【文章內(nèi)容簡介】 產(chǎn)利用 業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略 增長 ?細分市場銷售增長率 ?新產(chǎn)品、服務(wù)、客戶占收入的百分比 ?人均收入 ?投資占銷售額的百分比 ?研發(fā)占銷售額的百分比 保持 ?目標客戶的占有率 ?交叉銷售 ?新應用占收入的百分比 ?客戶及生產(chǎn)線利潤率 ?相對于競爭者的成本 ?成本降低率 ?間接開支占銷售額的比率 ?營運資金比率（現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期） ?主要資產(chǎn)類別的資產(chǎn)回報率 ?資產(chǎn)利用率 成熟 ?客戶和生產(chǎn)線的利潤率 ?非盈利客戶的比率 ?單位成本（單位產(chǎn)出、每項交易） ?回收期 ?生產(chǎn)能力 客戶層面指標 市場份額 客戶獲利率 客戶獲得率 客戶保持率 客戶滿意度 財務(wù)層面 顧客層面 時間 品質(zhì) 價格 服務(wù) 關(guān)系 品牌 結(jié)果指標 驅(qū)動指標 ?平均單位零售價 ?溢價 ?目標商品增長率 ?退貨率 ?訂單響應時間 ?送貨及時率 ?神秘顧客 ?缺貨率 ?知名度 ?美譽度 ?品牌溢價 內(nèi)部流程指標 創(chuàng)新流程 ?新產(chǎn)品在銷售額中所占的比例 ?專利產(chǎn)品在銷售額中所占的比例 ?新產(chǎn)品上市速度 ?產(chǎn)品開發(fā)周期 ?新產(chǎn)品盈虧平衡時間 客戶管理流程 確認客戶需求 滿足客戶需求 確認市場 開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù) 生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù) 提交產(chǎn)品和服務(wù) 服務(wù)客戶 運營管理流程 ?訂單響應時間 ?生產(chǎn)周期 ?良品率 ?生產(chǎn)成本 ?反應時間 ?服務(wù)成本 ?一次成功率 學習與成長層面指標 結(jié)果 員工留駐率 員工生產(chǎn)率 員工滿意度 內(nèi)部流程層面 學習與成長層面 人力資本 信息資本 組織資本 ?戰(zhàn)略工作勝任率 ?戰(zhàn)略信息覆蓋率 ?平衡計分卡的推廣比率 結(jié)果指標 驅(qū)動指標 維度 : 顧客 指標號 /名 : C01顧客忠誠度 責任人 : 營銷部關(guān)鍵人物 XXX 戰(zhàn)略 : 收入增長 目標： 提高顧客忠誠度 描述 ：顧客忠誠度指標是指在所調(diào)查的客戶中，認為他們對我們的產(chǎn)品而不是競爭對手的產(chǎn)品有特別偏好，并且會再次購買的人的比重，研究表明忠誠的顧客較其他顧客的購買頻率更高，而且會向其他人推薦我們的品牌，因此，我們相信提高顧客忠誠度能夠幫助我們實現(xiàn)收入增長的目標． 后向／先行指標： 后向指標 報告頻率：每季一次 計量單位 ： % 極性 ： 數(shù)值越高越好 公式： 每季度的調(diào)查中，對問題 A“對比競爭對手的產(chǎn)品，你更喜歡我們的產(chǎn)品嗎？”和問題 B “你還會購買我們的產(chǎn)品嗎？ ” 的答案均為 “是”的人數(shù)，除以總的問卷回收數(shù)量 . 數(shù)據(jù)來源 ：本指標的數(shù)據(jù)由 XX調(diào)查公司每季度對我們的顧客隨機抽樣，通常在季度結(jié)束后 10個工作日取得，為營銷部門提供電子化的結(jié)果。 數(shù)據(jù)質(zhì)量 ：高－自動從第三方的賣主那里取得 數(shù)據(jù)收集人 ：營銷部分析師 XXX 基線： 最近多數(shù)來自調(diào)查公司的數(shù)據(jù)表明顧客忠誠度大約在 59%左右 . 目標值： 第一季度： 65%，第二季度： 68%， 第三季度： 72%，第四季度： 75% 基本原理： 取得客戶的忠誠對我們的收入增長戰(zhàn)略十分重要，我們設(shè)定的收入增長目標較以往都有顯著提高，這反映了我們將注意力集中到顧客忠誠度方面的努力． 各種行動： １．季度性的促銷活動 ２．顧客關(guān)系管理項目 ３．顧客服務(wù)培訓 BSC關(guān)鍵指標構(gòu)建模板 6S評價指標計分 量化指標 與目標值比較 上年實際數(shù)據(jù)（鼓勵增長） 本年預算數(shù)據(jù)（戰(zhàn)略分解） 非量化指標 與以前情況比較 集團管理層根據(jù)利潤中心的實際情況提出個性化總體要求 行業(yè)標桿數(shù)據(jù)（有待研究） 業(yè)績評價體系 業(yè)績合同方式 個性化評議指標 關(guān)鍵業(yè)績指標 納入 業(yè)績合同 量化指標 非量化指標 財務(wù) 客戶 流程 學習 集團有關(guān)領(lǐng)導根據(jù)利潤中心總體要求指標完成情況打分 落實戰(zhàn)略目標，可以上年實際與本年預算加權(quán)值為計分標準 總體要求 業(yè)績評價體系 業(yè)績合同方式 備注DIV/0! DIV/0! DIV/0! DIV/0! DIV/0! DIV/0! DIV/0! DIV/0! DIV/0! 核心客戶指合作時間較長、信用良好，與其的交易對公司影響較大的客戶。DIV/0! DIV/0! DIV/0! DIV/0! DIV/0! DIV/0! VALUE! VALUE! VALUE! DIV/0! DIV/0! DIV/0! DIV/0! DIV/0! DIV/0! 加權(quán)得分 最高 最底評價得分 實際得分 預算得分指標說明一、 財務(wù)視角1 、 ROE % 10 凈利潤/ ( 平均股東權(quán)益+ 平均股東免息貸款 平均股東免息存款) * 1 0 0 %2 、 ROIC % 6 經(jīng)營利潤/ （平均股東權(quán)益+ 平均少數(shù)股東權(quán)益+ 平均股東貸款+ 平均銀行貸款）* 1 0 0 % 毛利率 4 毛利/ 營業(yè)額* 1 0 0 % 經(jīng)營費用率 4 （管理費用+ 銷售費用）/ 經(jīng)營利潤* 1 0 0 %5 、 經(jīng)營性現(xiàn)金流比率 6 經(jīng)營性現(xiàn)金流/ 經(jīng)營利潤* 1 0 0 %6 、 濟寧公司凈利潤 5 二、 客戶視角7 、 核心客戶銷售維持率 13 核心客戶銷售數(shù)量/去年同期銷售數(shù)量*10 0%8 、 新客戶開發(fā)率 7 新酒精客戶銷售量/總銷售量三、運營視角9 、 應收賬款周轉(zhuǎn)率 6 月平均應收賬款/營業(yè)額*36 510 、 產(chǎn)品庫存周轉(zhuǎn)率 6 月平均非原材料類庫存/產(chǎn)品銷售成本*36 511 、 安全事故 5 出現(xiàn)火災、盜竊，及生產(chǎn)性事故，造成任何停工停產(chǎn)，或人員受傷殘，或明顯的財產(chǎn)損失,即為最低分，若無則為最高分。無 無12 、 設(shè)備使用率（肇東） 5 實際產(chǎn)量/ 設(shè)計生產(chǎn)能力13 、 玉米淀粉出酒率 3 14 、 干物質(zhì)回收率 2 15 、 通過 IS O9001 年審 3 通過年審為最高分，出現(xiàn)保留意見則為最低分通過 通過四、學習與成長視角16 、 員工調(diào)查 10 調(diào)查對公司戰(zhàn)略的了解、對公司的滿意度、工作熱情等。17 、 大專以上人數(shù)比率 5 大專以上學歷人數(shù) / 總?cè)藬?shù)合計 100 目標戰(zhàn)略/ 評價指標 權(quán)數(shù) 20 0 4 年實際2 0 0 4 年目標 200 3 年實際（ 70% ） 200 4 年預算（ 30% ）業(yè)績合同華潤酒精 評價體系表示例： 業(yè)績合同方式 華潤酒精 總體要求評價指標（參考） 項目 實際值 最高分 最低分 權(quán)數(shù) 得分 積極推進華潤金玉清理 150 50 設(shè)法調(diào)整原料結(jié)構(gòu) 150 50 強化市場營銷管理 150 50 逐步展開與生化的市場協(xié)同 150 50 形成自身的發(fā)展戰(zhàn)略 150 50 合計 喬世波 集團領(lǐng)導簽署： 示例： 業(yè)績評價的聯(lián)動效應 業(yè)績評價 獎懲激勵 互動 動態(tài)評價 加強 過程控制 互動 戰(zhàn)略檢討 建立 業(yè)績文化 業(yè)績評價體系 （六）利潤中心經(jīng)理人考核體系 經(jīng)理人考核體系 —— 明確戰(zhàn)略執(zhí)行的領(lǐng)導和責任人 —— 戰(zhàn)略推進與業(yè)績獎懲相結(jié)合 —— 保障戰(zhàn)略的細化落實和有效實施 業(yè)績評價激勵機制 業(yè)績 評價結(jié)果 經(jīng)理人獎勵 掛鉤 利潤中心管理團隊獎金額 =負責人獎金 +負責人獎金 （ N為管理團隊成員個數(shù)） 利潤中心負責人獎金額 =基礎(chǔ)獎金 +（本年度 6S評價得分 100） x每分獎金含量 x計獎系數(shù) 經(jīng)理人考核體系 利潤中心總體獎勵可考慮與 EVA或 EVA增量掛鉤 經(jīng)理人考核體系 華潤集團經(jīng)理人標準 無形 激情、學習、團隊、 誠信 、創(chuàng)新、決斷 有形 學歷、經(jīng)歷、智力、表達、體質(zhì)、環(huán)境 經(jīng)理人領(lǐng)導力模型 6S戰(zhàn)略管理模型 長期規(guī)劃 業(yè)績評價 經(jīng)理人考核 團隊 管理報告 內(nèi)部審計 以 BSC戰(zhàn)略圖 細化分解戰(zhàn)略 以 BSC關(guān)鍵指標評價檢討戰(zhàn)略 以評價考核激勵經(jīng)理人和團隊 以人員執(zhí)行力保障戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略監(jiān)控 經(jīng)理人 全面預算 戰(zhàn)略驅(qū)動 戰(zhàn)略構(gòu)建 戰(zhàn)略執(zhí)行 戰(zhàn)略落實 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略核心型組織 四、 6S實施的基本步驟 6S實施的基本步驟 建立6S管理體系的基礎(chǔ)工作 劃分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 設(shè)計 6S管理報表 6S雖為戰(zhàn)略管理體系，但建立體系的前提條件卻是業(yè)務(wù)單元劃分和管理報表設(shè)計 6S實施的基本步驟 ? 根據(jù)行業(yè)分布將集團多元化業(yè)務(wù)劃分為若干 一級利潤中心 。 同時考慮到現(xiàn)有的法人架構(gòu)和管理體制 ， 一段時間內(nèi)相同或相近行業(yè)可能存在多個利潤中心的情況 。 ? 根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)按戰(zhàn)略導向?qū)⒁患壚麧欀行脑賱澐譃槿舾?二級利潤中心 ， 以反映一級利潤中心中每一類業(yè)務(wù)的具體狀況 。 ? 根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì) 、 產(chǎn)品類別或市場區(qū)域等可將二級利潤中心再細分為若干 利潤點 。 反映二級利潤中心中每一塊具體業(yè)務(wù)的經(jīng)營情況 。 ? 不同利潤中心之間及利潤中心內(nèi)部的相同業(yè)務(wù)伺機進行 整合 ， 使得業(yè)務(wù)單元的劃分與法人單位逐漸趨于一致 。 劃分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 ， 建立 6S體系的組織基礎(chǔ)