【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 從客戶處獲得的利潤(rùn)率 合同毛利潤(rùn) /合同凈利潤(rùn)率 內(nèi)部經(jīng)營(yíng) 服務(wù) 見(jiàn)上圖 過(guò)程 產(chǎn)品質(zhì)量 合格率 /返修率 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和評(píng)估體系 戰(zhàn)略目標(biāo) 核心成果 (滯后 ) 業(yè)績(jī)手段 (提前 ) 學(xué)習(xí)與 員工能力 生產(chǎn)率 /員工滿意度（能力 /技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施/ 成長(zhǎng) 行動(dòng)氣氛） /是否愿意本職工作 信息系統(tǒng)能力 信息反饋時(shí)間 /覆蓋率 /準(zhǔn)確性 激發(fā)積極性 / 企業(yè)文化 /核心價(jià)值觀 /薪酬 /個(gè)人職業(yè)發(fā)展 授權(quán)與聯(lián)合 生涯 供應(yīng)商 / 競(jìng)爭(zhēng)力 產(chǎn)品關(guān)連度 /技術(shù)水平 /企業(yè)規(guī)模 合作伙伴 信用狀況 合作方式 /合作關(guān)系 戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略評(píng)估手冊(cè) 核心成果（滯后） 業(yè)績(jī)手段（提前） 財(cái)務(wù) F1滿足股東的期望 F2提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) F3實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng) F4降低股東的風(fēng)險(xiǎn) 股票收益 綜合比例 業(yè)務(wù)構(gòu)成 重大損失 客戶 C1改善代理機(jī)構(gòu)的表現(xiàn) C2讓目標(biāo)投保人滿意 獲得新客戶 /保住老客戶（與計(jì)劃相比） 獲得新客戶 /保住老客戶（按領(lǐng)域劃分） 代理機(jī)構(gòu)的表現(xiàn)（與計(jì)劃相比） 投保人滿意程度調(diào)查 內(nèi)部 11開(kāi)發(fā)目標(biāo)市場(chǎng) 12承保要有利可圖 13把索賠同業(yè)務(wù)掛鉤 14提高生產(chǎn)效率 業(yè)務(wù)構(gòu)成（按領(lǐng)域劃分） 虧損比例 索賠的頻繁程度 索賠的嚴(yán)重程度 支出的比例 業(yè)務(wù)發(fā)展（與計(jì)劃相比） 承保質(zhì)量審計(jì) 索賠質(zhì)量審計(jì) 人口統(tǒng)計(jì)運(yùn)動(dòng) 開(kāi)支管理運(yùn)動(dòng) 學(xué)習(xí) L1提高員工的能力 L2獲得戰(zhàn)略性信息 員工生產(chǎn)效率 員工的發(fā)展（與計(jì)劃相比） 戰(zhàn)略意義的 I/T可用性比例（與計(jì)劃相比） 某保險(xiǎn)公司綜合記分卡 總公司的 戰(zhàn)略日程 指導(dǎo)原則 總公司的 記分卡 下屬業(yè)務(wù)部門 A （高增長(zhǎng)） 下屬業(yè)務(wù)部門 B （成熟） 財(cái)務(wù)方面 強(qiáng)勁增長(zhǎng) 保持總利潤(rùn)率 每個(gè)下屬業(yè)務(wù)部門應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)形勢(shì)追求強(qiáng)勁增長(zhǎng) XXXX 銷售額增長(zhǎng)率 （ 與去年相比 ） XXXX 新商店的銷售額 XXXX 每個(gè)商店的銷售增長(zhǎng)率 XXXX 客戶方面 客戶忠誠(chéng)度 全方位服務(wù) XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX 內(nèi)部方面 創(chuàng)名牌 領(lǐng)導(dǎo)潮流 產(chǎn)品質(zhì)量 購(gòu)物經(jīng)歷 每個(gè)下屬業(yè)務(wù)部門應(yīng)創(chuàng)一個(gè)名牌 XXXX XXXX XXXX 實(shí)現(xiàn)名牌戰(zhàn)略的下屬業(yè)務(wù)部門比例（ %） XXXX XXXX XXXX 重要產(chǎn)品的收入 （ %） XXXX XXXX XXXX 市場(chǎng)份額 XXXX XXXX XXXX 學(xué)習(xí)方面 戰(zhàn)略技能 個(gè)人成長(zhǎng) XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX 某公司綜合記分卡 (商業(yè) ) 實(shí)施量化管理需關(guān)注的問(wèn)題 (三 )評(píng)估手段與戰(zhàn)略銜接 應(yīng)遵循以下三項(xiàng)原則： 1. 建立因果關(guān)系 綜合記分卡通過(guò)一系列的因果關(guān)系展示公司的戰(zhàn)略 ， 評(píng)估 系統(tǒng)明確地表達(dá)因果關(guān)系并進(jìn)行管理 。 2. 業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)力量 反映出業(yè)績(jī)是如何實(shí)現(xiàn)的 ， 能盡早反映出公司的戰(zhàn)略是否獲 得成功 。 3. 同財(cái)務(wù)數(shù)字掛鉤 綜合記分卡的各項(xiàng)措施必須同財(cái)務(wù)目標(biāo)和工作計(jì)劃聯(lián)系在一起 ， 工作表 現(xiàn)不是最終目標(biāo) 。 4. 是持續(xù)改進(jìn)過(guò)程 (改進(jìn)關(guān)鍵程序 、 重新設(shè)計(jì)與改革 ） ? (四 )量化管理失敗的主要原因 ? 1. 綜合記分卡不能由中級(jí)管理層來(lái)制訂 ， 要反映出高級(jí)主管層的戰(zhàn)略設(shè)想 ， 且運(yùn)用于公司的高層管理 。 ? 2. 不能簡(jiǎn)單模仿 ， 一定要制訂出適合自己的綜合記分卡 ， 絕沒(méi)有捷徑可言 。 ? 3. 不能簡(jiǎn)單地在傳統(tǒng)評(píng)估手段上增加幾個(gè)非財(cái)務(wù)的評(píng)估手段 ， 綜合記分卡是一個(gè)體系 ， 它要能為未來(lái)提供指導(dǎo) 。 ? 4. 不要追求極端和完美 ， 花去太多的時(shí)間和精力 ，恰當(dāng)?shù)淖龇ㄊ沁厡?shí)施邊完善 。 實(shí)施量化管理需關(guān)注的問(wèn)題 五、 KPI等相關(guān)知識(shí) 基本概念：因果分析 、 價(jià)值鏈 、 KPI 因果分析 (魚骨圖 )是將組織機(jī)構(gòu)與背后的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的各項(xiàng)因素緊密聯(lián)系起來(lái) 。 即考慮到創(chuàng)造長(zhǎng)期收益的各項(xiàng)影響因素 ， 而這些因素 ，在會(huì)計(jì)或預(yù)算編制過(guò)程中 ， 可能未被計(jì)算在內(nèi) 。 因果分析（魚骨圖） 關(guān)鍵因素 業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn) A 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn) B 魚骨圖解法 “魚骨”圖解法為日本東京大學(xué)的尹什卡瓦（ Ishikawa）教授首創(chuàng)（瑪伽洛， 1991）。其目的是用來(lái)尋找所有可能導(dǎo)致某一問(wèn)題的原因。這種結(jié)構(gòu)化的技巧頗似魚架的形狀。故而得其名“魚骨圖解法”。 魚骨圖解過(guò)程是從把正考慮的問(wèn)題放置在一個(gè)盒子里開(kāi)始的 。 這個(gè)盒子呈魚頭的形狀 。 在魚骨的兩極 ， 以及在沿魚骨 45度角的地方 ， 列出所有可能造成問(wèn)題的原因 。 然后再把諸原因分解 ， 并分解了的諸原因列于 45度分支線上 。 一旦完成了圖解 ， 小組成員就可以將其用作討論的工具了 。 考察諸觀點(diǎn)的習(xí)慣性順序是先易后難 。 即先從最簡(jiǎn)單的關(guān)系著手 。 沒(méi)有獎(jiǎng)金 低于現(xiàn)行率 不夠 激勵(lì)員工 維修不好 故障太多 工廠太老 庫(kù)存太少 供應(yīng)商靠不住 不充分 太慢 未很好評(píng)估 特別太多 人力規(guī)劃不當(dāng) 低新 需要有技能的規(guī)劃員 日程安排不妥 規(guī)劃不好 缺乏資料 生產(chǎn)未達(dá)標(biāo) 工廠不能充分滿足要求 缺乏足夠技工 目標(biāo)錯(cuò)誤 物資短缺 操作員培訓(xùn) 生產(chǎn)規(guī)劃不佳 不良 圖 99 在圖中 ， 我們看到生產(chǎn)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo) 。 魚骨圖解被用來(lái)尋找產(chǎn)生這種結(jié)果的原因 。 如圖顯示 ， 一種可能的解釋是在目標(biāo)設(shè)置上存在問(wèn)題 。目標(biāo)錯(cuò)誤又可能是因?yàn)闆](méi)有掌握足夠的數(shù)據(jù) （ 在圖解右側(cè)底部 ） 。 魚骨圖解法鼓勵(lì)使用者支研究問(wèn)題的各個(gè)側(cè)面，它有助手實(shí)現(xiàn)問(wèn)題各部分之間的關(guān)系，并且也有利于揭示出各部分的相對(duì)重要性。此外，這種方法還有助于建立起一套以系統(tǒng)的方法來(lái)處理問(wèn)題的諸多側(cè)面的邏輯序列，同時(shí)，它還能夠使人們養(yǎng)成從整體的問(wèn)題情境來(lái)審視局部問(wèn)題的眼光。 價(jià)值鏈 價(jià)值鏈：是企業(yè)所從事的各種活動(dòng)，如設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、發(fā)運(yùn)以及支持性活動(dòng)等的集合體。一個(gè)價(jià)值鏈顯示了對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)產(chǎn)品生產(chǎn)的整體價(jià)值，它是由價(jià)值活動(dòng)和利潤(rùn)兩部分組成。 基本活動(dòng)：主要涉及如何將企業(yè)的輸入有效地轉(zhuǎn)化為輸出，這部分活動(dòng)直接與顧客發(fā)生各種聯(lián)系。 支持性活動(dòng)：主要體現(xiàn)為一些內(nèi)部管理活動(dòng)。 價(jià)值鏈 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（財(cái)務(wù)、計(jì)劃等） 人力資源管理 技術(shù)開(kāi)發(fā) 采購(gòu) 原材 料采 購(gòu) 生產(chǎn) 制造 產(chǎn)成 品儲(chǔ) 運(yùn) 銷售 售后 服務(wù) 邊 際 利 潤(rùn) 支持 活 動(dòng) 基 本 活 動(dòng) 客戶 研發(fā) 轉(zhuǎn)產(chǎn) 訂單 計(jì)劃 制造 營(yíng)銷 銷售 分銷 采購(gòu) 外協(xié) 供應(yīng)商 /合作伙伴 預(yù)測(cè) 產(chǎn)品 /解決方案 售后服務(wù) /技術(shù)支持 /用戶培訓(xùn) 公司價(jià)值鏈 KPI指標(biāo) ? KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)） ? 是把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是公司績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。 KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵，也是做好績(jī)效考核的關(guān)鍵。 ? KPI一般由 財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)和組織 三大類可量化的指標(biāo)構(gòu)成，與較難量化的 工作目標(biāo) 共同構(gòu)成“綜合記分卡”的內(nèi)容 ? 設(shè)置 KPI應(yīng)遵循的原則 ? （ 1）須與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相符合 ? （ 2）是被考核者能影響同時(shí)能夠測(cè)量和明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) ? （ 3）必須有有效的業(yè)務(wù)計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)置程序的支持 ? （ 4）其結(jié)果須與個(gè)人薪酬掛鉤 確定公司 KPI的基本方法之一： 根據(jù)使命與愿景確定公司關(guān)鍵成果領(lǐng)域（ KRA），并定義關(guān)鍵成果領(lǐng)域，確定公司戰(zhàn)略性 KPI。 分析 KRA的方法（舉例） 創(chuàng)造世界數(shù)一 數(shù)二的業(yè)務(wù) 贏利能力 市場(chǎng)地位 生產(chǎn)率 產(chǎn)品主導(dǎo)地位 員工發(fā)展 員工的態(tài)度 公共責(zé)任 短期目標(biāo)服 從長(zhǎng)期目標(biāo) 目標(biāo) 績(jī)效過(guò)程 管理 組織層次 組織目標(biāo)： ? 組織戰(zhàn)略 /方向明確了組織產(chǎn)出和關(guān)鍵成功要素 ? 明確了公司經(jīng)營(yíng)模式和關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域和績(jī)效行為 ? 明確了公司價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)與價(jià)值要素 組織