【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的相應(yīng)需求。 2023/4/16 63 第六節(jié) 培訓(xùn)和發(fā)展員工 ? 培訓(xùn)的系統(tǒng)方法 建立培訓(xùn)目標(biāo) 遵循培訓(xùn)原則 設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目 2023/4/16 64 第六節(jié) 培訓(xùn)和發(fā)展員工 ? 培訓(xùn)方法 ?輔導(dǎo) ?項(xiàng)目式教學(xué) ?在職培訓(xùn) ?脫產(chǎn)培訓(xùn) ?講座和研討會(huì) ?案例研究 ?角色扮演 ?管理游戲 2023/4/16 65 第六節(jié) 培訓(xùn)和發(fā)展員工 職業(yè)資格的培訓(xùn) ?中國(guó)的物流職業(yè)資格 ?報(bào)關(guān)員資格 ?航空航運(yùn)代理證書(shū) ?國(guó)際貨運(yùn)代理資格 2023/4/16 66 第六節(jié) 培訓(xùn)和發(fā)展員工 ? 培訓(xùn)評(píng)估 ?是必需的 ?是客觀的 ?是綜合的 ?效果是延時(shí)的 ?是調(diào)整培訓(xùn)的依據(jù) 2023/4/16 67 第七節(jié) 激勵(lì)與動(dòng)力 一 、 介紹 二 、 工作中的激勵(lì) 三 、 激勵(lì)原理 四 、 實(shí)踐中的激勵(lì) 五 、 最后 ， 對(duì)于激勵(lì)的一些解釋 2023/4/16 68 一 、介紹 提高績(jī)效需要如下方面的因素 ： ① 能力。即員工的知識(shí)與技能，可以從培訓(xùn)中獲得。 ② 投入 。 員工有信心和動(dòng)力做好工作。 只有工作能力而缺少投入，則無(wú)法提高工作的績(jī)效。 激勵(lì)講的是關(guān)于下面的情形（什么是激勵(lì)）： ①“讓人們?cè)敢獠⒛鼙M力做好工作” ②“激勵(lì)去采取行動(dòng)”（驅(qū)動(dòng)力） ③“正面的有價(jià)值的匯報(bào)” ④“指向目標(biāo)的行為” ⑤“讓人們?nèi)プ鏊麄兿胱龅模ê}卜方式），或相反地，讓人們?nèi)プ鑫覀兿胍模ù蟀舴绞剑? 2023/4/16 69 二、工作中的激勵(lì) ? 課堂互動(dòng) 在工作中缺少激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生如下后果 有哪些？ 2023/4/16 70 三、激勵(lì)原理－赫茨伯格 1968年赫茨伯格將保健因素與激勵(lì)因素區(qū)別看待： ★ 導(dǎo)致不滿情緒：保健因素 如果缺乏這些因素的活，會(huì)導(dǎo)致人們的不滿情緒。（但即使不缺乏，也未必可以給人滿足感）。下面是一些例子： ① 公司政策 /管理； ② 監(jiān)控； ③ 工作條件； ④ 個(gè)人關(guān)系； ⑤ 工資，獎(jiǎng)金與福利； ⑥ 工作安全度。 2023/4/16 71 三、激勵(lì)原理－赫茨伯格（續(xù)） ★ 可以導(dǎo)致滿足感的激勵(lì)因素 以下是一些積極的激勵(lì)因素： ① 成就； ② 認(rèn)同； ③ 參與； ④ 成長(zhǎng)； ⑤ 反饋。 這些因素可以激勵(lì)人們進(jìn)取 2023/4/16 72 激勵(lì)原理－ 馬斯洛 1970年亞伯拉罕 馬斯洛提出的 “需求層次論” 的觀點(diǎn)現(xiàn)今仍然非常流行 安全 生理 社交 尊重 自我實(shí)現(xiàn) 對(duì)食物、水、空氣和住房的需求，這類(lèi)需求的級(jí)別最低 包括人身安全、生活穩(wěn)定以及免遭痛苦、威脅或疾病的需求 包括對(duì)友誼、愛(ài)情以及隸屬關(guān)系的需求 包括對(duì)成就、自我價(jià)值的個(gè)人感覺(jué)，也包括他人對(duì)自己的認(rèn)可和尊重 目標(biāo)是自我完成，或是發(fā)揮潛能。自覺(jué)性提高，善于獨(dú)立處事，要求不受干擾地獨(dú)處。 2023/4/16 73 激勵(lì)原理－ 馬斯洛（續(xù)） 馬斯洛需求層次原理的四點(diǎn)基本假定 1. 已經(jīng)滿足的需求不在是激勵(lì)因素。人們總在力圖滿足某種需求，一旦一種需求得到滿足，就會(huì)有另一種需要取而代之。 2. 大多數(shù)人的需要結(jié)構(gòu)很復(fù)雜，無(wú)論何時(shí)都有許多需求影響行為。 3. 一般來(lái)說(shuō)，只有在較底層次的需求得到滿足之后，較高層次的需求才會(huì)有足夠的活力驅(qū)動(dòng)行為。 4. 滿足較高需求的途徑多于滿足較低需求的途徑。 2023/4/16 74 激勵(lì)基本模型 模型 績(jī)效 滿意度 努力程度 層次需求 結(jié)果 橫向比較 2023/4/16 75 四、實(shí)踐中的激勵(lì) A. 獎(jiǎng)勵(lì)意味著“為了獲得進(jìn)步”，目的是增加激勵(lì)的源泉。 獎(jiǎng)勵(lì)因素包含以下一些內(nèi)容 ： ① 成就。例如要完成任務(wù)，達(dá)到 SMART目標(biāo)，完成某些有趣的工作需求。 ② 被認(rèn)同。如成為英雄受贊揚(yáng)的感覺(jué) ③ 參與或責(zé)任感。如對(duì)某種事的參與及管理。 ④ 成長(zhǎng)（期望）。例如某人的發(fā)展或不斷學(xué)習(xí)。 ⑤ 反饋與聯(lián)絡(luò)。如公平的贊揚(yáng)與批評(píng)。 這些激勵(lì)因素一般不會(huì)持續(xù)很長(zhǎng)時(shí)間。由于我們不斷要滿足自己的需要，所以這些推進(jìn)器的作用是暫時(shí)的。例如金錢(qián)就不能作為一個(gè)推進(jìn)因素。所以，應(yīng)當(dāng)時(shí)刻給人們以刺激，使之可以持續(xù)進(jìn)步。 2023/4/16 76 四、實(shí)踐中的激勵(lì)（續(xù)） B、 對(duì)于妨礙因素我們應(yīng)當(dāng)及時(shí)清除 ，以消除人們不滿的根源。 ① 政策或管理。如文件規(guī)定、規(guī)則與程序。 ② 監(jiān)控。如管理形式、溝通。 ③ 工作條件。如溫度、照明、整潔與安全條件。 ④ 個(gè)人關(guān)系。如對(duì)個(gè)人的困擾、社交恐懼、輪班方式。 ⑤ 薪資待遇。 ⑥ 工作保障。 消除這些妨礙因素本身無(wú)法對(duì)人們產(chǎn)生激勵(lì)作用，而只是消除人們的不滿情緒。如果這些因素?zé)o法得到妥善的處理，就會(huì)讓人們產(chǎn)生抱怨，進(jìn)而增加問(wèn)題而產(chǎn)生牢騷，使得人們不滿、失落和失望最終降低工作的效率。最后不得不進(jìn)行管教或處罰。 2023/4/16 77 五、最后，對(duì)于激勵(lì)的一些解釋 唯一一種能夠持續(xù)的激勵(lì)就是滿足人們的核心價(jià)值觀和信念。如“使生活充實(shí)起來(lái)”。這種動(dòng)因?qū)⑻峁┮环N內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力，擁有不可抗拒的力量。 這與我們的思維方式有關(guān)，也體現(xiàn)在下列的言論中 ： ①“你是你自己”； ②“你得到你期望的東西”； ③“事在人為”； ④ “把你自己看成是一個(gè)“勝利者”； ⑤ “懷有夢(mèng)想； ⑥“你喜愛(ài)怎么樣，就怎么樣”； ⑦“ 不斷努力” 2023/4/16 78 五、最后，對(duì)于激勵(lì)的一些解釋?zhuān)ɡm(xù)） 當(dāng)與人相處時(shí)，做下面的事情是有幫助的： ?了解你的員工 ?決策時(shí)要考慮激勵(lì)的方方面面 ? 三思而后行 ?明白人與人之間的差異不是件麻煩事 ?有些員工更需要指揮和指導(dǎo) ?從別人的立場(chǎng)看問(wèn)題 ?依據(jù)激勵(lì)變化而相應(yīng)地變化 2023/4/16 79 五、最后，對(duì)于激勵(lì)的一些解釋?zhuān)ɡm(xù) 2） 作為一名經(jīng)理或主管可以按下列做法做事： 把激勵(lì)聯(lián)系到具體的員工頭上； 計(jì)劃和組織如何促進(jìn)工作； 建立良好習(xí)慣； 計(jì)劃好激勵(lì)的時(shí)點(diǎn)。可以通過(guò)日歷安排（如圣誕節(jié)）、按公司重大事務(wù)（如新招募員工）、按交流方式（如新聞簡(jiǎn)報(bào)）、個(gè)人重要事件（如 5年工作獎(jiǎng)勵(lì)）等進(jìn)行激勵(lì)； 為每一位員工的行為做具體的記錄； 回顧和檢查發(fā)生的事情，并進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。 2023/4/16 80 第八節(jié) 監(jiān)控人員 一、介紹：團(tuán)隊(duì)與團(tuán)體的區(qū)別 二、目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo) 三、如何管理團(tuán)隊(duì)與個(gè)體工作 四、與團(tuán)隊(duì)和個(gè)人一起工作 五、為團(tuán)隊(duì)和個(gè)人提供反饋 六、評(píng)估與發(fā)展 七、紀(jì)律處分與牢騷 處理 2023/4/16 81 介紹一：團(tuán)隊(duì)與團(tuán)體的區(qū)別 并非所有的團(tuán)隊(duì)都是團(tuán)體 ，兩者之間有其差異性。團(tuán)隊(duì)于團(tuán)體的基本的差別在于團(tuán)隊(duì)的隊(duì)員對(duì)其是否完成團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)一起承擔(dān)成敗的責(zé)任，而團(tuán)體則否。再者，團(tuán)隊(duì)的最后成果是經(jīng)由全體團(tuán)隊(duì)隊(duì)員貢獻(xiàn)所完成的，而且這個(gè)成果絕非個(gè)人可靠單獨(dú)力量來(lái)完成。 三個(gè)方面區(qū)別于團(tuán)體：共同目標(biāo)、責(zé)任分享、團(tuán)隊(duì)成果。 團(tuán)隊(duì)是目標(biāo)導(dǎo)向的，團(tuán)隊(duì)隊(duì)員不僅了解團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，認(rèn)同團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，并以團(tuán)隊(duì)目標(biāo)做為其行動(dòng)與決策的中心。此外，團(tuán)隊(duì)隊(duì)員共同擔(dān)負(fù)團(tuán)隊(duì)的成敗責(zé)任，團(tuán)隊(duì)隊(duì)員視團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的達(dá)成為團(tuán)隊(duì)集團(tuán)努力的成果。 團(tuán)隊(duì)于團(tuán)體的差別，在于團(tuán)隊(duì)的工作完成需要團(tuán)隊(duì)隊(duì)員彼此交換工作訊息與資源和協(xié)調(diào)工作活動(dòng)。 團(tuán)隊(duì)隊(duì)員的相互依存性是區(qū)別團(tuán)體與團(tuán)隊(duì)的主要要素。唯有團(tuán)隊(duì)隊(duì)員具有相互依存性，才能使團(tuán)隊(duì)隊(duì)員緊密地結(jié)合在一起，去完成團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)。 領(lǐng)導(dǎo)者要確定， 他所建立的應(yīng)是個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)，而不是一個(gè)團(tuán)體 。 2023/4/16 82 介紹二： 團(tuán)隊(duì)則具有更多特性 “團(tuán)隊(duì)中個(gè)人的成功離不開(kāi)他人?！? “大家在一起解決問(wèn)題，互相指責(zé)是不允許的?！? “整體的作用大于個(gè)體之和?！? “團(tuán)隊(duì)需要個(gè)人多為集體考慮?！? “員工應(yīng)時(shí)刻注意與他人和諧共處?！? “團(tuán)結(jié)導(dǎo)致成功，分散導(dǎo)致失敗?！? “離開(kāi)團(tuán)隊(duì)我們什么都不是”。 2023/4/16 83 團(tuán)隊(duì)成熟的四個(gè)階段 四個(gè)重要階段 組建階段（測(cè)試、依賴(lài)） 風(fēng)暴階段（組員之間沖突、敵意） 正常階段（粘合度得以發(fā)展） 高效階段（各盡職守，配合默契） 2023/4/16 84 四個(gè)階段呈現(xiàn)的特征 組建階段 ? 混合的感覺(jué) ? 高期望值、高不確定性 ? 有積極性，但是短暫的； ? 心存狐疑 ? 生產(chǎn)力低下 風(fēng)暴階段 ? 成員認(rèn)識(shí)到困難重重 ? 關(guān)于做什么、如何去做，意見(jiàn)不同 ? 風(fēng)格和個(gè)性浮出水面 正常階段 ?主要沖突得以解決 ?接受正面的規(guī)則 ?投入到主要工作 ?士氣和粘合度提高 ?生產(chǎn)力較高 高效階段 ?職責(zé)明確 ?各盡職守 ?工作績(jī)效顯著 ?達(dá)到團(tuán)隊(duì)的最高境界 2023/4/16 85 不同階段的領(lǐng)導(dǎo)策略 面對(duì)挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)要： 組建階段 建立架構(gòu)、規(guī)則和溝通機(jī)制 講明成員之間的關(guān)系和工作順序 確立領(lǐng)導(dǎo)角色，講明責(zé)任和權(quán)限 制訂目標(biāo)完成計(jì)劃 風(fēng)暴階段 找出并且解決個(gè)人間的沖突 進(jìn)一步講明規(guī)則、目標(biāo)和結(jié)構(gòu)關(guān)系 創(chuàng)造人人參與的氛圍 正常階段 指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)工作、完成目標(biāo)任務(wù) 制訂任務(wù)績(jī)效的信息流和反饋系統(tǒng) 提高成員間粘合度 高效階段 領(lǐng)導(dǎo)工作的重點(diǎn)放在幫助、提高反饋和評(píng)估 修訂并加強(qiáng)各自的角色和成員的工作順序 對(duì)于完成目標(biāo)的，要給予好好激勵(lì)。 2023/4/16 86 二、目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo) 為了對(duì)個(gè)人、集體與團(tuán)隊(duì)的工作績(jī)效進(jìn)行測(cè)量，就要建立 SMART目標(biāo)體系。 這使得適當(dāng)?shù)谋O(jiān)視與記錄更有目的性。 SMART目標(biāo) Specific/simple具體／簡(jiǎn)潔的 Measurable可度量的 Achievable/attainable可實(shí)現(xiàn)的 /可達(dá)到的 Realistic現(xiàn)實(shí)的 Timebased具有時(shí)效的。 2023/4/16 87 二、目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)（續(xù)） 成功的 SMART目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)與指標(biāo)的框架 目標(biāo)就是工作的目的。建議用 30字以?xún)?nèi)的句子來(lái)描述工作目的。同時(shí)要選擇 5~7個(gè)工作中重要的成果。（這幾個(gè)方面叫做關(guān)鍵結(jié)果點(diǎn)“ Key Result Areas”或 KRAs， 用作工作主要成果的描述。） 標(biāo)準(zhǔn)與指標(biāo)就是這些關(guān)鍵結(jié)果點(diǎn)的可計(jì)量成果。他們可以通過(guò)數(shù)量、時(shí)間、質(zhì)量、成本等具體的單位來(lái)量度。所以可以計(jì)量的部分越多，計(jì)量的精確性就越強(qiáng)。 標(biāo)準(zhǔn)首先應(yīng)是可以達(dá)到的，另外它們還應(yīng)具有一定的共性與普遍性，而且是長(zhǎng)期的。但是，指標(biāo)則不具有普遍性，它們由那些超出普通標(biāo)準(zhǔn)的個(gè)體制定，因此它們傾向于短期，也常適用于個(gè)人發(fā)展目標(biāo)。 對(duì)這三個(gè)概念有如下一些例子： 目標(biāo)的闡述經(jīng)常使用一些行為動(dòng)詞。如增加、減少、提高、執(zhí)行等。 關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)。如一年內(nèi)縮減 10%的成本。 關(guān)于指標(biāo)。如兩個(gè)月內(nèi)降低成本 12%。 2023/4/16 88 三、如何管理團(tuán)隊(duì)與個(gè)體工作 管理工作涉及四種基本管理活動(dòng)： ?計(jì)劃編制 ?組織實(shí)施計(jì)劃 ?指導(dǎo)行動(dòng)去取得成果 ?控制行為的產(chǎn)出和結(jié)果 這四種職能既有監(jiān)控職能也有管理職能。在具體 作中，一些活動(dòng)可能偏向管理職能，而另外一些則 更偏向監(jiān)控職能。同時(shí)，四種基本職能在具體工作 中的分布也是不均勻的。但是，一般四種職能都要 被涉及。 2023/4/16 89 三、如何管理團(tuán)隊(duì)與個(gè)體工作（續(xù)） 領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格 A “獨(dú)裁者” B 民主 型 C 魅力型 總想驅(qū)使、推動(dòng)他人而不是領(lǐng)導(dǎo)他人者。 具有“片面的”、“自我的”觀點(diǎn)。 單向溝通方式。 經(jīng)常說(shuō)：“現(xiàn)在，按我說(shuō)的做！” 1. 放棄決策權(quán)。 2. 愿意采納大家的觀點(diǎn)。 3. 優(yōu)柔寡斷，延誤時(shí)間。 4. 經(jīng)常說(shuō)“按你自己的想法做吧！ ” 1. 更多的是使用拉引而非推動(dòng)手段。 2. 雙向溝通方式。 3. 人們自然順從，是個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。 4. 常說(shuō)：“我是這樣考慮的，你們呢？” 上述類(lèi)型是極端的，區(qū)別也是顯而易見(jiàn)的，而事實(shí)上每種表現(xiàn)并不絕對(duì)，而更為模糊些 。 2023/4/16 90 兩種管理方法 管理方法：管人的方法