5強(qiáng)化國有企業(yè)資產(chǎn)管理思考(編輯修改稿)
2024-09-07 04:10 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 況是不但沒有產(chǎn)生想象中的規(guī)模效益成果，卻反而給企業(yè)本身造成了無效資產(chǎn)增加、現(xiàn)金流困難等實(shí)際負(fù)擔(dān)，甚至影響到企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營和生存發(fā)展。這些國有企業(yè)管理層偏愛做強(qiáng)做大資產(chǎn)， 第 4 頁 共 8 頁 認(rèn)為只要資產(chǎn)增加，多元化規(guī)模擴(kuò)大，多面經(jīng)營，企業(yè)的盈利面就會加大，卻忽視了挖掘現(xiàn)有資產(chǎn)的潛力，往往造成優(yōu)良資產(chǎn)和劣質(zhì)資產(chǎn)混雜一起臃腫不堪，造成管理混亂，效率低下。另外盲目而過度的投資，再加上不注重 存量資產(chǎn)的盤活，使企業(yè)很多存量資產(chǎn)運(yùn)營效率低下，且占用大量的流動資金，造成嚴(yán)重的資源浪費(fèi)。有些國有企業(yè)，過分追求多元化發(fā)展，想達(dá)到產(chǎn)業(yè)遍地開花的效果，對產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張樂此不疲，甚至不經(jīng)思考進(jìn)入企業(yè)自身完全不搭界的行業(yè)，認(rèn)為這樣不但可以為企業(yè)增加新的利潤來源，還可以將企業(yè)在單一行業(yè)運(yùn)營的風(fēng)險有效分散開來。但這種多元化的經(jīng)營模式，使企業(yè)的資產(chǎn)分散零亂，攤子鋪得太大，主業(yè)越來越不突出，長此以往，主業(yè)就被邊緣化，結(jié)果企業(yè)的核心競爭力喪失，企業(yè)的資產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險也急劇擴(kuò)大。我國國有企業(yè)普遍在財務(wù)賬面上存在大量的呆死賬資產(chǎn)和不 良資產(chǎn)，這些劣質(zhì)資產(chǎn)沒有得到及時且有效的處理，給企業(yè)資產(chǎn)管理運(yùn)營留下了不小的隱患。現(xiàn)在國有企業(yè)普遍面臨的問題就是，如何合法合規(guī)處置這些劣質(zhì)資產(chǎn)，從而調(diào)整優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，降低企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營風(fēng)險，使企業(yè)真正扭虧脫困從而實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展甚至高質(zhì)量發(fā)展的經(jīng)營目標(biāo)。 2 強(qiáng)化國有企業(yè)資產(chǎn)管理的幾點(diǎn)對策 提高管理者資產(chǎn)管理的主人翁意識。理順企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，推進(jìn)混合所有制改革，探索以業(yè)務(wù)部門為基礎(chǔ)和單元進(jìn)行 第 5 頁 共 8 頁 混合所有制改革，推進(jìn)國有企業(yè)高管和管理骨干、技術(shù)骨干、核心員工持股，使他們成為企業(yè)的股東，成為 資產(chǎn)的真正所有者，并且還要代表國家對國有企業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行管理和運(yùn)營，發(fā)揮他們的主人翁意識，激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活力，在體制上進(jìn)行深層次變革，搭建企業(yè)和員工共同發(fā)展的舞臺，從而讓他們主動、積極對國有資產(chǎn)進(jìn)行有
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