【文章內(nèi)容簡介】 戰(zhàn)略性控制者 戰(zhàn)略設(shè)計者 資金投資控制者 運(yùn)營方面 戰(zhàn)略性計劃 戰(zhàn)略性導(dǎo)向 資金投資 要求達(dá)到的集團(tuán)干預(yù)的性質(zhì) 相互關(guān)聯(lián) /整合的程度 同一業(yè)務(wù)系統(tǒng) 分立 共享技能 共享業(yè)務(wù)系統(tǒng) ? 力度 / 風(fēng)險 /決策的時間 ? 機(jī)構(gòu)的成熟度 ? 業(yè)務(wù)績效 ? 行業(yè)動態(tài) ? 業(yè)務(wù)類型組合 ? 組織結(jié)構(gòu) ? 互相協(xié)作的范圍 11 首創(chuàng)集團(tuán)作為全資國有企業(yè)集團(tuán)，需要從戰(zhàn)略角度上妥善處理成員單位的治理問題，在保證所有者三項基本權(quán)利到位的基礎(chǔ)上發(fā)揮集團(tuán)公司聚集資源、將資本往效率高的業(yè)務(wù)集中的功能 描述 I. 集團(tuán)發(fā)展型 II. 單獨發(fā)展型 III. 協(xié)同發(fā)展型 IV. 中央職能服務(wù)型 ? 集團(tuán)控制和調(diào)整各個業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)組合的比例關(guān)系 ? 集團(tuán)增強(qiáng)每一個業(yè)務(wù)單元各自的業(yè)績表現(xiàn) ? 集團(tuán)注重各個業(yè)務(wù)單元的協(xié)同發(fā)展效應(yīng)所帶來的價值 ? 集團(tuán)為各個業(yè)務(wù)部門提供各項職能（人力資源 /財務(wù)）、進(jìn)行組織協(xié)調(diào)、提供具成本規(guī)模效應(yīng)的服務(wù) ? 對海外上市公司的治理方式 ? 對國內(nèi)上市公司的治理方式 ? 對全資擁有企業(yè)的治理方式 ? 對控股企業(yè)的治理方式 ? 對參股企業(yè)的治理方式 ? 集團(tuán)參與成員單位哪些主要管理流程：戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃和預(yù)算、投資項目管理、績效管理、信息系統(tǒng)管理 ? 通過什么機(jī)制進(jìn)行治理 /管理 12 建立有效的治理結(jié)構(gòu)取決于企業(yè)能否實現(xiàn)由“人治”向“制度”化的轉(zhuǎn)變 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計取決于各主要流程，對各流程指定流程擁有者，取消傳統(tǒng)的條塊分割的管理體制。 優(yōu)點 ? 消除組織縫隙 ? 改進(jìn)合作與協(xié)調(diào) ? 縮短響應(yīng)時間 ? 增加可信度 ? 增強(qiáng)以客戶為核心的概念 ? 豐富工作內(nèi)容 缺點 ? 經(jīng)常需要重新設(shè)計設(shè)施 ? 需要變革傳統(tǒng)的部門文化 ? 需要重新研究傳統(tǒng)的縱向職業(yè)發(fā)展道路 ?可能比傳統(tǒng)的功能性組織架構(gòu)成本更高 產(chǎn)品開發(fā) 客戶關(guān)系管理 營銷管理 財務(wù)管理 流程擁有者 執(zhí) 行 委 員 會 首席執(zhí)行官 客 戶 基礎(chǔ)架構(gòu)和支持流程 藥品零售管理 流程擁有者 流程擁有者 流程擁有者 流程擁有者 13 在明確了組織結(jié)構(gòu)的同時，首創(chuàng)集團(tuán)必須完善集團(tuán)總部的關(guān)鍵管理流程 流程輸入 流程輸出 流程作用 ? 行業(yè)趨勢 ? 市場分析 ? 經(jīng)營績效歷史數(shù)據(jù) ? 遠(yuǎn)景目標(biāo) ? 35年各項業(yè)務(wù)增長目標(biāo) ? 資源（資金，資產(chǎn)，人力等）獲取和應(yīng)用的方案 ? 為集團(tuán)各成員單位進(jìn)行戰(zhàn)略定位 ? 作為短期計劃的依據(jù) ? 明確集團(tuán)總部對于各個成員單位具有的功能 ? 經(jīng)營歷史數(shù)據(jù) ? 戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo) ? 行業(yè)可比企業(yè)的測算數(shù)據(jù)（成本、費用、單價等） ? 集團(tuán)和各成員單位的經(jīng)營計劃 ? 集團(tuán)和各成員單位的財務(wù)預(yù)算 ? 既往計劃預(yù)算執(zhí)行跟蹤的結(jié)果 ? 將戰(zhàn)略目標(biāo)落實為可操作的步驟 ? 為各部門和成員單位提供操作指南 ? 實現(xiàn)集團(tuán)對經(jīng)營狀況的監(jiān)控，管理 ? 項目背景資料 ? 項目進(jìn)展統(tǒng)計數(shù)據(jù) ? 戰(zhàn)略目標(biāo)資金業(yè)務(wù)計劃 ? 項目可行性報告 ? 項目計劃書 ? 項目跟蹤結(jié)果 ? 投資收益 /質(zhì)量評估 ? 控制投資風(fēng)險 ? 監(jiān)控投資收益產(chǎn)生的過程 ? 計劃和預(yù)算 ? 其他績效目標(biāo) ? 崗位說明書 ? 薪酬激勵，資金預(yù)算 ? 分解后的績效目標(biāo) ? 各成員單位的評估結(jié)果 ? 各崗位人員績效評估結(jié)果 ? 根據(jù)評估結(jié)果的獎懲措施 ? 根據(jù)評比結(jié)果的經(jīng)營措施 ? 監(jiān)控計劃、預(yù)算執(zhí)行 ? 為各成員單位和個人提供績效反饋意見 ? 篩選重點業(yè)務(wù)和優(yōu)秀人員 戰(zhàn)略規(guī)劃 計劃和預(yù)算 經(jīng)營績效管理 投資項目管理 信息系統(tǒng)管理 ? 集團(tuán)的信息戰(zhàn)略 ? 集團(tuán)及各成員單位的信息部門組織架構(gòu) ? 信息系統(tǒng)功能需求及排序 ? 滿足這些功能需求的時間、人員和資金分配 ? 信息部門的服務(wù)質(zhì)量協(xié)議 ? 確保信息建設(shè)戰(zhàn)略的實施 ? 制訂和里的信息系統(tǒng)預(yù)算 ? 確保業(yè)務(wù)部門對信息系統(tǒng)的功能需求能夠在最短時間內(nèi)獲得性能 /價格比最高的滿足 ? 保證信息部門的服務(wù)質(zhì)量 14 組織設(shè)計首先必須明確若干指導(dǎo)原則 ? 引進(jìn)新型營運(yùn)模式，建立行政支援資源共享之職能管理中心，將類似的專業(yè)資源與技能通過共享模式集中提供服務(wù)，并結(jié)合相關(guān)企業(yè)流程，成為一個以市場客戶為導(dǎo)向的組織，以便能迅速應(yīng)對瞬息萬變的市場需求 ? 以各部門核心能力分析、設(shè)計、明確其組織單元及崗位 – 配合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)設(shè)計各部門核心能力，并以需求規(guī)劃垂直分工，進(jìn)而配合各項企業(yè)流程及流程負(fù)責(zé)人的規(guī)劃，確保矩陣式組織的運(yùn)作成效，使組織兼具功能性與流程工作小組的彈性，并向扁平式組織目標(biāo)邁進(jìn) – 依部門分工單位的核心能力規(guī)劃必要崗位，以改善關(guān)鍵業(yè)務(wù)與人力運(yùn)用的連貫性，達(dá)到關(guān)鍵工作的設(shè)計與關(guān)鍵業(yè)務(wù)的整合，并使員工能清楚了解任務(wù)角色 ? 建立明確的架構(gòu)原則 – 組織單元與組織單元之間建立明確的層及對應(yīng)關(guān)系，為未來職位管理、薪資制度建立明確的發(fā)展基礎(chǔ) – 通過明確水平與垂直層級設(shè)計，建立各部門間制度化的匯報 /協(xié)作關(guān)系系統(tǒng) 項目成果示例 組織架構(gòu)與工作設(shè)計的指導(dǎo)原則 15 在業(yè)務(wù)組合的演進(jìn)過程中，首創(chuàng)集團(tuán)還需要摸索出適合自身情況的母子公司或者事業(yè)部制管理的完整架構(gòu) 集團(tuán)母公司 是負(fù)責(zé)制定公司整體戰(zhàn)略決策，決定集團(tuán)應(yīng)該增加哪類新的業(yè)務(wù)、應(yīng)該收購哪些企業(yè)、是否建立合資企業(yè)或戰(zhàn)略聯(lián)盟等等議題。同時，母公司也負(fù)責(zé)決策集團(tuán)的組織架構(gòu)、預(yù)算、資本性支出流程，建立集團(tuán)的遠(yuǎn)景、企業(yè)文化等價值觀 .* 事業(yè)部 負(fù)責(zé)集團(tuán)的某重要行業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)業(yè)務(wù)，該行業(yè)業(yè)務(wù)占集團(tuán) 10%以上的收入、資產(chǎn)或利潤 ** 首創(chuàng)集團(tuán) 基礎(chǔ)設(shè)施 房地產(chǎn) 金融 旅游酒店 高科技 商貿(mào) 其它事業(yè)部 資料來源： * “CorporateLevel Strategy,” Goold, Campbell, Alexander, 1995； ** Dictionary of Finance and Investment Terms, 4th Ed. Barrons 1995； *** “Breakup!” Sadtler, Campbell and Koch, 1997 需要回答的問題 ? 是否 /在什么時候?qū)嵤┦聵I(yè)部制的管理？ ? 集團(tuán)的職能部門 /委員會如何設(shè)置？ ? 對事業(yè)部授權(quán)到什么程度？ ? 事業(yè)部的管理架構(gòu)包含哪些職能？ ? 集團(tuán)與事業(yè)部的管理職能如何分工和合作？ 示意 16 組織的設(shè)計首先要確定母子公司的管理集分權(quán)的程度 ， 以及集團(tuán)總部的職能部門設(shè)置 描述 ? 對股份公司，銷售公司及生產(chǎn)廠的總部職能進(jìn)行整合 ? 銷售公司 /生產(chǎn)廠的總部職能部分將首先向股份公司總部相關(guān)職能中心領(lǐng)導(dǎo)報告，然后向所在的業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)報告 ? 業(yè)務(wù)單元的總部職能部分將首先向相關(guān)業(yè)務(wù)的職能中心領(lǐng)導(dǎo)報告，然后向所在的業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)報告 ? 銷售公司 /生產(chǎn)廠的業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的意見將作為考核相關(guān)職能中心業(yè)績的重要參考 ? 股份公司總部的職能中心將負(fù)責(zé)制定相關(guān)政策和