【文章內(nèi)容簡介】 一個月 ,肯定可以用 . ?又不是制造原子彈 ,干嗎那么認真 . ?我沒有任何依據(jù) ,怎樣給你決定 . 工程技朮部與關(guān)聯(lián)部門的關(guān)系圖 : 工 程 技 朮 管 理 生產(chǎn)部 品管部 物料部 市場部 創(chuàng)造近乎完美的制程 制定和控制產(chǎn)品規(guī)范 制定和控制材料規(guī)范 把顧客要求變成標準 如何應(yīng)用頭腦風暴法 1 ) 解釋頭腦風暴法 . 頭腦風暴法又叫暢談法 ,就是像風暴一樣把頭腦中的靈感 ,思維 ,想法等統(tǒng)統(tǒng)刮出來 ,然后從中尋找有益的解決問題的方法 .該方法起源于美國 ,在質(zhì)量改進工作中使用最廣 . 2 ) 頭腦風暴法的應(yīng)用 . 在質(zhì)量改進工作中出現(xiàn)難以解決的棘手問題時 ,為了調(diào)動多方面的能動性以開拓思維 ,激發(fā)靈感 ,因而采用頭腦風暴法 .此法通常以自由輕松 ,不拘形式的會議方式進行 ,與會者可以暢所欲言 ,而無須解釋和辯論 .每一位發(fā)言者的意見都會得到記錄 ,都可能是引發(fā)或驅(qū)動解決問題的因素 .應(yīng)用頭腦風暴法通常須注意如下幾點 : ?使用時機 :質(zhì)量改進中存在解決不了的難題時 . ?使用形式 :會議的形式 . ?會議場合 :僻靜的一般場所 ,最好的可樂 . ?參加人員 : 與問題關(guān)聯(lián)的各部門業(yè)務(wù)尖子 . ?主持人員 :質(zhì)量工程師 ,應(yīng)注重引導使話題不要偏離太遠 ,但忌諱武斷 ?記錄人員 :記錄所有的意見 ,看法 ,思想和建議 . ?發(fā)言人員 :暢所欲言 ,但不評論和追問別人的觀點 . ?會議過程 :無規(guī)定程序 ,與會者知無不言 ,言無不盡 . ?總結(jié) :由主持人員歸納記錄內(nèi)容 ,實施匯總 ,尋找方法 . 難 題 頭 腦 風 暴 法 進 行 會 議 方案 1 方案 2 方案 3 方案 4 方案 5 方案 6 匯 總 刪除或待引用 識別 ,篩選 形成解決方案 怎樣實施多方論証法 1 ) 解釋多方論証法 . 為完成某項活動或任務(wù)而對一組相關(guān)的人員進行咨詢 ,辯論并決策的過程就是多方論証法 .多方論証法有橫向協(xié)調(diào)的意思 ,一般是以會議的方式進行 ,某些部門可以要求召開會議 ,而相關(guān)聯(lián)的職能部門被邀請參加 . 2 ) 多方論証法的應(yīng)用 . 與頭腦風暴法不同的是多方論証法用在當質(zhì)量改進工作中出現(xiàn)不好解決的刺手問題時 ,為了協(xié)調(diào)多方面的知識 ,技能和意見 ,進而達成決策以使工作順利開展 . 多方論証會議應(yīng)是比較嚴肅和正規(guī)的會議 ,參與論証的各方要本著實事求是 ,求同存異的原則把代表自己工作方式的意見講出來 ,然后征求其他部門的意見 ,或者可以對某議題展開廣泛的辯論 ,直到最后形成決定 .多方論証的結(jié)果一般要記錄成報告的形式 ,并讓論証各方簽名確認后備存 .如果在本次會議中實在論証不出決定時 ,可以在下次會議上繼續(xù)進行 .使用多方論証法通常須注意如下幾點 : ?使用時機 :質(zhì)量改進中存在不好解決的難題時 . ?使用形式 :會議的形式 . ?會議場合 :正規(guī)的會議場所 . ?參加人員 :各部門管理者或業(yè)務(wù)主管工程師 . ?主持人員 :質(zhì)量工程師或管理者 ,應(yīng)注重引導使論証話題不要變成無謂的爭吵 . ?記錄人員 :記錄形成的每一項決議和必要的發(fā)言內(nèi)容 . ?發(fā)言人員 :積極參與辯論 ,沉默等于承認 . ?會議過程 :按規(guī)定的程序逐條進行 . ?總結(jié) :由主持人員匯報形成的決議并確認后備存 ,適當時可以發(fā)行 . 方案 1 方案 2 方案 3 方案 4 方案 5 方案 6 多 方 論 証 會 議 論 証 結(jié) 果 解決問題按“七步驟法”走 解決問題的步驟 在任何場合的任何情況下 ,不產(chǎn)生問題幾乎是不可能的 .而有效地解決和處理問題則是確保過程穩(wěn)定和可靠的根本 .七步驟法是處理這個問題的最好方法之一 ,它包括如下的內(nèi)容 : 1 ) 描述問題 :就是要把問題說清楚 ,可以讓相關(guān)人員一看就明白問題的真相 ,而不至于模糊不清或被假象所迷惑 .描述問題要從“ 5W2H”的角度去實行 . 2 ) 采取臨時措施 :就是針對出現(xiàn)的問題而采取的應(yīng)急措施 ,目的是 : ?防止事態(tài)擴大 。 ?應(yīng)急性糾正 。 ?阻止發(fā)生不良反應(yīng) . 3 ) 分析根本原因 :就是要找出產(chǎn)生問題的源頭 ,包括一些潛在性的原因 .分析根本原因要運用“ 4M1E”的手法 ,并把找出的原因按PARETO方法排布 ,以便于進一步采取對策 . 4 ) 采取永久措施 :就是要根據(jù)上一步的分析結(jié)果實施對策 ,消除潛在性的隱患 ,從根本上解決問題 . 5 ) 驗証 :也就是測量永久性措施的效果 . 6 ) 控制 :保証所采取的措施能夠正確地實施 ,并提供必要的監(jiān)控手段 . 7 ) 預防 :針對以上原因分析和對策的過程進行總結(jié) ,掌握方法 ,必要時實施 FMEA,以防止類似問題再出現(xiàn) . 解決問題的七步驟法應(yīng)用方法 1 ) 撰寫報告 ,描述問題 描述問題 WHEN 問題發(fā)生的時間 WHERE 問題發(fā)生場所 ,關(guān)聯(lián)部門WHO 當事人是誰 WHAT 問題的主要內(nèi)容 WHY 為什么會發(fā)生這樣的問題 HOW 現(xiàn)時狀態(tài)怎樣 HOW MATCH 導致哪些后果和損失 2 ) 當事人或管理者采取應(yīng)急措施 ,記錄日期 . 采取臨時措施的注意事項 : ?臨時措施只針對癥狀和后果 ,可能不會解決根本原因 。 ?根本原因分析應(yīng)與采取臨時措施同時進行 。 ?臨時措施應(yīng)予以規(guī)定臨時的期限 ,如果期限已到而還沒有永久處理方案產(chǎn)生 ,就需要對臨時期限再作規(guī)定 ,但這個規(guī)定不是無期的 . 3 ) 分析原因 . 導致問題的原因 : 問題 A 由工程技朮管理部門分析 人員 M 機器 M 材料 M 方法 M 環(huán)境 E 4 ) 在管理者授權(quán)或監(jiān)督下采取糾正措施 ,記錄施日期 . 5 ) 對比采取措施前后的測量結(jié)果 ,驗証其效果 . 6 ) 確定實施措施的方法和途徑并作出明確規(guī)定 ,如有必要可以調(diào)整制程 ,或修改控制計劃和作業(yè)指導書 . 7 ) 確定糾正措施的影響 ,消除隱患 ,防止再發(fā)生 ,包括 : ?類似產(chǎn)品的類似過程中的問題 。 ?修訂 FMEA文件 ,識別具體的失敗模式與分析效果 。 ?修訂監(jiān)控計劃 ,改進制程 。 ?修訂指導書 ,改進作業(yè)方法 。 ?發(fā)行聯(lián)絡(luò)文件 ,讓相關(guān)部門充分認識 。 ?必要時報告顧客 。 ?必要時發(fā)行 CAR文件 . 解決問題七步驟法實施流程 檢驗處理方案效果 選擇最佳處理方案 七個步驟 : NG OK OK NG NG OK 處理問題從不拖拉 處理問題拖拖拉拉是工程技朮部門的人員經(jīng)常易犯的毛病 ,也許是因為條件不具備 ,或者處理的問題具有抽象性 ,許多人曾試圖糾正這個問題 ,可一旦真正面臨的時候又覺得力不從心 .大概對于剛開始工作的人可能起初還算利索 ,可維持不了多久也就不由自主地拖拉起來 .這到底是為什么呢 ?我們從實際工作中仔細歸結(jié)起來 ,大概有以下幾個方面的原因 : ?要解決的問題一棹接一 ,個沒完沒了 。 ?扯皮的問題太多 。 ?自已一時拿不定主義 。 ?總找不到充公的理由或依據(jù) 。 ?相關(guān)部門或人員配合不到位 。 ?屬于外部原因時沒有有效的溝通途徑 。 ?授權(quán)不足 。 ?上司支持力度不夠 。 ?責任不明確 . 針對以上的原因 ,我們坐管理機制上尋找突破口 ,發(fā)現(xiàn)可以用下面的方法來克服 : ?積分制處理所解決的問題 .把所有的問題按其難度分為三級 ,一級問題配 1分 ,二級配 2分 ,三級配 3分 .然后累計所處理問題的分數(shù) ,將結(jié)果實旋個人工作績效管理 。 ?凡是扯皮的問題交上一級領(lǐng)導決裁 。 ?先制定臨時對策 ,剩下的事情由上司指導完成 . 解決問題的方法 : 扣 分 記 分 論証會決定 上 司 裁 決 解決的問題 上 司 指 導 反復出現(xiàn) 的問題 扯皮的 問題 不易解決 的問題 工程技朮部拖拖拉拉解決問題的溫床 技 朮 權(quán) 威 第 2 章 來 自 PE 1. PE是什么 2. 生產(chǎn)線的裝配工位有一個螺絲打緊后產(chǎn)品外殼變形 ,線長問怎么辦 ? 3. 主任說找 PE解決 . 4. 靈敏度調(diào)試位約 70%的產(chǎn)品其靈敏度值在控制界限附近徘徊 ,主任 5. 問怎么辦呢 ?主管說寫聯(lián)絡(luò)通報給 PE,讓他們分析原因解決 . 6. 經(jīng)理在工作檢討會議上說 ,ZY9200產(chǎn)品的分離度不夠 ,PE為什么還 7. 沒有找到原因 8. 戴著一付近視眼鏡 ,腋窩里夾著本筆記本 ,整天在車間里走來轉(zhuǎn)去為 9. 解決生產(chǎn)技朮問題而調(diào)查 ,取証 ,分析 ,檢討和制定對策忙得不亦樂乎 10. 的那些人就是 ,上寫的職務(wù)也許是工程技朮部的工 11. 程師 ,PE課的技朮員或者生技專員等 ,不管他寫什么內(nèi)容 ,他以及他所 12. 在的部門就是我們這里所說的 PE. PE的工作原理 : PE 服務(wù)生產(chǎn)過程 ,指導制造工藝 PE的作用就是 在生產(chǎn)工藝要 求實現(xiàn)的過程 中對操作方法 , 過程參數(shù) ,異常 情況等事項進 行控制 ,分析和 處理 ,并維持生 產(chǎn)過程順利進 行 PE是專業(yè)技朮 人員 ,PE負責的 事項有分工 ,比 如機械 ,電子 ,塑 料 ,化學 ,美工等 , 一般都是各負其 責 有些問題是 PE 說了算的 ,比如 設(shè)定的焊錫溫 度 ,時間 ,使用的 助焊劑類形等 , 但并不是指隨便 口說 ,而是要按 規(guī)定的方法進 行 把理論形式的生產(chǎn)過程轉(zhuǎn)化成可以實際運作的生產(chǎn)過程 PE是指一個部門 PE指的是負責并擔當生產(chǎn)技朮方面事務(wù)的單位或部門 .PE這個詞是取自下面英文詞語的縮寫 : Production生產(chǎn) Engineering 工程 生產(chǎn)工程技朮部門或小組 至于 PE到底是一個部門還是一個班組 ,這是根據(jù)公司的規(guī)模 ,業(yè)務(wù)量 ,產(chǎn)品復雜程度等因素決定的 .當上述因素處于高水準狀態(tài)時 ,PE有必要設(shè)置成一個部門 ,反之 ,則設(shè)置成班組就足夠了 . 大的 PE部門 : 生產(chǎn)總經(jīng)理 其 他 課 制 造 部 維 修 部 P E 部 工程技朮部 其 他 課 I E 課 M E 課 P E 部 小的 PE課 : PE是指一類人 PE也可以專指負責并擔當生產(chǎn)技朮方面事務(wù)的工程師和技朮人員 .PE這個詞是來自下面英文詞語的縮寫 : Production生產(chǎn) 生產(chǎn)工程技朮工程師 `技朮人員 Engineer工程師 PE這一類人不論其職務(wù)高低 `技朮水平等狀況如何 ,他們具有以下的一些共性和特點 : ?同屬于一個部門或班組 ,這個部門就是 PE部 ,這個班組就是 PE部 ,這個班組就是 PE班組 。 ?同樣的工作性質(zhì) 想方設(shè)法 `解決生產(chǎn)中遇到的技朮問題 。 ?常常共同面對同一個問題 ,雖然有時問題所處的階段不同 。 ?和到的結(jié)果他們一同分享 . PE這一類人又有他們的個性 ,那就是對問題的看法 `觀點和認知程度各不相同 ,但無廢如何 ,這些個性絕對不應(yīng)該影響到處理問題的工作程序 .否則 ,他就不是合格的 PE. PE也可以指一種狀態(tài) PE也可以指一項事情的處理狀態(tài) ,比如公司生產(chǎn)新產(chǎn)品的壓膜機的技朮性能狀態(tài)正在 PE檢討階段 ,人們就說壓膜機在 PE中 . 問題處在 PE狀態(tài) : 處理中的 問題在 ? 初始階段 檢討階段 使用階段 PE階段 批準階段 以上所舉的這些實例是人們在日常工作中對 PE的通俗叫法 ,也許它并沒有科學性 ,但這又有什么關(guān)系呢 ?重要的是這種叫法已經(jīng)被普遍接受并廣泛使用 ,作為一個名詞的作用完全達到了 .就像現(xiàn)在的火車已經(jīng)沒有了火而人們?nèi)匀唤兴腔疖囈粯?,是不會產(chǎn)生什么差錯的 . 總體來說 ,PE的工作就是解決問題 .解決制造過程當中出現(xiàn)的問題 ,解決理論對于實際的差別問題 ,解決人的認識偏差導致的變異問題等 . PE的工作任務(wù) : 工程標準 生 產(chǎn) 過 程 投入 產(chǎn)出 偏差 0偏差