【文章內(nèi)容簡介】 規(guī)范財務(wù)報表披露與對外溝通程序和流程 財務(wù)治理領(lǐng)域 財務(wù)風(fēng)險管理 ? 建立風(fēng)險庫和財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，全面識別財務(wù)風(fēng)險 ? 分析、評估和報告財務(wù)風(fēng)險水平，并根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化定期進(jìn)行調(diào)整 ? 確定財務(wù)風(fēng)險對策，運用專業(yè)的技術(shù)工具執(zhí)行風(fēng)險管理策略、流程 ? 對財務(wù)風(fēng)險管理效果進(jìn)行評價和考核 財務(wù)治理領(lǐng)域的定位 財務(wù)治理是公司治理的一個重要組成部分，是保證財務(wù)資產(chǎn)管理合法合規(guī)，內(nèi)部控制健全有效，財務(wù)信息真實可靠和資產(chǎn)安全完整的基礎(chǔ)。 山東黃金集團(tuán)財務(wù)治理方面面臨的挑戰(zhàn) 山東黃金集團(tuán)在十一五期間將通過兼并收購等資本運營手段擴(kuò)大集團(tuán)規(guī)模，形成黃金和非金產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展的產(chǎn)業(yè)布局。隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)格局的變化，集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)將更為復(fù)雜，管控風(fēng)險和 財務(wù)風(fēng)險 都將有所 增加， 因此，黃金集團(tuán)需要 完善財務(wù)內(nèi)控建設(shè)和合規(guī)監(jiān)督， 建立起先進(jìn)的 財務(wù)治理 系統(tǒng)，實現(xiàn)管理規(guī)范化，有效防范和控制財務(wù)風(fēng)險。 財務(wù)治理領(lǐng)域涵蓋的工作內(nèi)容 財務(wù)管控體系建設(shè) ? 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和管控模式確定集團(tuán)財務(wù)管控模式 ? 財務(wù)管理體系權(quán)責(zé)劃分 ? 建立標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)制度體系，保證財務(wù)制度的合規(guī)性、適用性、可行性、健全性和前瞻性，實現(xiàn)公司管理規(guī)范化 嚴(yán) 格 的 財 務(wù) 控 制 高 低 靈 活 的 控制的影響力 計 劃 的影 響 力 戰(zhàn) 略 計 劃 型 財 務(wù) 控 制 型 戰(zhàn)略計劃型 : ? 母公司決定整體戰(zhàn)略方向并參與子公司的戰(zhàn)略計劃 ? 統(tǒng)籌詳盡的戰(zhàn)略計劃和資本分配流程 ? 母公司人數(shù)眾多，主要集中于共享服務(wù)和聯(lián)絡(luò) 戰(zhàn)略控制型 : ? 母公司制定基本的戰(zhàn)略方向和財務(wù)指標(biāo) ? 子公司制定自己的戰(zhàn)略、資本和財務(wù)計劃，母公司審查 ? 不再按單個業(yè)務(wù)分享服務(wù)和聯(lián)絡(luò) ? 母公司人數(shù)少，起支持作用 財務(wù)控制型 : ? 母公司制定財務(wù)指標(biāo) ? 子公司制定預(yù)算和資本性支出計劃 ，提交母公司審查和通過 ? 母公司人數(shù)少，起支持和財務(wù)控制作用 BP Shell Canon HansonGroup KKR ICI 3M ABB Cooper Emerson GE 戰(zhàn) 略 控 制 型 國際大型企業(yè)集團(tuán)的典型母子公司管控模式 國際大型企業(yè)集團(tuán)的管控模式主要可以分為戰(zhàn)略計劃型、戰(zhàn)略控制型和財務(wù)控制型三種類型： 中國大型國有企業(yè)集團(tuán)的典型母子公司管控模式 母公司 –投資與產(chǎn)權(quán)管理 –財務(wù)監(jiān)控 –人事管理 –組織管理 投資控股模式 戰(zhàn)略管理模式 經(jīng)營管理模式 子 公 司 –戰(zhàn)略決策與管理 –財務(wù)與資金管理 –信息系統(tǒng)管理 –產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新 –市場開拓與品牌管理 –內(nèi)部交易與協(xié)調(diào) –集團(tuán)文化建設(shè) –生產(chǎn)運行 –戰(zhàn)略決策與管理 –投資與產(chǎn)權(quán)管理 –財務(wù)監(jiān)控與資金管理 –人事管理 –組織管理 –信息系統(tǒng)管理 –集團(tuán)文化建設(shè) 產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新 –市場開拓與品牌管理 –內(nèi)部交易與協(xié)調(diào) –生產(chǎn)運行 –戰(zhàn)略決策與管理 –投資與產(chǎn)權(quán)管理 –財務(wù)監(jiān)控與資金管理 –人事管理 –組織管理 –產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新 –市場開拓與品牌管理 –信息系統(tǒng)管理 –集團(tuán)文化建設(shè) –內(nèi)部交易與協(xié)調(diào) –生產(chǎn)運行 中國大型國有企業(yè)集團(tuán)的母子公司管控模式主要可以分為投資控股模式、戰(zhàn)略管理模式和經(jīng)營管理模式三種主要類型： 集團(tuán)財務(wù)管控模式應(yīng)當(dāng)與集團(tuán)母子公司管控模式相匹配 母公司 財務(wù) 職能 –母公司財務(wù)規(guī)劃與預(yù)算 –資本運作與產(chǎn)權(quán)管理 –財務(wù)風(fēng)險監(jiān)控 –集團(tuán)資金管理 –集團(tuán)利益相關(guān)者管理 投資控股模式 戰(zhàn)略管理模式 經(jīng)營管理模式 子公司 財務(wù) 職能 –財務(wù)規(guī)劃與預(yù)算 –會計核算與報表編制 –財務(wù)分析 –財務(wù)制度與政策制定 –財務(wù)風(fēng)險管理 –財務(wù)人員管理 –財務(wù)系統(tǒng)管理 –母公司財務(wù)規(guī)劃與預(yù)算 –子公司預(yù)算監(jiān)控 –資本運作與產(chǎn)權(quán)管理 –財務(wù)風(fēng)險監(jiān)控 –集團(tuán)資金管理 –財務(wù)制度與政策制定 –集團(tuán)利益相關(guān)者管理 –財務(wù)系統(tǒng)管理 預(yù)算管理 –會計核算與報表編制 –財務(wù)分析 財務(wù)人員管理 –集團(tuán)財務(wù)規(guī)劃與預(yù)算 –資本運作與產(chǎn)權(quán)管理 –財務(wù)風(fēng)險監(jiān)控 –集團(tuán)資金管理 –會計核算與報表編制 –財務(wù)分析 –財務(wù)人員管理 –財務(wù)系統(tǒng)管理 –財務(wù)制度與政策制定 –集團(tuán)利益相關(guān)者管理 –預(yù)算控制 –成本核算與分析 集團(tuán)母公司與子公司之間的財務(wù)管理職責(zé)的劃分，應(yīng)當(dāng)與集團(tuán)采用的母子公司管控模式相匹配。例如對于國有企業(yè)的三種典型母子公司管控模式，相應(yīng)的財務(wù)管控模式的權(quán)責(zé)劃分特點如下： 不同財務(wù)管控模式的混合應(yīng)用 大型企業(yè)集團(tuán)由于其主營業(yè)務(wù)構(gòu)成和比重的不同，可能會對不同的業(yè)務(wù)單位采用不同的管控模式，因此財務(wù)管控模式也應(yīng)有所區(qū)別。例如： 70%25%5%? 主營業(yè)務(wù) 1占集團(tuán)業(yè)務(wù)總額的 70％ ? 集團(tuán)對從事主營業(yè)務(wù) 1的子公司采用經(jīng)營管理管控模式 ? 相應(yīng)的財務(wù)管控也最為深入 ? 主營業(yè)務(wù) 2占集團(tuán)業(yè)務(wù)總額的 25％ ? 集團(tuán)對從事主營業(yè)務(wù) 2的子公司采用戰(zhàn)略管理模式 ? 相應(yīng)的財務(wù)管控與對主營業(yè)務(wù) 1財務(wù)管控相比則寬松一些 ? 其他業(yè)務(wù)占集團(tuán)業(yè)務(wù)總額的 5％ ? 集團(tuán)對從事其他業(yè)務(wù)的子公司采用投資控股管控模式 ? 相應(yīng)的財務(wù)管控主要關(guān)注其財務(wù)結(jié)果 X集團(tuán)的業(yè)務(wù)構(gòu)成 財務(wù)管理成熟度評估體系 關(guān)鍵財務(wù)管理流程 分值 相關(guān)系數(shù) 得分 財務(wù)機(jī)構(gòu) 人員與發(fā)展 會計核算 財務(wù)制度 資金管理 內(nèi)部控制 預(yù)算管理 管理報告 稅務(wù)管理 財務(wù)管理信息系統(tǒng) 總分值 集團(tuán)下屬單位的的財務(wù)管理狀況可以采用財務(wù)管理成熟度模型（ FCM）來進(jìn)行考察。財務(wù)管理成熟度的評估模型如下圖所示： 級別 主要管理特征 不完備級 （ 0～ 99分） 財務(wù)活動處于混沌狀態(tài)，工作無章可循，完全依賴財務(wù)負(fù)責(zé)人的理解與專業(yè)判斷，沒有相關(guān)組織、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程的保證，活動可見度最低，整個工作像一個黑箱，處于一種不可控狀態(tài)。工作常常處于 “ 應(yīng)付 ” 與 “ 救火 ” 狀態(tài)。 初始級 （ 100～ 199分） 建立了基本的會計核算體系，人員機(jī)構(gòu)也基本健全，但僅僅是應(yīng)付工商、稅務(wù)等部門的要求，不能支持業(yè)務(wù)管理的基本要求，建立了基本的費用支出管理規(guī)定，管理高度依賴員工的熱情與覺悟，處于粗放的管理階段 控制級 （ 200～ 299分） 對于發(fā)現(xiàn)的問題一事一議，通過對制度的隨機(jī)的制定、補(bǔ)充、修改，實現(xiàn)控制與管理，財務(wù)管理水平與不斷提高的經(jīng)營管理要求矛盾日趨尖銳，由于管理漏洞造成的 “ 事故 ”頻繁發(fā)生，管理開始關(guān)注財務(wù)制度與內(nèi)控系統(tǒng)的系統(tǒng)建設(shè)。 規(guī)范級 （ 300～ 399分） 建立了財務(wù)管理體系框架，明確了財務(wù)機(jī)構(gòu)建設(shè)、財務(wù)與管理會計規(guī)范、資金管理、成本管理的方向，注重梳理流程與文檔資料（交易信息）的管理 ,并開始關(guān)注信息系統(tǒng)的應(yīng)用 。 價值管理級 （ 400～ 449分） 開始建立以計劃與預(yù)算為核心的價值管理體系，并開始注重信息系統(tǒng)的集成、開發(fā)與應(yīng)用。與業(yè)務(wù)部門結(jié)成了緊密的 “ 伙伴 ” 關(guān)系，建立了比較完善的內(nèi)部控制系統(tǒng)，并能夠為公司經(jīng)營管理提供一定的決策支持。 持續(xù)優(yōu)化 （ 450～ 500分） 加強(qiáng)了基于流程與活動的全方位（產(chǎn)品、客戶、活動、渠道、流程、業(yè)務(wù)單位、區(qū)域市場等）的定量分析，能夠很好的支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的規(guī)劃、決策，并通過對資金的管理（金融服務(wù)、購并、投資等）為公司創(chuàng)造價值，具備可自我完善和可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。 財務(wù)管理成熟度階段 1992 內(nèi)部控制框架 1990 2023 2023 企業(yè)風(fēng)險管理框架 2023 SOX法案 信息溝通 控制活動 風(fēng)險評估 控制環(huán)境 持續(xù)監(jiān)督 COSO內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)框架 三個目標(biāo)： 經(jīng)營目標(biāo) — 經(jīng)營的效果和效率 報告目標(biāo) — 財務(wù)報告的可靠性 合規(guī)目標(biāo) — 對法律的遵循性 五大要素： 控制環(huán)境 風(fēng)險評估 控制活動 信息溝通 持續(xù)監(jiān)督 四個目標(biāo)： 戰(zhàn)略目標(biāo) — 支持戰(zhàn)略目標(biāo)和使命的實現(xiàn) 經(jīng)營目標(biāo) — 高效益和高效率地利用資源 報告目標(biāo) — 保證財務(wù)及經(jīng)營報告的可靠性 合規(guī)目標(biāo) — 遵循適用的法律法規(guī) COSO企業(yè)風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)框架 內(nèi)控體系設(shè)計框架 八大要素： 內(nèi)部環(huán)境 目標(biāo)制定 事件識別 風(fēng)險評估 風(fēng)險反應(yīng) 控制活動 信息與溝通 監(jiān)控 內(nèi)部環(huán)境 目標(biāo)制定 事件識別 風(fēng)險評估 風(fēng)險反應(yīng) 控制活動 信息與溝通 監(jiān)督 內(nèi)部環(huán)境 目標(biāo)制定 事件識別 風(fēng)險評估 風(fēng)險反應(yīng) 控制活動 信息與溝通 監(jiān)督 企業(yè)風(fēng)險管理流程 什么會妨礙企業(yè)達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)？ 辨識風(fēng)險 分析及評價風(fēng)險 評估現(xiàn)有的內(nèi)部控制 持續(xù)監(jiān)控 制定改進(jìn)計劃 重大的風(fēng)險 是 否 實施風(fēng)險管理應(yīng)對方案 考慮風(fēng)險潛在的影響及發(fā)生的可能性 現(xiàn)有的內(nèi)部控制是否有效？有否執(zhí)行？ 風(fēng)險識別參考框架 風(fēng)險評估示例 極高 高 中等 低 極低 可能性 極低 低 中等 高 極高 影響程度 說明： 1 人力資源風(fēng)險 2 財務(wù)風(fēng)險 3 競爭風(fēng)險 4 產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險 5 客戶信用風(fēng)險 6 系統(tǒng)故障風(fēng)險 7 外匯風(fēng)險 8 欺詐風(fēng)險 9 政治風(fēng)險 10 投資風(fēng)險 11 采購風(fēng)險 3 1 8 2 11 4 5 9 6 7 10 相對安全區(qū)域 適度關(guān)注區(qū)域 高度關(guān)注區(qū)域 財務(wù)治理方面需要展開的工作 調(diào)整、優(yōu)化集團(tuán)財務(wù)管控模式 分析集團(tuán)管控需求，明確財務(wù)管控體系的目標(biāo)和任務(wù) 設(shè)計并實施集團(tuán)財務(wù)管控體系，包括相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、人員配置、權(quán)責(zé)劃分、流程與制度設(shè)計、信息技術(shù)應(yīng)用等方面 財務(wù)管理狀況評估 設(shè)計并建立財務(wù)管理狀況評估體系，包括評估內(nèi)容、評估標(biāo)準(zhǔn)、評估流程、獎罰方案等內(nèi)容 推行財務(wù)管理狀況評估工作，正確反映財務(wù)管理體系的管理水平，并根據(jù)評估結(jié)果制定改進(jìn)方案并督促執(zhí)行 建立并完善集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險管理體系 完善內(nèi)控管理體系，針對各業(yè)務(wù)流程和管理流程中的關(guān)鍵風(fēng)險環(huán)節(jié)建立相應(yīng)的控制措施和測試方案，并建立相應(yīng)的管理組織和工作流程。 編制集團(tuán)風(fēng)險管理體系建設(shè)規(guī)劃，逐步展開集團(tuán)主要風(fēng)險的辨識、評估、監(jiān)控工作，制定風(fēng)險應(yīng)對策略并付諸實施。 基礎(chǔ)建設(shè)領(lǐng)域的定位 基礎(chǔ)建設(shè)領(lǐng)域是實現(xiàn)財務(wù)規(guī)劃、業(yè)績提升、財務(wù)治理三大財務(wù)資產(chǎn)管理領(lǐng)域的基礎(chǔ)保障和前提條件。 山東黃金集團(tuán)財務(wù)基礎(chǔ)建設(shè)方面面臨的挑戰(zhàn) 山東黃金集團(tuán)在“十一五”期間，將推進(jìn)集團(tuán)的信息化管理工作，而財務(wù)管理信息化建設(shè)將是集團(tuán)信息化建設(shè)先導(dǎo)工作。此外，在集團(tuán)“十一五”期間的業(yè)務(wù)擴(kuò)張，對于財務(wù)管理人員提出了更高的要求，也需要更多的成熟財務(wù)管理人員充實集團(tuán)財務(wù)管理隊伍。因此集團(tuán)需要及早進(jìn)行財務(wù)人員的培養(yǎng)和儲備。 基礎(chǔ)建設(shè)領(lǐng)域涵蓋的工作內(nèi)容 財務(wù)信息化 ? 總體規(guī)劃與整體架構(gòu) ? FMIS的建設(shè)、完善與維護(hù) ? 系統(tǒng)集成與統(tǒng)一信息化平臺 ? 提升信息化水平的相關(guān)制度、機(jī)制與流程 財務(wù)組織與人員管理 ? 平衡發(fā)展財務(wù)機(jī)構(gòu)的規(guī)劃職能和執(zhí)行職能，保證財務(wù)職能與崗位的最佳結(jié)合，財務(wù)人員的最佳配置 ? 規(guī)范財務(wù)管理工作流程 ? 建立財務(wù)人員績效考核體系，進(jìn)行財務(wù)人員績效考核 ? 建立財務(wù)人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，組織財務(wù)人員培訓(xùn)交流 基礎(chǔ)建設(shè)領(lǐng)域 財務(wù)信息系統(tǒng)管理 財務(wù)信息系統(tǒng)是提高企業(yè)財務(wù)管理效率和工作質(zhì)量的重要工具，更是集團(tuán)加強(qiáng)財務(wù)管控的重要手段。 除了少數(shù)采用投資控股管控模式的企業(yè)集團(tuán)之外，其他大型企業(yè)集團(tuán)都應(yīng)考慮在集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一