【正文】 反映出業(yè)績(jī)是如何實(shí)現(xiàn)的 ， 能盡早反映出公司的戰(zhàn)略是否獲 得成功 。 4. 是持續(xù)改進(jìn)過(guò)程 (改進(jìn)關(guān)鍵程序 、 重新設(shè)計(jì)與改革 ） ? (四 )量化管理失敗的主要原因 ? 1. 綜合記分卡不能由中級(jí)管理層來(lái)制訂 ， 要反映出高級(jí)主管層的戰(zhàn)略設(shè)想 ， 且運(yùn)用于公司的高層管理 。 ? 3. 不能簡(jiǎn)單地在傳統(tǒng)評(píng)估手段上增加幾個(gè)非財(cái)務(wù)的評(píng)估手段 ， 綜合記分卡是一個(gè)體系 ， 它要能為未來(lái)提供指導(dǎo) 。 實(shí)施量化管理需關(guān)注的問(wèn)題 五、 KPI等相關(guān)知識(shí) 基本概念：因果分析 、 價(jià)值鏈 、 KPI 因果分析 (魚骨圖 )是將組織機(jī)構(gòu)與背后的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的各項(xiàng)因素緊密聯(lián)系起來(lái) 。 因果分析（魚骨圖） 關(guān)鍵因素 業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn) A 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn) B 魚骨圖解法 “魚骨”圖解法為日本東京大學(xué)的尹什卡瓦（ Ishikawa）教授首創(chuàng)（瑪伽洛， 1991）。這種結(jié)構(gòu)化的技巧頗似魚架的形狀。 魚骨圖解過(guò)程是從把正考慮的問(wèn)題放置在一個(gè)盒子里開始的 。 在魚骨的兩極 ， 以及在沿魚骨 45度角的地方 ， 列出所有可能造成問(wèn)題的原因 。 一旦完成了圖解 ， 小組成員就可以將其用作討論的工具了 。 即先從最簡(jiǎn)單的關(guān)系著手 。 魚骨圖解被用來(lái)尋找產(chǎn)生這種結(jié)果的原因 。目標(biāo)錯(cuò)誤又可能是因?yàn)闆](méi)有掌握足夠的數(shù)據(jù) （ 在圖解右側(cè)底部 ） 。此外，這種方法還有助于建立起一套以系統(tǒng)的方法來(lái)處理問(wèn)題的諸多側(cè)面的邏輯序列，同時(shí)，它還能夠使人們養(yǎng)成從整體的問(wèn)題情境來(lái)審視局部問(wèn)題的眼光。一個(gè)價(jià)值鏈顯示了對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)產(chǎn)品生產(chǎn)的整體價(jià)值，它是由價(jià)值活動(dòng)和利潤(rùn)兩部分組成。 支持性活動(dòng)：主要體現(xiàn)為一些內(nèi)部管理活動(dòng)。 KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。 ? KPI一般由 財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)和組織 三大類可量化的指標(biāo)構(gòu)成，與較難量化的 工作目標(biāo) 共同構(gòu)成“綜合記分卡”的內(nèi)容 ? 設(shè)置 KPI應(yīng)遵循的原則 ? （ 1）須與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相符合 ? （ 2）是被考核者能影響同時(shí)能夠測(cè)量和明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) ? （ 3）必須有有效的業(yè)務(wù)計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)置程序的支持 ? （ 4）其結(jié)果須與個(gè)人薪酬掛鉤 確定公司 KPI的基本方法之一： 根據(jù)使命與愿景確定公司關(guān)鍵成果領(lǐng)域（ KRA），并定義關(guān)鍵成果領(lǐng)域，確定公司戰(zhàn)略性 KPI。 流程確定了公司怎么作，是一個(gè)投入產(chǎn)出系統(tǒng)。一般地說(shuō)，公司戰(zhàn)略成功要素就是公司戰(zhàn)略流程。 組織目標(biāo)要求 (客戶滿意度高 ) 產(chǎn)品性能指標(biāo)合格率 服務(wù)質(zhì)量滿意率 工藝質(zhì)量合格率 準(zhǔn)時(shí)齊套發(fā)貨率 產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量 工程服務(wù)質(zhì)量 生產(chǎn)成本 產(chǎn)品交付質(zhì)量 客戶要求 質(zhì)量 產(chǎn)品設(shè)計(jì)好 安裝能力強(qiáng) 質(zhì)量管理 發(fā)貨準(zhǔn)確 價(jià)格低 引進(jìn)成熟技術(shù) 服務(wù)好 提供安裝服務(wù) 交貨周期短 生產(chǎn)周期短 發(fā)貨及時(shí) 戰(zhàn)略性流程的 KPI設(shè)定 ?首先確定流程端的客戶要求和公司戰(zhàn)略目標(biāo)要求，作為總流程目標(biāo)。具體順序?yàn)椋?1）客戶要求明確；（ 2）流程功能展開；（ 3）根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇流程功能，集成后確定流程功能目標(biāo)。 出現(xiàn)問(wèn)題的客戶 同客戶解決聯(lián)系 正確定義問(wèn)題 提出解決方案 獲取資源 實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)有效的解決辦法 輔導(dǎo)客戶試用該辦法 問(wèn)題解決 那末，該公司基本業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)就是發(fā)現(xiàn)客戶、發(fā)現(xiàn)需求、提出解決方案、經(jīng)濟(jì)有效解決信息問(wèn)題。 例如：某企業(yè)的提供 IT/IS解決方案 解決企業(yè)信息管理問(wèn)題，為了解決客戶的信息問(wèn)題，該公司必須依此達(dá)到下列結(jié)果。 根據(jù)使命定位，確定該部門產(chǎn)出與 KPI 人事行政部目標(biāo)定位 KPI 使組織符合既定的獎(jiǎng)懲制度 違規(guī)數(shù)量降低率 人員配置正常 人員需求滿足率 人員報(bào)酬正常 關(guān)鍵人才保持率 組織管理有效 任職人員滿足公司要求比率 組織運(yùn)行有效 雇員關(guān)系和諧度 組織運(yùn)行經(jīng)濟(jì) 人力成本占公司銷售收入比率增長(zhǎng)率 投資者忠誠(chéng)度 優(yōu)異客戶價(jià)值 員工忠誠(chéng)度 顧客忠誠(chéng)度 合適新員工 報(bào)酬水平 員工生產(chǎn)率 合適新顧客 銷售收入增長(zhǎng) 合適新投資者 利潤(rùn) 成本優(yōu)勢(shì) 老投資者再投資 構(gòu)建指標(biāo)邏輯 依據(jù)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)分級(jí)設(shè)計(jì)指標(biāo)邏輯系統(tǒng)，使公司指標(biāo)體系構(gòu)成完整的因果關(guān)系的邏輯系統(tǒng)，否則，該指標(biāo)體系是無(wú)用的系統(tǒng)。 相互關(guān)系測(cè)試： 確保整個(gè)指標(biāo)體系之間關(guān)系為中性和正關(guān)系，如果存在副相關(guān)必須進(jìn)行調(diào)整。不能魚和熊掌兼得。 完成指標(biāo)的任務(wù)量是否符合經(jīng)濟(jì)、行為和倫理規(guī)律。檢查戰(zhàn)略假設(shè)。 設(shè)立目的 反映資產(chǎn)運(yùn)用的經(jīng)濟(jì)效益 ， 分析資產(chǎn)占用效果 。 報(bào)告期全部資產(chǎn)平均余額 ) （ 12247。 KPI系統(tǒng)管理問(wèn)題清單： ?你的部門有與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系的戰(zhàn)略嗎？ ?你能辨別清楚你的部門所有的內(nèi)外部顧客嗎？ ?你知道所有部門的產(chǎn)品與服務(wù)嗎？ ?你知道你部門產(chǎn)品與服務(wù)的顧客需要嗎？ ?你以你部門的產(chǎn)品與服務(wù)滿足顧客需要來(lái)衡量你的績(jī)效嗎？ ?你能辨別清楚你部門所有的供應(yīng)商嗎？ ?你為供應(yīng)商提供給你部門產(chǎn)品和服務(wù)建立了清晰的指標(biāo)了嗎？ ?你測(cè)量了部門為交叉流程做出貢獻(xiàn)的程度了嗎？ ?你衡量了流過(guò)你部門的流程上游的績(jī)效嗎？ ?你有有效地收集績(jī)效信息并提供給需要他的人的信息反饋和跟蹤系統(tǒng)了嗎？ ?你有能力處理績(jī)效差距嗎？ ?你花了大量時(shí)間改善部門之間和上下級(jí)別之間的障礙了嗎？ ?你部門員工有資源、目標(biāo)、方案、反饋、報(bào)酬、培訓(xùn)能使他們能夠作出最大限度貢獻(xiàn)使過(guò)程有效嗎？ KPI系統(tǒng)實(shí)施成功要素 建立基礎(chǔ) KPI系統(tǒng)成功條件： ?顧客和流程需要統(tǒng)治決策制定； ?一個(gè)職能必須與其他職能相互影響； ?人們必須理解與之合作的其他業(yè)務(wù)藍(lán)圖。 ?職能部門之間必須是相互合作的伙伴 ?一個(gè)職能的衡量結(jié)果必須時(shí)刻反映對(duì)顧客和組織的貢獻(xiàn)。 ?必須衡量和管理結(jié)果和過(guò)程。 ?在所有層面上跨職能團(tuán)隊(duì)共同在一起解決關(guān)鍵業(yè)務(wù)問(wèn)題。 ?有程序地持續(xù)改進(jìn)與突破性改進(jìn) ?堅(jiān)持堅(jiān)守方向、矢志執(zhí)行的決心 ?提供反應(yīng)迅速、有彈性、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膱?zhí)行計(jì)劃和實(shí)施體制 ?將其視為有生命的體系。 ?我們負(fù)起公民責(zé)任。 ?改善員工滿意率，改善生產(chǎn)力。 戰(zhàn)略指標(biāo)： ?顧客滿意率 ?員工動(dòng)力 ?市場(chǎng)占有率 ?資產(chǎn)回報(bào)率 經(jīng)營(yíng)成功要素（問(wèn)題點(diǎn)）： ?贏利率下降了 10%） ?員工流失率 30% ?TTM為 8月 ?成本比率高達(dá) 80% 五年目標(biāo)： ?顧客 100%滿意 ?員工 100%滿意 ?TTM為 5月。 六、利用 KPI設(shè)計(jì)量化指標(biāo) 實(shí)施步驟 ? 戰(zhàn)略目標(biāo) 公司的高層領(lǐng)導(dǎo) (或指派某高層領(lǐng)導(dǎo) )一起利用頭腦風(fēng)暴法和因果分析法，找出了公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)。 KPI(1)找出業(yè)務(wù)重點(diǎn)以后 ， 同樣用頭腦風(fēng)暴法 ， 找出了這些關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo) （ KPI） ， 這些關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)被定為公司級(jí) KPI。 接著 ， 各系統(tǒng)的主管和部門的 KPI人員一起將 KPI進(jìn)一步細(xì)分為部門成員的 KPI（ 承擔(dān)人與分解的指標(biāo)應(yīng)有主從關(guān)系 ） （ 3） 設(shè)計(jì)量化指標(biāo) :確定績(jī)效目標(biāo)和評(píng)估手段 （ 超前和現(xiàn)實(shí) 、縱向和橫向 ） 實(shí)施步驟 （ 4） 分解 、 實(shí)施 （ 5） 與人力資源管理相融合 （ 考核 、 獎(jiǎng)勵(lì) 、 晉升等 ） 需關(guān)注問(wèn)題 問(wèn)題 1：不同崗位應(yīng)有不同的指標(biāo)組合： 效益類 （ %） 運(yùn)營(yíng)類 （ %） 組織類 （ %） 工作目標(biāo)類 （%） 公司總裁 70% 20% 10% 研發(fā)負(fù)責(zé)人 10% 50% 10% 30% 銷售人員 60% 10% 10% 20% 實(shí)施步驟 問(wèn)題 2 考核的目的是監(jiān)控管理過(guò)程而不僅僅是為獎(jiǎng)懲 問(wèn)題 3 可量化的量化 ， 難量化的細(xì)化 ， 但評(píng)估手段要量化 、 可操作 問(wèn)題 4 硬指標(biāo) （ 結(jié)果 ） 可采用較短的考核周期 （ 如 1個(gè)月 ） ， 對(duì)軟指標(biāo) （ 過(guò)程指標(biāo) ） 可采用較長(zhǎng)的周期 案例：某公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)及公司級(jí) KPI和部門 KPI內(nèi)容如下圖示： 技術(shù)創(chuàng)新 市場(chǎng)領(lǐng)先 利潤(rùn)與增長(zhǎng) 人員 客戶服務(wù) 制造優(yōu)秀 IT 1． 與市場(chǎng) 的 戰(zhàn)略一致 2． 核心技 術(shù) 的領(lǐng) 導(dǎo) 地位 3． 所選市 場(chǎng) 的產(chǎn) 品 多元化 1． 市場(chǎng)份額 2． 銷售網(wǎng) 絡(luò) 有效性 3． 公司品牌 1． 短期資產(chǎn) 2． 長(zhǎng)期資產(chǎn) 3． 利潤(rùn) 1 ． 員工能力 / 素質(zhì) 2 ． 員工滿意 3 ． 人力資源系統(tǒng) / 程序 1． 響應(yīng) 2． 及時(shí)性 3． 質(zhì)量 1． 質(zhì)量 2． 成本 3． 交貨 1． 集成性 2． 信息提供的及時(shí)性 3． 內(nèi)部客戶滿意度 4． 一次性錄入 業(yè)務(wù)重點(diǎn) 公司級(jí)KPI 技術(shù)創(chuàng)新 公司級(jí) KPI 與市場(chǎng)的戰(zhàn)略一致性 核心技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)地位 產(chǎn)品多元化 部門 KPI 1． 新產(chǎn)品市場(chǎng)總量及可能占有率； 2． 相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新產(chǎn)品開發(fā)周期 3． 成本 /效益 （ 產(chǎn)品總利潤(rùn) ） ； 4． 產(chǎn)品投資回收期； 5． 相對(duì)研發(fā)時(shí)間與壽命周期比 。 1． 具有支柱產(chǎn)品潛力的新開發(fā)產(chǎn)品率； 2． 產(chǎn)品相對(duì)項(xiàng)數(shù)； 3． 新開發(fā)產(chǎn)品數(shù)量 。 ? 2． 以公司戰(zhàn)略為基礎(chǔ) ， 提出公司量化管理指標(biāo)體系及評(píng)估手段 。 ? 4. 結(jié)合公司 2023年計(jì)劃，制訂績(jī)效考核目標(biāo)和辦法，全面落實(shí)量化管理。 ? 第二階段：明確公司戰(zhàn)略和公司一級(jí) KPI（ 7月 1日 8月 30日）。（ 9月 1日 10月 10日）（完成指標(biāo)體系的建立） ? 第四階段：確定量化管理實(shí)施推廣方案。（ 2023年元月底）（實(shí)施準(zhǔn)備、新的考核方案） 謝謝！ 演講完畢，謝謝觀看！