3廣東制造業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)思考(編輯修改稿)
2024-08-26 19:51 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 1976） ⑵ 的壟斷優(yōu)勢(shì)理論，跨國(guó)公司對(duì)外直接投資的關(guān)鍵在于它在國(guó)際競(jìng) 爭(zhēng)中具有壟斷優(yōu)勢(shì)，特別是擁有獨(dú)占性的生產(chǎn)要素優(yōu)勢(shì)，這些優(yōu)勢(shì)具體表現(xiàn)在技術(shù)先進(jìn)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、管理技能、資金實(shí)力、銷售渠道等方面。依此衡量，廣東制造業(yè)企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)存在如下不足： ，集約化程度偏低，不具備規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)規(guī)模偏小，難以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，也難以與世界大型跨國(guó)公司相抗衡，極易被他人擠垮。 。企業(yè) “ 走出去 ” 進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)需要支付額外的成本，因此必須有強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力作為后盾：否則，企業(yè)進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)的初始投資能力和抵御東道國(guó)政治、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)的能 力都將大大削弱 ⑶ 。廣東企業(yè)絕大多數(shù)為中小企業(yè)，同發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)企業(yè)相比，明顯存在資金實(shí)力不足的問(wèn)題，外匯短缺、稅收債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重、融資渠道不暢、融資方式單一，已嚴(yán)重束縛 第 7 頁(yè) 共 14 頁(yè) 了企業(yè) “ 走出去 ” 的步伐，一些企業(yè)盡管擁有在海外市場(chǎng)很有發(fā)展前景的產(chǎn)品和技術(shù)，也因資金約束而無(wú)法走出國(guó)門；而那些已進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，也普遍面臨資金短缺問(wèn)題，不少企業(yè)在進(jìn)行初期規(guī)模較小的試探性投資后就無(wú)后續(xù)資金再擴(kuò)展投資規(guī)模和進(jìn)一步的研究開發(fā)工作。 廣東的工業(yè)企業(yè)的平均總產(chǎn)值和工業(yè)平均銷售收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的水平，其中大型企業(yè)的平均 銷售收入只相當(dāng)于2024 年世界 500 強(qiáng)排名第 500 位的川崎重工當(dāng)年銷售收入 億美元的 ％。 2024 年，廣東工業(yè) 50 強(qiáng)平均每家營(yíng)業(yè)收入為 億元，僅相當(dāng)于世界 500 強(qiáng)中 148 家工業(yè)企業(yè)平均水平的 ％。特別是一些行業(yè)，如輸配電及控制設(shè)備制造業(yè)、石化通用機(jī)械行業(yè)、環(huán)保機(jī)械行業(yè)、建材行業(yè)等行業(yè)，普遍存在企業(yè)規(guī)模小、集中度低、行業(yè)內(nèi)低水平產(chǎn)品重復(fù)生產(chǎn)、缺少骨干企業(yè)和有競(jìng)爭(zhēng)力的名牌產(chǎn)品等問(wèn)題 ② 。 。廣東在海外投資的企業(yè)多數(shù)是以外匯作為出資物的直接投資，而以設(shè)備、技 術(shù)、管理折股投資的間接投資很少，投資水平較低，再加上企業(yè)對(duì)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中銷售渠道的特點(diǎn)不太了解，銷售管理經(jīng)驗(yàn)也不成熟，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)國(guó)際化程度不高，最終導(dǎo)致國(guó)際化經(jīng)營(yíng)失敗。 tcl 收購(gòu)法國(guó)和德國(guó)的企業(yè)，一方面是為了避開貿(mào)易壁壘，另一方面也是為了利用他們?cè)械匿N售渠道。但合資并沒有給他們帶來(lái)技術(shù)。合資前湯姆遜彩電業(yè) 第 8 頁(yè) 共 14 頁(yè) 務(wù)不必支付專利及品牌使用費(fèi)，但合資后的公司每年卻要向湯姆遜交納這兩筆費(fèi)用。有人稱之為 “ 變相的貼牌 ” 。由此可見營(yíng)銷方式很粗獷。 ，投資決策過(guò)于草率。企業(yè)在進(jìn)行實(shí)地考察 時(shí)，由于受經(jīng)費(fèi)和時(shí)間的限制，或因怕錯(cuò)失機(jī)會(huì)，考察團(tuán)往往是走馬觀花，草草決策，有的甚至為了圖省事，就只是找華僑或者駐外使館作些簡(jiǎn)單的咨詢和調(diào)查工作，回國(guó)后就匆匆起草考察報(bào)告和可行性研究報(bào)告，造成立項(xiàng)不當(dāng)，決策失誤，投資決策過(guò)于草率。例如 tcl 在收購(gòu)德國(guó)施耐德后發(fā)現(xiàn)原有企業(yè)存在很多事先沒有看到的問(wèn)題，給收購(gòu)后的整合和經(jīng)營(yíng)帶來(lái)很大困難。由于公司沒有進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查，在收購(gòu)?fù)瓿珊笫┠偷缕放频耐茝V過(guò)程中， tcl 發(fā)現(xiàn)施耐德這個(gè)品牌在一些國(guó)家已經(jīng)撤了出來(lái)，品牌的使用權(quán)和當(dāng)?shù)氐拇砩淌怯屑m葛的，當(dāng) tcl 重新要做這個(gè)國(guó)家業(yè)務(wù)的時(shí) 候，發(fā)現(xiàn)他們首先要面臨的不是市場(chǎng)問(wèn)題，而是法律問(wèn)題。這充分暴露了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的不完善。 （三）企業(yè)制度落后目前，廣東制造業(yè)企業(yè)處于體制轉(zhuǎn)軌時(shí)期，大多數(shù)企業(yè)還沒有按國(guó)際慣例完成現(xiàn)代企業(yè)制度，海外企業(yè)在組建形式、管理模式、經(jīng)營(yíng)方式方面仍殘留著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式的烙印 ⑷ 。而民營(yíng)企業(yè)普遍采用的是家族化管理模式，在企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、激勵(lì)約束機(jī)制和外部監(jiān)督制度建設(shè)方面與現(xiàn)代企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)相去甚遠(yuǎn)，企業(yè)管理的制度化和科
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