【正文】 意義上的分歧，只存在細(xì)微的差別。以下給出組織結(jié)構(gòu)的若干定義： 一、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是指在協(xié)同工作、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程中，聯(lián)結(jié)企業(yè)成員等的方式以及這種方式所構(gòu)成的形態(tài)。 二、組織結(jié)構(gòu)是 指一個(gè)組織內(nèi)部的運(yùn)行及其活動(dòng)的正式排列。組織結(jié)構(gòu)可使公司達(dá)到三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的目標(biāo)：第一，組織結(jié)構(gòu)確定了公司內(nèi)部職權(quán)和責(zé)任的界限；第二，組織結(jié)構(gòu)幫助疏導(dǎo)公司內(nèi)部的信息系統(tǒng)；第三，組織結(jié)構(gòu)幫助將各個(gè)不同員工的工作活動(dòng)融合在一起。 三、我們可以把結(jié)構(gòu)看作是一個(gè)組織內(nèi)各構(gòu)成部分或各個(gè)部分間所確立的關(guān)系的形式。在復(fù)雜的組織中，結(jié)構(gòu)首先是由組織的主要構(gòu)成部分或分系統(tǒng)的設(shè)計(jì)決定的，然后才決定于所建立的各分系統(tǒng)間關(guān)系的形式。正式結(jié)構(gòu)的定義常常被人們確定為： —— 組織圖加職位說明或職位指南 個(gè)部門或個(gè)人分派任務(wù)和各種活動(dòng)的方式（差異化） （一體化） 、地位和等級(jí)關(guān)系（職權(quán)系統(tǒng)） 、程序和控制方法（行政管理系統(tǒng)） 四、組織結(jié)構(gòu)是指，對(duì)于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作。在設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)時(shí)管理者需要回答六個(gè)關(guān)鍵問題： 關(guān)鍵問題 答案提供 1. 把任務(wù)分解成各自獨(dú)立的工作應(yīng)細(xì)化到什么程度？ 工作專門化 2. 對(duì)工作進(jìn)行分組的基礎(chǔ)是什么？ 部門化 3. 員工個(gè)人和工作群體向誰匯報(bào)工作？ 命令鏈 4. 一位管理者可以有效地指導(dǎo)多少個(gè)員工？ 控制跨度 5. 決策權(quán)應(yīng)該放在哪一級(jí)？ 集權(quán)與分權(quán) 6. 應(yīng)該在多大程度上利用規(guī)章制度來指導(dǎo)員工和管理者的行為？ 正規(guī)化 表 21 管理者需要回答六個(gè)關(guān)鍵問題 從定義中可以清楚地看到，組織結(jié)構(gòu)包含了兩個(gè)較大的層次：一是構(gòu)成一個(gè)組織的各個(gè)部分，二是各個(gè)部分之間的相互關(guān)系。在第一個(gè)層次中，涉及組織的工作專門化（分工）、部門化、正規(guī)化（職位說明）等方面內(nèi)容；而第二個(gè)層次則涉及組織的命令鏈、集權(quán)與分權(quán)、控制幅度等問題。 第二節(jié) 研究的主要問題及方法 本 文選取 Y鑄管有限責(zé)任公司為個(gè)案，研究國有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。在以后各部分的討論中，我們將試圖揭示如下問題： 一、該國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變的歷程； 二、該國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)； 三、該國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)狀況與組織績(jī)效的關(guān)系。 討論所依據(jù)的事實(shí)性材料，一方面來源于本人 20xx年 1月對(duì)該企業(yè)部分領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行訪談的記錄，一方面來源于企業(yè)提供的兩本志書。討論過程中將采取描述事實(shí)與理論分析相結(jié)合的方法，力求真實(shí)、客觀地展現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的全貌。 第三節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的歷史演變 Y鑄管有限責(zé)任公司至 20xx年止，共經(jīng)歷了四種較有代 表性的組織形態(tài)，其間經(jīng)歷了三次較大的調(diào)整。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的動(dòng)力是多方面的?？偟膩碚f，一方面表現(xiàn)為由外部（主要是政策）推動(dòng)的被動(dòng)調(diào)整，；另一方面表現(xiàn)為由內(nèi)部推動(dòng)的主動(dòng)調(diào)整。對(duì)于第一種調(diào)整形式，主要表現(xiàn)為落實(shí)政策的過程，而對(duì)于第二種調(diào)整形式，除了企業(yè)本身運(yùn)作之外，早期還存在著與政策相一致的顧慮。 一、建廠初期的軍隊(duì)編制及黨委領(lǐng)導(dǎo)下的首長(zhǎng)分工負(fù)責(zé)制 Y鑄管有限責(zé)任公司前身為中國人民解放軍二六七二工程指揮部，由鐵道兵總后勤部籌措建立。起初建廠時(shí)沿用了軍隊(duì)編制，具體情況如下圖所示： 圖 21 1972 年企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖 由圖表可以看出，該廠建立初期的組織結(jié)構(gòu)是較典型的直線職能式結(jié)構(gòu)。從直線部門來看，權(quán)力層次包括指揮部、營、連、工段四層；從職能部門來看，生產(chǎn)指揮組、政工組、后勤組直接掛靠在指揮部之下，每一個(gè)營內(nèi)也有相應(yīng)的職能部門，直接對(duì)指揮部下的三個(gè)職能部門負(fù)責(zé)。建廠初期，職能部門的設(shè)立還相對(duì)簡(jiǎn)單，只有粗線條的分工。 1974年，指揮部的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了變動(dòng)，由軍隊(duì)編制向工廠編制轉(zhuǎn)化： 指揮部 生產(chǎn)指揮組 后勤組 政工組 一營（煉鐵） 二營（焦化） 三營（燒結(jié)、煉軋） 四營（礦山營） 機(jī)械連 汽車連 鐵運(yùn)連 動(dòng)力連 機(jī)修連 連 連 連 連 工段 工段 工段 工段 指揮部 圖 22 1974 年企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖 這一年的機(jī)構(gòu)調(diào)整，職能部門的分工進(jìn)一步細(xì)化，但從組織的層次來看并沒有變化。 1977年，指揮部下屬職能部門由 8科 1室變?yōu)?14個(gè)部、科（室），實(shí)際上還是在細(xì)化職能部門的分工。 從這一階段機(jī)構(gòu)變動(dòng)的特點(diǎn)來看，指揮部直接面對(duì)的下屬機(jī)構(gòu)越來越多，機(jī)關(guān)層次（職能部門）不斷膨脹，而對(duì)各個(gè)分廠（直線部門）卻缺乏必要的監(jiān)督和領(lǐng)導(dǎo)。 二、 黨委領(lǐng)導(dǎo)下的廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制 1982年，全國開始對(duì)國有企業(yè)進(jìn)行整頓，該廠又對(duì) 77 年以來確立的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了較大規(guī)模的調(diào)整。調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示： 生產(chǎn)科 財(cái)務(wù)科 供銷科 機(jī)械動(dòng)力科 勞資科 宣傳科 組織科 行政科 指揮部辦公室 煉鐵分廠 煉軋分廠 焦化分廠 鐵運(yùn)隊(duì) 汽運(yùn)隊(duì) 鐵礦分廠 水泥分廠 機(jī)修動(dòng)力 車間 車間 車間 車間 車間 車間 工段 工段 工段 工段 工段 工段 指揮部 總工程師 總經(jīng)濟(jì)師 總會(huì)計(jì)師 總機(jī)械動(dòng)力師 總調(diào)度長(zhǎng) 鐵礦分廠 煉鐵分廠 焦化分廠 煉鋼分廠 軋鋼分廠 機(jī)修分廠 動(dòng)力分廠 鐵運(yùn)隊(duì) 水泥分廠 汽車隊(duì) 圖 23 1982 年企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖 這次機(jī)構(gòu)調(diào)整設(shè)立了“四師一總”，將過去機(jī)關(guān)的 33個(gè)科室調(diào)整為 14個(gè)處室，分歸各總師直接領(lǐng)導(dǎo)，在管理層次上也由四層轉(zhuǎn)變?yōu)榭倧S、分廠、工段三層，撤消了車間，各個(gè)分廠也各自整頓了職能部門，向指揮部下屬機(jī) 關(guān)各職能部門負(fù)責(zé)。 針對(duì)從前企業(yè)機(jī)關(guān)膨脹的現(xiàn)象，這次調(diào)整精簡(jiǎn)壓縮了非生產(chǎn)人員，并縮小了縱向管理層次。通過“四師一總”的設(shè)立，為大膽啟用懂經(jīng)濟(jì)、懂生產(chǎn)技術(shù)的優(yōu)秀人才打開了渠道。 三、廠長(zhǎng)（經(jīng)理）負(fù)責(zé)制 1992年，工廠以“突出決策層，充實(shí)執(zhí)行層，強(qiáng)化專業(yè)管理職能，力求精簡(jiǎn)、高效”為目標(biāo)對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了又一次調(diào)整：（下頁圖） 圖 24 1992 年企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖 工段 工段 工段 工段 工段 工段 工段 工段 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 生產(chǎn)部 技術(shù)監(jiān)督部 經(jīng)營部 物資部 財(cái)務(wù)部 勞動(dòng)人事部 策劃部 建設(shè)部 政治部 廠長(zhǎng)辦公室 行政管理委員會(huì) 工會(huì)辦公室 建設(shè)分廠 汽運(yùn)隊(duì) 鐵運(yùn)隊(duì) 計(jì)控分廠 動(dòng)力分廠 水泥分廠 軋鋼分廠 煉鋼分廠 煉鐵分廠 焦化分廠 燒結(jié)分廠 這次改 革撤消了“總師”，由副總分工負(fù)責(zé)各項(xiàng)工作；改以前工廠、分廠、工段三級(jí)管理為工廠、分廠二級(jí)管理。工廠實(shí)行專業(yè)集中管理服務(wù)到基層，分廠實(shí)行廠長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)下的作業(yè)長(zhǎng)負(fù)責(zé)制。工段仍存在，但為直接生產(chǎn)單位，不設(shè)專職的黨支部書記。機(jī)關(guān)實(shí)行專業(yè)歸口和職能部門綜合化，取消各部門的科級(jí)行政編制，成立 9部 2室 1委。 四、股份制改革后事業(yè)部制的確立 20xx年，在股份制改造完成后，企業(yè)又進(jìn)行了機(jī)構(gòu)調(diào)整，建立了事業(yè)部制，其組織結(jié)構(gòu)如下圖所示： 圖 25 20xx 年企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖 這次改革進(jìn)一步縮減了行政管理職能，各個(gè)職能部門分工更加明確。各事業(yè)部不設(shè)機(jī)關(guān)，實(shí)行部長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)下的工程師負(fù)責(zé)制。需要說明的是，這里的“事業(yè)部”與“產(chǎn)供銷”一條龍式的事業(yè)部又有不同。事業(yè)部的設(shè)立使分廠從純生產(chǎn)型的實(shí)體轉(zhuǎn)化為自主管理的實(shí)體。過去機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)的質(zhì)量、生產(chǎn)、設(shè)備、能源、安全、環(huán)保六大體系由事業(yè)部自己管理，而采購、研發(fā)還由機(jī)關(guān)組織。事業(yè)部負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷售及部分市場(chǎng)調(diào)研工作。 五、企業(yè)的老三會(huì)與新三會(huì) 股東大會(huì) 董事會(huì) 監(jiān)事會(huì) 董事會(huì)秘書 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 貿(mào)易部 計(jì)劃財(cái)務(wù)部 采購部 質(zhì)量監(jiān)督部 人力資源部 總調(diào)度室 工程管理部 信息中心 綜合辦公室 自動(dòng)化部 運(yùn)輸部 武汲煉鐵部 格板部 建設(shè)部 動(dòng)力部 軋鋼部 煉鋼部 煉鐵部 焦化部 燒結(jié)部 在企業(yè)股份制建立起來 以后，企業(yè)的股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)視會(huì)作為企業(yè)的新三會(huì)行使企業(yè)的決策與監(jiān)督職能。由于在現(xiàn)代企業(yè)制度建立的過程中，新、老三會(huì)的關(guān)系為許多學(xué)者所關(guān)注，因而有必要將該企業(yè)“三會(huì)”的情況作一簡(jiǎn)要說明。 事實(shí)上，新三會(huì)與老三會(huì)之間并非取代關(guān)系，新三會(huì)建立起來之后，老三會(huì)仍然存在并行使它的職能；新、老三會(huì)之間也并不存在沖突。在新三會(huì)產(chǎn)生很早以前，企業(yè)由黨委領(lǐng)導(dǎo)下的廠長(zhǎng)經(jīng)理負(fù)責(zé)制向廠長(zhǎng)經(jīng)理負(fù)責(zé)制過渡，黨委已經(jīng)逐漸退出了企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)與決策領(lǐng)域，而把工作重心轉(zhuǎn)向宣傳與思想政治教育工作，并通過各個(gè)黨員的模范帶頭作用，保證生產(chǎn)的高效 、順利進(jìn)行。在企業(yè)任用各級(jí)負(fù)責(zé)人時(shí)，黨員身份也不再作為考慮的主要因素。一般而言，在準(zhǔn)備提拔一個(gè)非黨員任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)時(shí)，會(huì)盡快將其發(fā)展成黨員。 工會(huì)與職代會(huì)作為職工利益的代表，其作用從創(chuàng)立初期至今變化均不大。工會(huì)主席由工廠領(lǐng)導(dǎo)任命，實(shí)際上由表達(dá)工人意志的機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閾嵛抗と说臋C(jī)構(gòu)，代表工廠協(xié)調(diào)勞資的緊張關(guān)系，定期組織活動(dòng)豐富工人的精神文化生活。職代會(huì)由工人代表組成，由于來源于普通工人，因而較之工會(huì)更能尖銳地反映問題。但是，職代會(huì)開會(huì)的次數(shù)有限，由于工人的能力或興趣等原因，企業(yè)提交職代會(huì)討論的一些戰(zhàn)略決策一般都會(huì)獲得 通過。職代會(huì)只在一些無礙大局的問題上會(huì)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)生沖突，如開除工人，對(duì)于勞資關(guān)系、工人待遇等一些敏感的問題，如遇到職代會(huì)不能通過的情況，企業(yè)會(huì)給職工代表做思想工作或干脆擱置一段時(shí)間再說。 老三會(huì)的作用實(shí)際上在新三會(huì)形成之前就被壓縮到一個(gè)很小的空間中去了，盡管現(xiàn)在企業(yè)仍在強(qiáng)調(diào)更好地發(fā)揮黨委、工會(huì)及職代會(huì)的作用，但起到的實(shí)際效果是很小的。 第四節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及其演變的特點(diǎn)分析 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)固然具有相當(dāng)程度的穩(wěn)定性，但換一個(gè)角度看，它卻是企業(yè)中可控性較強(qiáng)，容易進(jìn)行調(diào)整的部分。無論是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下順應(yīng)行政 命令進(jìn)行的調(diào)整，還是在試場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下為打造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力而進(jìn)行的自發(fā)調(diào)整，只要決定一經(jīng)做出，說動(dòng)就可以動(dòng)。盡管在調(diào)整的過程中可能遇到既得利益者的反對(duì)，但困難是不難克服的。這種調(diào)整較之產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整來說要容易的多。更重要的是，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整并非一個(gè)“摸著石頭過河”的探索過程，而是有國內(nèi)外大量成功企業(yè)的案例可供借鑒。因此，在今天開放的市場(chǎng)環(huán)境下，一個(gè)善于學(xué)習(xí)探索，并有較好效益的企業(yè)，在組織結(jié)構(gòu)上出現(xiàn)較大問題的可能性是微乎其微的，如果它的組織結(jié)構(gòu)有別于人們通常意義上所認(rèn)識(shí)的具有效率的組織結(jié)構(gòu)，至少也會(huì)適應(yīng)該企業(yè)的 特殊情況，從而在某些方面具有其他形式的組織結(jié)構(gòu)無法達(dá)到的優(yōu)勢(shì)。 當(dāng)然，上述假設(shè)還需要經(jīng)過嚴(yán)格的證明。證明賴以展開的事實(shí)基礎(chǔ)除了上一節(jié)中所描繪的組織結(jié)構(gòu)演變的大體狀況外，還需要大