，進(jìn)而間接影響到組織的績(jī)效，但組織結(jié)構(gòu)絕非決定組織績(jī)效的唯一因素。換句話說，組織結(jié)構(gòu)只對(duì)組織績(jī)效起到一定的保障作用，而組織績(jī)效的取得還有賴于其它因素，這些因素有時(shí)比組織結(jié)構(gòu)更起決定作用。為了證明這一結(jié)論，我們首先應(yīng)該從探求該企業(yè)取得良好績(jī)效的原因入手分析。 在文章前部分已經(jīng) 說到，該企業(yè)從建廠初期即有過十年九虧的歷史。探討企業(yè)贏利的原因，首先應(yīng)該從企業(yè)扭虧為盈的關(guān)節(jié)點(diǎn)說起。從附表一中可以看出，企業(yè)自 1972年投產(chǎn)以來， 1983年首次盈利，以后從未再虧損過。 1983年贏利的原因，包含以下幾個(gè)方面：一是 1983年鐵后的“放水養(yǎng)魚”政策。該政策規(guī)定企業(yè)“保本吃飯，虧損不補(bǔ)，盈利不交”。這一方面為企業(yè)帶來了壓力，一方面為企業(yè)帶來了機(jī)遇，使得企業(yè)可以有較大的空間進(jìn)行自我調(diào)整。二是狠抓成本管理。降低企業(yè)成本的方式有多種，如制訂完善的規(guī)章管理制度，“定人數(shù)、定責(zé)任”，嚴(yán)格廠規(guī)廠紀(jì)等。三是進(jìn)行 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，一方面突出技術(shù)層，淡化行政層，實(shí)行“四總一師”體制；另一方面管理層次由四層變?yōu)槿龑?，提高效率。在企業(yè)扭虧為盈的過程中，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整所起到的作用是重要的。這主要由于先前的組織結(jié)構(gòu)確實(shí)嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的發(fā)展。但進(jìn)一步看，企業(yè)能夠盈利的直接原因卻并不在企業(yè)結(jié)構(gòu)上，直接原因一方面在于成本有了大幅度下降： 品名 計(jì)劃成本 實(shí)際成本 單位降低額 降低率 降低總額 精礦粉 元 元 元 % 萬元 焦炭 元 元 元 % 萬元 燒結(jié)礦 元 元 元 % 萬元 生鐵 元 元 元 % 萬元 鋼錠 元 元 元 % 萬元 鋼材 元 元 元 % 萬元 表 22 1983 年各分廠成本和內(nèi)部利潤(rùn)完成情況 另一方面由于技術(shù)改造形成了新的生產(chǎn)能力： 這期間完成了 10萬噸鋼生產(chǎn)能力的改造，提出了“逢修必改”的方針，尤其 198 1982年 高爐兩次大修過程中一些先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，如噴煤的改造，本體高爐槽下以及控制系統(tǒng)的改造等一系列新技術(shù)的應(yīng)用，大大提高了高爐的生產(chǎn)能力，實(shí)現(xiàn)并形成了 10萬噸鋼生產(chǎn)能力的奮斗目標(biāo)。 在企業(yè)的困境擺脫之后，特別是在當(dāng)今市場(chǎng)化程度越來越高的情況下，企業(yè)組織能進(jìn)一步取得績(jī)效的原因是什么呢？通過調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)績(jī)效主要依賴于兩個(gè)方面，一是成本，一是市場(chǎng)。 以該企業(yè)的情況為例，其對(duì)成本的重視體現(xiàn)在如下幾點(diǎn)：一是在投資上的節(jié)省，該企業(yè)堅(jiān)持“原有的廠房、設(shè)備和基礎(chǔ)設(shè)施，能利用的決不推倒重來”，“能自己生產(chǎn)的決不委外”；二是最大限 度降低采購成本；三是推行全面預(yù)算管理，努力降低資金成本，除了努力降低生產(chǎn)成本以外，還要控制費(fèi)用支出。成本的大幅度降低，直接帶來企業(yè)利潤(rùn)的增加。 其對(duì)市場(chǎng)的重視體現(xiàn)在如下幾點(diǎn)：一方面，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整上，面向市場(chǎng)，根據(jù)自身情況發(fā)展“大廠不愿干，小廠又干不了”的新產(chǎn)品，其開發(fā)的離心球墨鑄鐵管在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)占有率約 50%，在某種意義上說，它對(duì)企業(yè)績(jī)效的取得起著決定性的作用。另一方面，其十分重視市場(chǎng)營(yíng)銷，培訓(xùn)專門的市場(chǎng)營(yíng)銷人員，提供全方位的服務(wù)，樹立企業(yè)信譽(yù)。在企業(yè)開拓市場(chǎng)的過程中，出現(xiàn)了許多“順口溜”：如“想盡千方 百計(jì)，說盡千言萬語，歷盡千辛萬苦，走遍千山萬水”的“四個(gè)千”精神，“找飯吃、要飯吃、搶飯吃”，“市場(chǎng)是跑來的，不是等來的”等等。 企業(yè)一方面生產(chǎn)適銷對(duì)路的產(chǎn)品，盡最大努力服務(wù)客戶，爭(zhēng)取市場(chǎng)，另一方面，又盡最大可能降低生產(chǎn)成本。這成為企業(yè)盈利的關(guān)鍵。要使兩方面都能達(dá)成，還需要若干前提條件：一是技術(shù)上的支持。新產(chǎn)品的開發(fā)、市場(chǎng)信息的獲取、產(chǎn)品質(zhì)量的檢測(cè)，無一不依賴于技術(shù)水平的提高。該企業(yè)很早就重視技術(shù)的關(guān)鍵作用， 80年代初期就組建了自己的設(shè)計(jì)處，現(xiàn)在發(fā)展為具有一定規(guī)模的技術(shù)中心。二是組織結(jié)構(gòu)上的保障。高效的組織 是企業(yè)獲得效率的重要因素之一。該企業(yè)幾次對(duì)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，使得組織結(jié)構(gòu)日益明晰和合理化。 到這里為止，我們方找到組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中占據(jù)的位置，也就是組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)績(jī)效究竟有什么樣的關(guān)系，它在企業(yè)績(jī)效取得過程中的貢獻(xiàn)率究竟有多大。正如我們?cè)诒竟?jié)開頭所指出的那樣，組織結(jié)構(gòu)只對(duì)組織績(jī)效起到一定的保障作用，組織績(jī)效的取得還有賴于其它因素，這些因素對(duì)組織績(jī)效的意義有時(shí)比組織結(jié)構(gòu)更為根本和關(guān)鍵。 第三章 企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制 第一節(jié) 激勵(lì)機(jī)制的含義 組織行為學(xué)和社會(huì)心理學(xué)的研究中都涉及激勵(lì)機(jī)制的問題。一般認(rèn)為，有效的激勵(lì)能 夠促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。雖然有關(guān)激勵(lì)的各種理論在實(shí)踐中不斷發(fā)展，但與組織結(jié)構(gòu)的概念相似，激勵(lì)這一名詞的概念也是相對(duì)明確的。關(guān)于“激勵(lì)”較有代表性的定義，主要有如下幾個(gè)： 一、我們把激勵(lì)定義為通過高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力以能夠滿足個(gè)體的某些需要為條件。 二、所謂企業(yè)激勵(lì)，就是企業(yè)根據(jù)人的需要，設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲制度，創(chuàng)造必要的文化支持環(huán)境，并借助信息溝通，來誘導(dǎo)和鼓勵(lì)企業(yè)所希望的行為，抑制和歸化偏離企業(yè)目標(biāo)的行為。 三、所謂“激勵(lì)”，就是強(qiáng)化與組織目標(biāo)相契合的個(gè)人行為，換句話說，就是引導(dǎo)組織成員， 最大限度地開發(fā)和運(yùn)用其人力資源，去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 從以上三個(gè)定義可以看出，“激勵(lì)”這一概念主要涉及三個(gè)層面，一是個(gè)人行為，二是組織目標(biāo)，三是采用的手段。而激勵(lì)的過程，就是指采取一定的手段，使個(gè)人行為更好地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。對(duì)激勵(lì)研究的重點(diǎn)，正在于“采用什么樣的激勵(lì)手段效果最好”這一問題。 研究激勵(lì)手段，首先要搞清楚激勵(lì)因素。北京大學(xué)心理學(xué)系張巖在其碩士論文中曾較為系統(tǒng)地歸納了工作動(dòng)