【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 R系統(tǒng)，鼓應(yīng)該放在哪里？它是怎樣運(yùn)作的？ ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 3. 應(yīng)該分別在哪里放置時(shí)間與庫(kù)存緩沖 ? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 4. 怎樣計(jì)算所需時(shí)間和緩沖大小 ? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 5. 標(biāo)出繩子 , 并敘述它的工作原理： ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… DBR與緩沖管理 三個(gè)衡量指標(biāo) ? 有效產(chǎn)出 (Thoughput, T) ? T=SPVC 企業(yè)從外面賺來的錢扣除付出的原料價(jià)格、關(guān)稅或給公司以外其他人的傭金 ? 投資 (Investment, I) 公司內(nèi)部投資的錢：庫(kù)存、機(jī)器設(shè)備、建筑物、土地投資等 ? 運(yùn)營(yíng)費(fèi)用 (Opration Expensive, OE) 企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須支付的全部開銷，公司停工仍須支付的費(fèi)用 三個(gè)衡量指標(biāo)的優(yōu)先順序 順序 傳統(tǒng)方式 日式 JIT TOC制約法 1 OE I T 2 I T I 3 T OE OE 三個(gè)衡量指標(biāo)的極限值 ? 0 (理論極限 ) (理論極限 ) (現(xiàn)實(shí)極限 ) (潛在改善空間 ) (潛在改善空間 ) T (SPVC) VC OE I 財(cái)務(wù)衡量 全系統(tǒng) ? 純利 =有效產(chǎn)出 運(yùn)營(yíng)費(fèi)用 ? NP=TOE ? 投資回報(bào)率 =純利 /投資 ? ROI=(TOE)/I ? 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 =有效產(chǎn)出 /投資 ? 庫(kù)存周轉(zhuǎn)率 =有效產(chǎn)出 /庫(kù)存 ? TDD ? 有效產(chǎn)出 ?元 ?天 ? IDD ? 庫(kù)存 ?元 ?天 財(cái)務(wù)衡量 次系統(tǒng) 專題三 項(xiàng)目管理 ? 項(xiàng)目管理的三大指標(biāo) ? 項(xiàng)目管理的不良效應(yīng) ? 項(xiàng)目管理的核心沖突 ? 學(xué)生綜合癥 ? 帕金森定律 ? 惡性多任務(wù) ? 關(guān)鍵鏈項(xiàng)目管理 ? …… TOC關(guān)鍵鏈應(yīng)用實(shí)例 —— F22戰(zhàn)斗機(jī) 波音、洛克希德馬丁、普拉特 ?惠特尼公司 聯(lián)合 合制造 ? 所有與一次性運(yùn)作相關(guān)的活動(dòng)與職能 項(xiàng)目管理 應(yīng)付項(xiàng)目 的能力 這 幅 圖有沒有勾起您的思潮？ 項(xiàng)目重?fù)?dān) 項(xiàng)目要順利完成，實(shí)在不容易 …… 三個(gè)要求，各不相讓 準(zhǔn)時(shí)完成 不超支 內(nèi)容完整 項(xiàng)目管理 ? 經(jīng)理們要保住職位，越來越多地依靠項(xiàng)目管理水平的提升 ——選擇合適的項(xiàng)目，確保項(xiàng)目有良好的業(yè)績(jī)，并以前所未有的速度完成，以滿足股東和客戶的期待 ? 367家大公司中， 57%的公司在過去 3年內(nèi)更換了 CEO ——2023年 4月 8日，《今日美國(guó)》 項(xiàng)目管理 項(xiàng)目管理常見問題 ? 無法如期完工 ? 過多改動(dòng) ? 項(xiàng)目資源不能按時(shí)到位 ? 不能及時(shí)拿到所需資料 (規(guī)格明細(xì)、設(shè)計(jì)、資訊 )或物料 ? 不能及時(shí)獲得相關(guān)授權(quán)或批準(zhǔn) ? 優(yōu)先順序頻繁改動(dòng)，并引起爭(zhēng)執(zhí) ? 超支 ? 過多返工 項(xiàng)目管理的基本沖突 D D’ C B A 針對(duì)先前預(yù)估不足及考慮不周之處 采取行動(dòng) 針對(duì)先前預(yù)估不足及考慮不周之處 不采取行動(dòng) 承諾出現(xiàn)危機(jī)時(shí)必須搶救 達(dá)到對(duì)項(xiàng)目的 原有承諾 不危及其他承諾 影像資料 高德拉特博士談項(xiàng)目管理 項(xiàng)目管理 :預(yù)估任務(wù)時(shí)間 ? 老板問你做項(xiàng)目的某一任務(wù) (task)需要多少時(shí)間 , 你已經(jīng)很忙。老板期望你說到做到 , 你也很重承諾。你做此任務(wù)時(shí) ,有時(shí)會(huì)有不確定性因素 (各種狀況 )發(fā)生 , 或會(huì)臨時(shí)插入額外工作 , 你會(huì)給那一個(gè)時(shí)間？ A？ ABP？ HP？ HP+？ ? 假如我們必須信守承諾 ,同時(shí)在實(shí)務(wù)里 ,我們將估計(jì)的任務(wù)時(shí)間當(dāng)作承諾的時(shí)間 , 那么我們可能會(huì)給哪一個(gè)時(shí)間？ ? 目前的項(xiàng)目管理理念是 :要確保項(xiàng)目準(zhǔn)時(shí)完成的方法是努力使項(xiàng)目的每一任務(wù)準(zhǔn)時(shí) , 如果任務(wù)延誤項(xiàng)目就會(huì)延誤 ,你會(huì)給那一個(gè)時(shí)間？ ? 10+10=25 ? 我們努力給以符合真實(shí)的估計(jì)時(shí)間 ,符合真實(shí)的估計(jì)時(shí)間的意思是我們有足夠的安全保護(hù)時(shí)間 . 如果你的估計(jì)沒有加入相當(dāng)程度的安全保護(hù)時(shí)間 , 那你的估計(jì)時(shí)間是不真實(shí)的 可能性 時(shí)間 50% 80% A ABP(4天 ) HP(8天 ) ABP: 可能 ,但有挑戰(zhàn)性 HP: 高可能性 學(xué)生綜合癥 Student Syndrome ? 臨時(shí)抱佛腳 ? 不到最后關(guān)頭不動(dòng)工 一旦墨菲光臨，如何應(yīng)對(duì)？ 帕金森定律 Pakinson’ s Law ? 工作總會(huì)將時(shí)間填滿，提早完成不會(huì)匯報(bào) 諾斯科特 帕金森（ Parkinson）在 1958年出版《帕金森定律》一書。他經(jīng)過多年研究后發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人做同樣的事所耗費(fèi)的時(shí)間可能差別極大 ——他可以在 10分鐘內(nèi)看完一份報(bào)紙，也可以看半天。如果時(shí)間充裕，就會(huì)放慢工作節(jié)奏或增添其他項(xiàng)目以用掉所有的時(shí)間。由此得出推論： 機(jī)構(gòu)會(huì)象金字塔一樣不斷增多，人員會(huì)不斷增加，每個(gè)人都很忙，組織效率卻越來越低下 …… ? 項(xiàng)目進(jìn)行過程中的 不確定性 (unpredictability) 在任何環(huán)節(jié)都會(huì)隨時(shí)出現(xiàn)變量和波動(dòng)，使項(xiàng)目無法按計(jì)劃進(jìn)行。這是所有項(xiàng)目經(jīng)理都要面對(duì)的大難題 ? 多項(xiàng)目 (multiproject) 當(dāng)多個(gè)項(xiàng)目必須同時(shí)進(jìn)行，無可避免地要互相爭(zhēng)奪共享的重要資源（如：實(shí)驗(yàn)室、設(shè)備、具備某種特長(zhǎng)的專家等）時(shí)，一定會(huì)遇上的麻煩。 在這種運(yùn)作環(huán)境下，各項(xiàng)目是互相影響的，很難防范延誤由一個(gè)項(xiàng)目蔓延至其它項(xiàng)目，最終所有項(xiàng)目都延誤，無一幸免，所以這是最棘手的大難題。 必須克服的難題 ? 關(guān)于項(xiàng)目進(jìn)度的監(jiān)察，很多人以為進(jìn)度檢討會(huì)議開密一點(diǎn)就行了，不懂得應(yīng)該抓住什么重點(diǎn)，覺得一切似乎很正常，到問題終于呈現(xiàn)時(shí)，才如夢(mèng)初醒，要挽救已經(jīng)太遲了 ? 很多機(jī)構(gòu)對(duì)承包和轉(zhuǎn)包商的手段是“高壓”，靠罰款，但項(xiàng)目最后還是完成不了，往往以雙輸 (loselose)收 場(chǎng)。 對(duì)此， TOC提出以一個(gè)嶄新的角度看問題，實(shí)現(xiàn)真正的雙贏 (winwin)。 必須克服難題 分派兩個(gè)或以上難度大致相同的任務(wù)給一個(gè)人，要他同時(shí)完成。 目的是什么？ —— 盡量利用時(shí)間和人力資源 !! 為應(yīng)付“多項(xiàng)目 (multiprojects)” 及人手不足，幾乎所有機(jī)構(gòu)都采用的“靈丹妙藥”：“多任務(wù) (multitasking)” —— 多項(xiàng)目與多任務(wù) 某公司想建一個(gè)貨倉(cāng)， A是地基建筑工程， B是貨倉(cāng)的供電系統(tǒng)，當(dāng) A和 B完成了，項(xiàng)目才算完成（圖中的數(shù)字是時(shí)間星期）： (Critical Path 關(guān)鍵路線 ) A B 完工 5 15 25 10 A是“關(guān)鍵路線”，因?yàn)樗钑r(shí)比 B路線長(zhǎng) 關(guān)鍵路線與關(guān)鍵鏈 A B 完工 Y 5 Z 15 X 25 X 10 (Critical Path關(guān)鍵路線 ) 完工 25 5 10 15 X Y X Z 需時(shí)共 50周 A和 B的第一個(gè)任務(wù)爭(zhēng)奪同一資源 X， 哪一個(gè)應(yīng)該獲得優(yōu)先？ 按優(yōu)先處理關(guān)鍵 路線的原則，先處理 A： TOC解決方案的方向 傳統(tǒng)的項(xiàng)目進(jìn)展檢討會(huì)議，多開一些，就可以避免項(xiàng)目出亂子了嗎？ 必須建立一個(gè)全新的項(xiàng)目監(jiān)察機(jī)制： 該機(jī)制必須能更早地提醒我們?nèi)魏窝诱` 該機(jī)制必須能準(zhǔn)確地指出應(yīng)該在哪里采取補(bǔ)救行動(dòng)，及各行動(dòng)的優(yōu)先級(jí) 在該機(jī)制下，不再需要頻繁地召開冗長(zhǎng)的項(xiàng)目進(jìn)展檢討會(huì)議，讓各項(xiàng)目人員好好利用寶貴的時(shí)間 ? 提高項(xiàng)目資源的生產(chǎn)力，而不需增加開支 ? 縮短項(xiàng)目完工時(shí)間 4050% ? 確保項(xiàng)目完成內(nèi)容一如承諾，不折不扣 ? 用來制訂與企業(yè)外的機(jī)構(gòu)合作的規(guī)則，例如供貨、承包、轉(zhuǎn)包商等，并進(jìn)行有效監(jiān)察 ? 有能力承接更多項(xiàng)目，并一一準(zhǔn)時(shí)完成，無需拚命加班 ? 提高企業(yè)的“有效產(chǎn)出” (throughput) 關(guān)鍵鏈帶來的改善 ? 項(xiàng)目 提升 3倍 ? 項(xiàng)目 完工時(shí)間縮短 50% ? 項(xiàng)目 準(zhǔn)時(shí)完工率從 40% 提升 到 97% 朗訊 貝爾實(shí)驗(yàn)室 光纖與通訊 1998 vs. 1999 項(xiàng)目管理 項(xiàng)目管理 ? 改變什么 ? – 單項(xiàng)目環(huán)境： 我們預(yù)留的安全時(shí)間不足以消化變數(shù) – 多項(xiàng)目環(huán)境： 項(xiàng)目開工得越早，完成得越早 ? 改變成什么 ? – 關(guān)鍵鏈項(xiàng)目管理和緩沖管理 ? 怎樣改變 ? – 圍繞保護(hù)關(guān)鍵鏈重新安排項(xiàng)目任務(wù)計(jì)劃 – 根據(jù)確定的“鼓”，錯(cuò)開各個(gè)項(xiàng)目 – 構(gòu)建平穩(wěn)的緩沖管理機(jī)制 ? 怎樣實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善（ POOGI） ? – 緩沖管理統(tǒng)計(jì)（動(dòng)態(tài)緩沖管理） A14 C16 D20 C16 E20 傳統(tǒng)關(guān)鍵路線項(xiàng)目管理 B10 A7 B5 FB6 C8 D10 C8 E10 PB18 關(guān)鍵鏈項(xiàng)目管理 A14 C16 E20 B10 D20 C16 1. 化解資源沖突