【文章內(nèi)容簡介】 。 33 科學(xué)決策的途徑 任何決策一定要正反面來論證 ， 通過辯論 ，能夠使問題更清楚 。 任何東西都有對立面 ，有對立面才能把問題討論清楚 。 34 二 、 建立合理的組織構(gòu)架 企業(yè)組織 企業(yè)組織就是為了實現(xiàn)企業(yè)的目標，以工作流程（業(yè)務(wù)流程或工作流程）、信息流程為基礎(chǔ)，通過分工與協(xié)調(diào)，使承擔一定責權(quán)角色結(jié)構(gòu)的人整合起來的有機體。 35 組織構(gòu)建的原則 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要服從每一項工作的任務(wù)和目標尤其是價值鏈上的目標 。 任務(wù)目標原則 36 分工協(xié)作的原則 由于一個企業(yè)無論設(shè)置多少個部門 ，每一個部門都不可能承擔企業(yè)所有的工作 。 企業(yè)部門之間應(yīng)該是分工協(xié)作的 ， 有管財務(wù)的 ， 有管人力資源的 ， 有做后勤保障的 ， 有做辦公室業(yè)務(wù)的 ， 還有主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程中各個環(huán)節(jié)的部門 。 37 統(tǒng)一指揮原則 無論公司怎么設(shè)計 ， 都要服從統(tǒng)一指揮的原則 ，要在公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下工作 。 公司所有部門要按照董事會的方針進行工作 ， 在總經(jīng)理和總裁的統(tǒng)一指揮下工作 。 38 合理管理幅度的原則 每一個部門 、 每一個領(lǐng)導(dǎo)人都要有一個合理的管理幅度 。 管理幅度太大管不過來 ， 管理幅度太小可能沒有完全發(fā)揮出作用來 。 所以在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候 ， 要制訂合理恰當?shù)墓芾矸?。 39 美國 100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度 40 管理幅度的具體規(guī)定 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的管理幅度日常的統(tǒng)計數(shù)字有大致的規(guī)律 。這張圖是經(jīng)過調(diào)查美國 100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度 ， 就是管多少個部門 ， 管多少人 。 管理幅度最小的是一個人 ， 最多的管理 24人 。 其中有 10家管理 12人 ，6人到 12人最多 ， 6人以下 、 12個人以上的較少 。 通常企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者大概管理 6到 12個比較合適 ， 或者說管理 8個更合適 。 這個統(tǒng)計不是絕對的 ， 因為跟領(lǐng)導(dǎo)人自身能力有關(guān)系 。 比如有的人天生就有領(lǐng)導(dǎo)才干 ， 能管很多 ， 也有的只能管很少一部分 。 通常還是 8個或者 6到 12個之間的幅度 ， 太大了不好 ， 太小了也不好 。 41 責權(quán)對等 設(shè)置的部門或單位有什么責任 ， 還要給一個對等的權(quán)力 。 如果沒有對等權(quán)利的話 ， 沒辦法完成這些職責 。 所以責和權(quán)互相之間應(yīng)該是對等的 。 42 集權(quán)和分權(quán)的原則 在整個組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候 ， 哪些權(quán)力集中 ， 哪些權(quán)力分散 。 集權(quán)和分權(quán)控制在合適的水平上 ， 既不影響工作效率 ， 又不影響積極性 。 43 執(zhí)行部門跟監(jiān)督部門分設(shè) 執(zhí)行部門和監(jiān)督部門分設(shè) ，也就是通常所說的不能又當裁判員又當運動員 。 執(zhí)行和監(jiān)督不能放在一起 。比如財務(wù)部負責日常財務(wù)管理 、 成本核算 ， 審計部專門監(jiān)督財務(wù) 。 44 協(xié)調(diào)有效的原則 組織方案設(shè)計以后 ， 內(nèi)部協(xié)調(diào)應(yīng)該很有效 。 不能說設(shè)置了以后 ， 誰也管不了誰 ， 或者說運營機制效率低下 ， 那么就沒有做到協(xié)調(diào)有效 。 45 組織結(jié)構(gòu)的形式 ◆ 直線型 比較小的企業(yè)不再設(shè)這個部那個部 ， 老板直接管理 。 ◆ 職能型 是按照生產(chǎn) 、 財務(wù) 、 管理 、 營銷 、 人力資源 、 研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求 ， 分類設(shè)立專門的管理部門 。 ◆ 流程型 按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動 。 人員 、 材料 、設(shè)備比較集中或業(yè)務(wù)流程連續(xù)是實現(xiàn)流程部門化的基礎(chǔ) 。 46 組織結(jié)構(gòu)圖 組織結(jié)構(gòu)圖是對企業(yè)動態(tài)的組織結(jié)構(gòu)變化進行靜態(tài)的描述 。 實際上是一張表格 、 一張圖 ， 標明管理層次這張圖作為規(guī)范化體系的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的一個管理文件 ， 非常清楚地標明管理的層次和各個機構(gòu) 。 47 典型組織系統(tǒng)示意圖 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 (主管營銷 ) 副總經(jīng)理 (主管生產(chǎn) ) 銷售部經(jīng)理 廣告部經(jīng)理 研發(fā)部經(jīng)理 分銷經(jīng)理 (主管儀器類 ) 分銷經(jīng)理 (主管電器類 ) 產(chǎn)品研究主管 客戶研究主管 制造部經(jīng)理 質(zhì)檢部經(jīng)理 采購主管 制造主管 運輸主管 職能 職能 參謀 參謀 上下級之間的指揮、命令關(guān)系。 向管理者提供咨詢、建議的權(quán)力。 主管人員把一部分原屬自己的直線職權(quán)授予參謀人員或某個部門的主管人員 48 三、企業(yè)的崗位設(shè)置 ? 最低數(shù)量原則 ? 最有效的配合原則 ? 發(fā)揮積極效應(yīng)原則 ? 關(guān)系是否協(xié)調(diào)原則 ? 經(jīng)濟 、 科學(xué) 、 合理和系統(tǒng)化的原則 崗位的設(shè)置原則 49 事例 ?人力資源部大概有這樣四項工作 ?Ａ ． 一是負責企業(yè)員工管理 ， 如人員招聘 、 錄用 、 調(diào)轉(zhuǎn) 、解聘等 。 ?Ｂ ． 二是薪酬福利 ， 如制定薪酬政策 、 做工資表 、 發(fā)放工資等 。 ?Ｃ ． 三是培訓(xùn) 。 ?Ｄ ． 四是考核 。 ?四項工作就設(shè)置四個崗位 。 ?如果基層工作人員分工的時候 ， 已經(jīng)承擔了八項或者十項了 ， 可能承擔起來有困難 ， 這時可能就要劃為兩個崗位 。 中級人員 ， 如果負責的工作超過了 15項 ， 負擔可能很重 ， 需要加設(shè)一個副經(jīng)理 。 高級人員也是這樣 。 按照這個原則劃分 ， 符合最低數(shù)量 ， 使每一個崗位 、 每一個人承擔的職責最合適 ， 而且企業(yè)所付出的代價最低 。 最低數(shù)量原則 50 最低數(shù)量原則 ? 崗位不要設(shè)置很多 ， 數(shù)量要盡可能少 ? 所有工作盡可能集中 ， 不要特別分散 。 ? 從經(jīng)濟角度說 ， 不必花很多人工費 。每一個人 、 每一個崗位的工作人員都應(yīng)該承擔很多責任 。 ? 在設(shè)定了部門的職責以后 ， 部門人員肯定要來分擔整個部門的所有責任 。 崗位的設(shè)置原則 51 最有效的配合原則 ? 崗位設(shè)置時 ， 對承擔的責任進行劃分 。 ? 一般區(qū)分為主責 、 部分和支持三類 ，這樣來確定配合關(guān)系 。 ? 主責是指某一個人所負的主要責任；部分指只有一部分責任；支持是指責任很輕 ， 只協(xié)助其他人 。 ? 每個人的主責 、 部分和支持一定要劃清楚 。 崗位的設(shè)置原則 52 發(fā)揮積極效應(yīng)原則 ? 在組織設(shè)置中 ， 崗位應(yīng)該發(fā)揮最大作用 ? 每一個崗位都要有相應(yīng)的主責 ， 然后有部分或者支持性工作 。 ? 比如基層工作人員要有兩項到五項的主責 ， 如果工作分工里沒有主責 ， 都是部分或支持 ， 那么這個同志的積極性會受影響 。 一項主要責任都沒有 ，會認為自己是跑龍?zhí)椎?， 只給別人搖旗吶喊 。 崗位的設(shè)置原則 53 關(guān)系是否協(xié)調(diào)原則 ? 崗位之間的責任不交叉 、 沒有空白 ? 避免某一個責任對張同志是主責 ， 對李同志也是主責 ， 兩個人分不清到底誰是主責 ， 出了事誰負主要責任 ， 在工作中誰主動好 。 避免一項職能沒有人負主責 ， 就是崗位職責出現(xiàn)了空白 。如果某一項工作 ， 即有負主責的同志 ，又有配合的同志 ， 還有做支持性工作的同志 ， 那么就是說崗位之間配合得很好 。 崗位的設(shè)置原則 54 經(jīng)濟科學(xué)合理和系統(tǒng)化的原則 ? 崗位設(shè)置對企業(yè)經(jīng)濟效益應(yīng)該是積極的 ? 企業(yè)對于人文成本的控制也是企業(yè)控制成本的一個重要組成部分 。 如果崗位設(shè)置得特別多 ， 參與這項工作的人就多 ， 企業(yè)支付的費用就多 ， 這不符合經(jīng)濟化原則 。 如果崗位設(shè)置