【文章內容簡介】 術質量 例行，部門間有較低的相互依存度 小到中等規(guī)模公司或產(chǎn)品種類較少的大公司 強調各職能部門目標 基于職能的成本預算 職能部門的高層管理者 環(huán)境 戰(zhàn)略目標 技術 規(guī)模 經(jīng)營目標 計劃和預算 正式權力 適用條件 運作方式 人力資源部 行政部 財務部 總經(jīng)理 副總 副總 研 發(fā) 任務小組 制 作 市 場 例： Sina網(wǎng)絡公司組織結構 任務小組 任務小組 任務小組 任務小組 任務小組 任務小組 任務小組 任務小組 遠卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 ? 鼓勵專業(yè)化部門內產(chǎn)生規(guī)模效應 ? 促進更深層次技能提高 ? 促進組織實現(xiàn)職能目標 ? 最高領導層有更大的經(jīng)營控制權 基于職能模式設計的萬博公司組織結構可以帶來專業(yè)化部門內的規(guī)模效應但同時會帶來缺少橫向協(xié)調、對市場環(huán)境變化反應較慢等負面影響 ? 導致對快速變化的市場環(huán)境反應較慢 ? 可能引起高層決策堆積 ? 導致部門間缺少橫向協(xié)調，資源不能迅速組合 ? 缺少激勵，不利于創(chuàng)新 ? 對組織目標的認識有限 ? 高級管理人員疲于應付經(jīng)營問題，可能會忽視戰(zhàn)略問題 負面影響 ? 設立協(xié)調人，協(xié)調各職能部門的關系 ? 職能部內部成立任務小組，適當下放權力 ? 推行目標管理 改進方法 董事 會 總 裁 經(jīng)營委員會 戰(zhàn)略委員會 培訓組 外包組 咨詢監(jiān)理組 信息服務組 人事部 行政部 財務部 市場部 研發(fā)部 實施部 萬博在線公司 MWEB公司 正面影響 副總經(jīng)理 總裁辦 總經(jīng)理辦公會 遠卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 中度的不確定性 追求外部效益，適應性和顧客滿意 非例行，部門間有較高的相互依存度 產(chǎn)品種類較多的大公司 以產(chǎn)品線為中心 基于成本和效益的利潤中心 產(chǎn)品經(jīng)理 環(huán)境 戰(zhàn)略目標 技術 規(guī)模 經(jīng)營目標 計劃和預算 正式權力 總 裁 電子出版部 辦公自化部 研發(fā) 財務 制造 研發(fā) 財務 制造 事業(yè)部式的組織結構適用于追求滿足顧客需求和適應環(huán)境變化的公司 實業(yè)部 研發(fā) 財務 制造 例： Infotech公司組織結構 適用條件 運作方式 遠卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 培訓事業(yè)部 講員管理部 研發(fā)部 教學支持部 市場部 人事部 行政部 財務部 總 經(jīng) 理 總裁辦 經(jīng)營委員會 戰(zhàn)略委員會 總經(jīng)理辦公會 萬博在線公司 MWEB公司 基于事業(yè)部模式設計的萬博組織結構可以很好地實現(xiàn)顧客滿意，但此模式的應用受到公司目前人員等資源的限制 副總 董事會 信息服務事業(yè)部 研發(fā)部 維護部 市場部 外包、咨詢監(jiān)理事業(yè)部 工程 部 市場部 負面效果： 1 失去了職能部門內部的規(guī)模效應 2 導致各事業(yè)部間缺乏協(xié)調 3 失去了深度競爭和技術專門化 4 業(yè)務間的整合變得困難 5 重復設置造成一定程度的資源浪費 正面效果： 1 能很好適應不穩(wěn)定環(huán)境下的高速變化 2 由于清晰的產(chǎn)品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)，從而實現(xiàn)顧客滿意 3 跨職能的高度協(xié)高 4 便于衡量各部門經(jīng)營業(yè)績 改進方法： 1 建立管理信息系統(tǒng)， 增強橫向溝通 2 靈活采用任務組形式 由于公司規(guī)模小，各事業(yè)部不設立財務部，但獨立核算 遠卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 矩陣式的組織結構適用于追求產(chǎn)品創(chuàng)新和技術質量雙重重點的公司 例：某商學院組織結構 學院教務長 管理系主任 市場系主任 財務系主任 會計系主任 本科生項目經(jīng)理 MBA項目經(jīng)理 研究生項目經(jīng)理 高度不確定性 雙重重點 ——產(chǎn)品創(chuàng)新和技術質量 非例行，較高的職能間相互依存度 中等，少量產(chǎn)品線 同等地強調服務和職能 雙重系統(tǒng) ——職能和產(chǎn)品線 職能與產(chǎn)品首腦的聯(lián)合 環(huán)境 戰(zhàn)略目標 技術 規(guī)模 經(jīng)營目標 計劃和預算 正式權力 適用條件 運作方式 …... 財務學教授 （受雙重領導的雇員） …... …... 遠卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 市場部 人 力 資 源 部 行 政 部 財 務 部 總 經(jīng) 理 副總 經(jīng)營委員會 戰(zhàn)略委員會 總經(jīng)理辦公會 萬博在線公司 MWEB公司 副總 董事會 研發(fā)部 工程部 項目經(jīng)理 A 項目經(jīng)理 B 項目經(jīng)理 C 總裁辦 基于矩陣模式設計的萬博組織結構能更好地促進橫向協(xié)作和公司有限資源的共享 負面效果： 1 導致員工卷入雙重職權之中，降低人員的積極性并使之迷惑 2 意味著員工需要良好的人際關系、技能和全面的培訓 3 耗費時間，包括經(jīng)常的會議和沖突解決 4 除非員工理解這種模式，并采用一種大學式的而非縱向的關系 5 來自于環(huán)境的雙重壓力以維持權力平衡 6 決策緩慢 7 責權不明確 正面效果： 1 能滿足萬博復雜多變的環(huán)境所必需的協(xié)作 2 以產(chǎn)品為導向，實現(xiàn)人力資源的彈性共享 3 適于在不確定環(huán)境中進行復雜的決策和經(jīng)常性的變革 4 為職能和生產(chǎn)技能改進提供了機會 遠卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 ?運作過程中：以產(chǎn)品經(jīng)理為中心，職能部門作用是監(jiān)督和審核項目 ?產(chǎn)品線在不斷更新，產(chǎn)品項目組同時變更 ?強項目（產(chǎn)品）經(jīng)理，弱職能部門 特點 ： ? 產(chǎn)品經(jīng)理負責生產(chǎn)管理，經(jīng)營銷售市場，以利潤為中心 ?盈虧責任由產(chǎn)品經(jīng)理承擔，造就企業(yè)內部的企業(yè)家 ?產(chǎn)品經(jīng)理有權經(jīng)營新項目和調整項目的計劃，但需要工作委員會提交項目計劃和預算報告，經(jīng)批準后付諸實施 ?生產(chǎn)線出現(xiàn)問題或工作情況與原計劃不相吻合，需向生產(chǎn)委員會匯報、解釋 效果： ?員工獲得極大激勵，激發(fā)了創(chuàng)造性 ?極大增強了 DEC對市場變化的適應性和快速反應性 ?1966年，銷售收入 ， 1970銷售收入 ，利潤 ?權力過于集中在那些影響最大、最聰明的人手中－－并不是那些做出了最好決定的人手中 ?職能部門和產(chǎn)品經(jīng)理權力沖突 ?DEC處在“奇妙的被控制的混亂”中 人力資源經(jīng)理 董事會 市場經(jīng)理 銷售經(jīng)理 生產(chǎn)經(jīng)理 總 裁 產(chǎn)品經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理 A 產(chǎn)品經(jīng)理 B 財務經(jīng)理 生產(chǎn)委員會 工作委員會 項目式管理實例（ DEC公司） 變形的項目式組織 遠卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 項目管理使微軟軟件不斷推陳出新，造就今天霸主地位 程序經(jīng)理 開發(fā)組組長 開發(fā)員 開發(fā)員 開發(fā)員 開發(fā)員 測試員組長 測試員 測試員 測試員 測試員 程序經(jīng)理 開發(fā)經(jīng)理 開發(fā)組組長 開發(fā)員 開發(fā)員 開發(fā)員 開發(fā)員 測試經(jīng)理 測試員組長 測試員 測試員 測試員 測試員 程序經(jīng)理 開發(fā)組組長 開發(fā)員 開發(fā)員 開發(fā)員 開發(fā)員 測試員組長 測試員 測試員 測試員 測試員 產(chǎn)品策劃人員 產(chǎn)品單位經(jīng)理 效果 ?激發(fā)創(chuàng)造性 ?提高工作效率 ?創(chuàng)造滿意的工作氛圍 ?沒有形成官僚作風 ?人員流動性減少 用 戶 培 訓 人 員 客戶支持專家 ? 在產(chǎn)品單位里，程序經(jīng)理、開發(fā)員和測試員以“特性小組”形式并肩作戰(zhàn)，用戶培訓專家作為產(chǎn)品小組的成員進行工作?？蛻糁С秩藛T與單個產(chǎn)品單位密切合作 ? 職能經(jīng)理們在特性小組里工作并向產(chǎn)品單位的主管匯報情況。 ? 產(chǎn)品單位經(jīng)理和高級職能經(jīng)理作出主要技術決策，在單位預算約束下配置資源，并解決不同組別之間的沖突，確定項目進度表、產(chǎn)品階段性目標和產(chǎn)品上市的決策 ? 由專業(yè)部門人員自己定義工作，招收并培訓新雇員 遠卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 矩陣模式可以分為典型矩陣模式和項目管理模式 項目組成員受到雙重領導，項目經(jīng)理負責成員的工作安排，職能經(jīng)理負責所屬成員薪酬管理及個人發(fā)展。 項目成員向項目經(jīng)理負責，職能部門負責成員的培訓并提供一個平臺接收項目解散后暫無去處的員工。 典型的矩陣模式 項目管理模式 差別 ? 項目管理將權力下放到第一線，責、權利高度統(tǒng)一，可以調動萬博員工的積極性，提高服務質量，更好地滿足客戶需求 ? 典型的矩陣式可以讓員工在職能部門獲得更多更好的培訓，并保持專業(yè)化的優(yōu)勢 遠卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 優(yōu) 勢 ? 對項目成員形成有效激勵，提高其主動性 ? 以項目完成為目標，以業(yè)務流程為中心，鼓勵創(chuàng)新 ? 使組織在項目組內獲得適應性和協(xié)調，在職能部門內實現(xiàn)效率 ? 項目責、權、利明確，實現(xiàn)自我管理 ? 項目組直接面向客戶，向客戶負責，提高顧客滿意度 ? 提高員工內部流動性，引入內部競爭 ? 有利于公司最高層對公司運營進行有效管理 ? 多個項目存在資源配置的重復，造成成本低效 ? 資源分配到項目組，造成公司資源分散 ? 導致公司和項目組在權限上產(chǎn)生沖突 ? 存在過多管理費用的可能性 ? 員工自我定位可能出現(xiàn)混亂 ? 項目組之間的橫向溝通較少 ? 導致公司內部競爭加劇，增加員工不安全感 ? 有可能產(chǎn)生謀私現(xiàn)象 ? 不利于經(jīng)驗積累和知識關管理 解決方法： 1 項目組和職能部門權責劃分制度化 2 建立一個弱平臺，協(xié)調項目組關系 3 提倡非正式交流 劣 勢 項目管理可以激發(fā)員工創(chuàng)造性工作，推動業(yè)務快速增長 遠卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 識別需求 提出解決方案 執(zhí)行項目 結束項目 ?市場部、資深項目經(jīng)理、公司高層通過主動和被動方式識別業(yè)務機會 ?定義需求性質：培訓、外包、信息服務等 ?準備需求建議書，從客戶的角度論證所需做的準備工作 ?制訂需求建議書，提交給客戶 ?項目經(jīng)理提交申請書：項目工作范圍、成本、時間表、工作目標 ?客戶評估 ?鑒定合同 ?合同提交及批準，申請相應資源，組建項目組 ?項目經(jīng)理制訂更詳細地進度計劃表、預算、項目目標 ?執(zhí)行項目計劃；按計劃執(zhí)行，并根據(jù)變化作出適當調整 ?財務部負責成本預算監(jiān)督，總裁辦負責進度監(jiān)督 ?項目經(jīng)理向總經(jīng)理匯報 ?提交內部的項目后評估 ?市場部收集客戶反饋信息 ?項目經(jīng)理確?？蛻魬犊铐検盏? ?項目經(jīng)理提交項目完成報告，備案，建立 KM管理庫 項目運作模式保障項目有序進行 需求建議書的提交 合同簽定 項目目標完成 項目組由項目經(jīng)理向專業(yè)部門提出人員組成，項目結束后，人員回到原部門 階段完成標志 遠卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 項目經(jīng)理是項目成功的關鍵（一） 項目經(jīng)理的職責 高度明確項目目標，就該目標與客戶取得一致，并與項目團隊進行溝通，達成共識，同時建立項目管理信息系統(tǒng)