【文章內(nèi)容簡介】 以顧客的需求 為中心，承諾要滿足或超越顧客的期望， 全員參與 ，采用科學方法與工具， 以有策略的及有系統(tǒng)的途徑， 持續(xù)改進 QSDFCISer(質(zhì)量，速度，及時可靠，彈性， 成本， 創(chuàng)新，服務 ) ，貫徹組織的核心價值，它不但重視產(chǎn)品 (服務 )質(zhì)量，也重視 經(jīng)營質(zhì)量、經(jīng)營理念 與組織文化。也就是以 品質(zhì)為核心 的全面管理，追求全面性的卓越績效，提升企業(yè) (組織 )的競爭力。 36 ? 六西格瑪管理最先由 MOTOROLA于 1987提出并實施；后由通用電氣、ABB、西門子等商業(yè)機構(gòu)采用并發(fā)展；到現(xiàn)在已是國際上炙手可熱的管理模式 ? 現(xiàn)在， 20%以上的財富 500強已經(jīng)實施或正在實施六西格瑪管理法 ? 中國進入 WTO，中國企業(yè)與國際接軌，成為“世界工廠”，提高質(zhì)量成為塑造國際競爭力的巨大需求 ? “看不見的手”決定了企業(yè)的命運與成敗在于創(chuàng)新、品質(zhì)、品牌、價格 ? 大多數(shù)中國企業(yè) 5年以后將會失去競爭優(yōu)勢（張維迎） ? 有遠見的中國企業(yè)家已經(jīng)開始認識和接納六西格瑪 ? 研究如何在中國有效的應用六西格瑪，并把其本土化，成為重要課題 六西格瑪管理 37 西格瑪是希臘字母 σ，這是統(tǒng)計學里的一個單位，表示與平均值的標準偏差。 1西格瑪＝ 690000次失誤／百萬次操作 2西格瑪＝ 308000次失誤／百萬次操作 3西格瑪＝ 66800次失誤／百萬次操作 4西格瑪＝ 6210次失誤／百萬次操作 5西格瑪＝ 230次失誤／百萬次操作 6西格瑪＝ ／百萬次操作 傳統(tǒng)的質(zhì)量控制都是以百分比作為標準，其實誤差驚人。例如不少美國企業(yè)的質(zhì)量標準都在 99％。但如果把這一標準換算成西格瑪，其糟糕程度立即凸現(xiàn)：全美國每小時有 2萬封信件丟失；航空線上每天有兩班飛機降落出錯；每星期發(fā)生 5000次醫(yī)療事故。 99％的合格率值相當于 。據(jù)研究， 在合格率只有 3到 4個西格瑪?shù)那闆r下，會有 15％的銷售收入因質(zhì)量問題而流失。 如果提升到 6個西格瑪，每小時信件丟失可降低到 7封，已接近零差錯。美國通用電氣公司在貫徹 6個西格瑪過程中，每年就創(chuàng)造近 100億美元的收入。 六西格瑪管理 六西格瑪管理的 DMAIC過程 當現(xiàn)有的產(chǎn)品或工序經(jīng)改進能夠滿足或超越客戶的要求，而同時還能夠支持商業(yè)運營目標的時候，應該使用 DMAIC過程。 運用 DMAIC方法減少缺陷將帶來 ? 更高的客戶滿意度 ? 質(zhì)量成本 的下降 ? 盈利能力提高及銷售收入增加 ? 穩(wěn)定的 工作 DMAIC是實現(xiàn)六個西格瑪質(zhì)量的關(guān)鍵，因為它能夠為我們提供基于 數(shù)據(jù)的方法 ，通過減少缺陷來實現(xiàn) 持續(xù)的工序改進 。 DMAIC是： ?以數(shù)據(jù)為基礎的質(zhì)量方法，用于改進現(xiàn)有的產(chǎn)品和過程。 定 義 分 析 控 制 改 進 測 量 39 基礎戰(zhàn)略管理之一 組織與制度相適應，形成公司文化 統(tǒng)一的規(guī)則標準及安全保障體系 提供基于人員與任務的知識協(xié)同 多種方式方便快速使用知識 集中的知識共享與管理平臺 內(nèi)部知識管理的特色 知識管理 納稅籌劃技術(shù) 某企業(yè)擬定資本結(jié)構(gòu)備選方案 項 目 方案 A 方案 B 方案 C 方案 D 方案 E 負債比率 0 1： 1 2： 1 3： 1 4： 1 負債成本率 —— 6% 7% 9% 12% 息稅前投資收益率 10% 10% 10% 10% 10% 負債額 —— 3000 4000 4500 4800 權(quán)益資本額 6000 3000 2023 1500 1200 年息稅前利潤額 600 600 600 600 600 減：負債利息 —— 180 280 405 504 年稅前凈利 600 420 320 195 96 所得稅率 33% 33% 33% 33% 33% 應納稅所得額 198 權(quán)益資本收益率前 10% 14% 16% 13% 8% 權(quán)益資本收益率后 % % % % % 分析： A沒有獲得財務杠桿效應？不存在節(jié)稅效應？ C獲得財務杠桿效應？有節(jié)稅效應？ E的權(quán)益資本收益率為什么最低 A與 B企業(yè)所得稅差 ，是因為利息抵稅，使納稅所得額減少了 180 33%= ；隨著負債水平提高，利息成本呈現(xiàn)上升趨勢。最佳資本結(jié)構(gòu)是 2： 1 Cost structureelements：成本結(jié)構(gòu)和要素 Ownership of SCM：成本管理責任分解 Navigation of SCM：全面成本管理操作指導 Technology of SCM：成本管理技術(shù)和工具 Reduction plan of cost：成本減低行動計劃 Operation process improvement：業(yè)務流程改善 Lifecycle costing：產(chǎn)品生命周期成本 戰(zhàn)略成本管理的“管控”模式 “ CONTROL” Model for Strategy Cost Management Reduction ：成本減低行動計劃42 中國制造業(yè) 目前不同地區(qū)管理現(xiàn)狀 地區(qū) 指標 珠三角地區(qū) 長三角地區(qū) 環(huán)渤海地區(qū) 內(nèi)地 （中西部） 生產(chǎn)效率 70%90% 40%60% 30%50% 20%30% 品質(zhì)合格率 85%95% 60%80% 50%70% 40%50% 材料損耗 5%15% 20%40% 30%50% 50%60% 管理工具 與方法的運用 普遍使用 少量使用 少量使用 很少使用 天氣預報：整體上來說珠三角地區(qū)制造業(yè)管理水平與國際先進水平差距較?。煌奔皟?nèi)地制造業(yè)管理水平差距明顯，呈遞減趨勢；管理觀念差別明顯，先進實效性由東南向西北遞減！ 正是由于管理上的落后 ,造成制造成本偏高 43 成 本 結(jié) 構(gòu) 利潤 管 銷 費 無效成本 輔助成本 基本機能 制造費 無效成本 輔助成本 基本機能 材料費 無效成本 輔助成本 基本機能 成 本 結(jié) 構(gòu) 利潤 管銷費 輔助成本 基本機能 制造費 輔助成本 基本機能 材料費 輔助成本 基本機能 成 本 結(jié) 構(gòu) 利潤 管銷費 基本機能 制造費 基本機能 材料費 基本機能 VE 成本減低工作機理 Cost down VE Cost down 成本管理最核心的問題是什么？是業(yè)務行為管理！ 1，誰在花錢？在什么時候花錢？在什么業(yè)務上花錢？ 2，為什么要花錢？花錢的目的是什么？實際花錢又干了什么？ 3，應該怎樣花錢？錢應該花在什么地方？實際花在了什么地方？應該花多少？實際花了多少？ 4，花錢的權(quán)力來自哪里？誰在批準花錢？ 5，與業(yè)務有關(guān)的支出和與業(yè)務無關(guān)的支出？ 6，到底吃掉了多少錢？ 7，到底浪費了多少錢？浪費在什么地方啦？ 8，到底送禮送掉了多少錢？ 9，到底因為責任心的缺失而損失了多少錢？ 10，預算是怎樣制定的？預算是怎樣執(zhí)行的？ 11，哪些業(yè)務應該花錢？哪些人應該花錢？實際上什么業(yè)務在花錢？什么人在花錢？ 12，成本控制的倫理基礎是什么？理論基礎是什么？行政授權(quán)是什么？道德基礎又是什么？經(jīng)濟基礎是什么？ 13，怎樣分析和反應問題？怎樣表達問題？怎樣改進會計核算體系？ 14，怎樣控制成本？怎樣減少浪費？方案是什么？ 15，怎樣推進成本控制方案，會遇到哪些問題？會有什么阻力？怎么辦？ 45 誤區(qū) 2：控制成本就是不花錢 誤區(qū) 5：不關(guān)注戰(zhàn)略目標 誤區(qū) 4：把成本與人分離 誤區(qū) 6：不關(guān)注效率 誤區(qū) 3：不關(guān)注質(zhì)量 誤區(qū) 1：成本是財務 控制的 “成本控制 ”的六大誤區(qū) 46 “成本控制 ”的九大陷阱 陷阱 2：控制數(shù)字不在乎行為 陷阱 5：把裁員當成本控制 陷阱 4：把成本當一項孤立工作 陷阱 6：獎勵錯誤的行為 陷阱 3：把榜樣當批判對象 陷阱 1：當不拿槍的警察 陷阱 8：把損失當成本來控制 陷阱 9：一手抓成本一手抓所得 陷阱 7：把浪費當成本來管理 47 案例 ：提升營運績效、追求卓越、建構(gòu)持續(xù)性競爭優(yōu)勢輔導 X X 公 司 成 本 減 低 計 劃 案例 X 年 X 月 ∣ X 年 X 月 期間 輔導 資料收集 ↓ 預備調(diào)查 教育訓練 職制示范 觀摩 發(fā)表 全面展開 ↓ ↓ ↓ ↓ STEPUP診斷 ↓ 輔導與激勵 ↓ 提升 15% 降低 28% 降低 20% 降低 63% (218件 /月 →80件 /月 ) % (%/月 →%/月 ) 輔導成效 ,著眼生產(chǎn)16大損失 ,建構(gòu)高效能生闡產(chǎn)體制 CAPDo改善機制 ,持續(xù)且有效能展開改善 ,建立典范 +計劃保養(yǎng)結(jié)合性設備改善 提升工作質(zhì)量 輔導重點 1. .故障件數(shù) 降低 80% 降低 50% 提升 20% 20% 20% 輔導目標 48 大額支出的審核 1，商業(yè)理由，為什么做這件事？做這件事要花多少錢？ 2，誰決定的數(shù)量和價格，誰決定交期？誰決定品質(zhì)？ 3，誰參與了談判，需要財務參與嗎？財務參與了嗎 4，誰是業(yè)務負責人，誰對業(yè)務最后負責 5，對方是誰 ?你了解對方嗎？有第二選擇嗎？ 6，審批流程你事先知道嗎？你能遇見審批者的態(tài)度嗎？ 7，單據(jù)要齊全并合理合法 注意事項： 1，盡管對方會提出要求，但千萬不要輕易預付 2，驗收和品質(zhì)認定與采購人員分離一定要有 3，付款要有計劃 重新訂定 KPI的發(fā)展流程 發(fā)展聯(lián)合 KPI Listing 制造商 渠道 績效屬性 服務 水平 預測正 確性 存貨 水平 前置 時間 服務 水平 預測正 確性 存貨 水平 前置 時間 交貨率 ◎ ◎ 成品缺貨頻率 ◎ ◎ 物料缺貨頻率 ◎ 銷售預測準確率 ◎ ◎ 訂單預測準確率 ◎ ◎ 成品庫存天數(shù) ◎ ◎ 物料庫存天數(shù) ◎ 訂單實現(xiàn)的前置時間 ◎ ◎ 成品生產(chǎn)前置時間 ◎ 物料訂單前置時間 ◎ 降低采購成本的十大手法 ?全美 Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項并無優(yōu)先順序可言 Value Analysis（價值分析， VA）， Value Engineering（價值工程， VE） 企化采購成本： 針對產(chǎn)品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的。價值分析是使用于新產(chǎn)品工程設計階段。而價值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能 /成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用 2. Negotiation（