【正文】 用是監(jiān)督和審核項目 ?產(chǎn)品線在不斷更新，產(chǎn)品項目組同時變更 ?強項目（產(chǎn)品）經(jīng)理，弱職能部門 特點 ： ? 產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理，經(jīng)營銷售市場，以利潤為中心 ?盈虧責(zé)任由產(chǎn)品經(jīng)理承擔(dān)，造就企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)家 ?產(chǎn)品經(jīng)理有權(quán)經(jīng)營新項目和調(diào)整項目的計劃，但需要工作委員會提交項目計劃和預(yù)算報告，經(jīng)批準(zhǔn)后付諸實施 ?生產(chǎn)線出現(xiàn)問題或工作情況與原計劃不相吻合，需向生產(chǎn)委員會匯報、解釋 效果： ?員工獲得極大激勵，激發(fā)了創(chuàng)造性 ?極大增強了 DEC對市場變化的適應(yīng)性和快速反應(yīng)性 ?1966年，銷售收入 ， 1970銷售收入 ，利潤 ?權(quán)力過于集中在那些影響最大、最聰明的人手中－－并不是那些做出了最好決定的人手中 ?職能部門和產(chǎn)品經(jīng)理權(quán)力沖突 ?DEC處在“奇妙的被控制的混亂”中 人力資源經(jīng)理 董事會 市場經(jīng)理 銷售經(jīng)理 生產(chǎn)經(jīng)理 總 裁 產(chǎn)品經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理 A 產(chǎn)品經(jīng)理 B 財務(wù)經(jīng)理 生產(chǎn)委員會 工作委員會 項目式管理實例（ DEC公司） 變形的項目式組織 遠(yuǎn)卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 項目管理使微軟軟件不斷推陳出新，造就今天霸主地位 程序經(jīng)理 開發(fā)組組長 開發(fā)員 開發(fā)員 開發(fā)員 開發(fā)員 測試員組長 測試員 測試員 測試員 測試員 程序經(jīng)理 開發(fā)經(jīng)理 開發(fā)組組長 開發(fā)員 開發(fā)員 開發(fā)員 開發(fā)員 測試經(jīng)理 測試員組長 測試員 測試員 測試員 測試員 程序經(jīng)理 開發(fā)組組長 開發(fā)員 開發(fā)員 開發(fā)員 開發(fā)員 測試員組長 測試員 測試員 測試員 測試員 產(chǎn)品策劃人員 產(chǎn)品單位經(jīng)理 效果 ?激發(fā)創(chuàng)造性 ?提高工作效率 ?創(chuàng)造滿意的工作氛圍 ?沒有形成官僚作風(fēng) ?人員流動性減少 用 戶 培 訓(xùn) 人 員 客戶支持專家 ? 在產(chǎn)品單位里，程序經(jīng)理、開發(fā)員和測試員以“特性小組”形式并肩作戰(zhàn)，用戶培訓(xùn)專家作為產(chǎn)品小組的成員進(jìn)行工作。因此，他們的行為在 IT界并不適用，只會引員工的不滿。 遠(yuǎn)卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 萬博員工的期望與公司的現(xiàn)實之間存在一定落差，同時公司的文化氛圍不利于鼓舞員工的士氣。 墨守陳規(guī)：畏懼使人不得不安于現(xiàn)狀，對于一切持保守態(tài)度。 權(quán)力集中；上級的集中控制，限制了下層經(jīng)理實施權(quán)力，降低了公司的發(fā)展速度。 資源有限并被割裂 網(wǎng)絡(luò)技術(shù) 服務(wù)市場 萬博公司較突出的矛盾是面對市場的不斷膨脹擴展，而公司的內(nèi)部資源是按照部門、崗位配置，使有限的資源沒有得到充分利用，較難做到資源的快速組合。 NOVELL的高層管理部門不是想方設(shè)法地控制各公司的行為過程，而是使之協(xié)調(diào)一致，并且鼓勵各公司之間開展兄弟般的互助合作精神。 －萬博公司內(nèi)部問卷調(diào)查 70份； －外部訪談 4家，三個行業(yè)； －萬博公司內(nèi)部中高層研討兩次； －遠(yuǎn)卓公司內(nèi)部大型討論會四次（李波博士主持） －遠(yuǎn)卓公司內(nèi)部小型研討會若干次 －萬博公司內(nèi)部訪談 23人次； 此咨詢項目采用國際領(lǐng)先的管理顧問公司通常的工作方法，依據(jù)一切從事實和數(shù)據(jù)出發(fā)的原則，在前期工作中主要進(jìn)行的是對萬博及其它相關(guān)行業(yè)進(jìn)行訪談與調(diào)查，并搜集及分析相關(guān) IT產(chǎn)業(yè)內(nèi)部及業(yè)務(wù)管理的文獻(xiàn)等，主要工作內(nèi)容有： 遠(yuǎn)卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 項目進(jìn)程及組織安排 管理模式 HR開發(fā) 核心管理層 企業(yè)文化 報酬體系 培訓(xùn) ~ ~ ~ ~ 考核體系 因為我們感到對萬博提供具體的實施方案將更具有實際意義，因此原定于 10日召開的診斷溝通會與此次方案討論會合并在今天召開。 遠(yuǎn)卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 靈活的組織機構(gòu)更有利于搶占 IT市場商機 老式的或尚未這行改革的公司都有著規(guī)模龐大、等級森嚴(yán)的組織結(jié)構(gòu) 例： DIGITAL公司 它的組織結(jié)構(gòu)是按職能劃分，所有的產(chǎn)品設(shè)計歸屬于一個部門，而所有的市場營銷又歸屬于另外一個部門，在這樣的組織結(jié)構(gòu)中，人們都把遵守公司規(guī)章制度看作對公司最忠誠的表現(xiàn)。 ?容易導(dǎo)致信息傳遞不暢 ?不利于啟動和靈活組合資源 ?容易滋生等級觀念 ?以部門為中心的設(shè)置難以適應(yīng)以客戶為中心的要求 ?不利于培養(yǎng)全面型的管理人才 萬博目前所采用的組織結(jié)構(gòu)存在一些弱點： 遠(yuǎn)卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 與同業(yè)公司曉通的培訓(xùn)業(yè)務(wù)相比，萬博公司培訓(xùn)部的服務(wù)支持人員業(yè)務(wù)量還非常不飽滿。 害怕解雇、受嘲并不敢冒險 改革復(fù)雜而艱難，除非公司到岌岌可危才為之 商場＝系統(tǒng) 公司＝團(tuán)體 管理＝服務(wù) 雇員＝同事 動力＝理想 改革＝發(fā)展 客戶是伙伴 雇員具有奉獻(xiàn)精神，為實現(xiàn)本企業(yè)的目標(biāo)努力工作 管理工作是“引導(dǎo)”，為員工提供做好工作所需要的資源 每個崗位、成員都有取得卓越成就的機會 人們目標(biāo)明確，都清楚實現(xiàn)目標(biāo)則會獲得很豐厚的獎賞，每環(huán)節(jié)都充滿樂趣，激情和動力 改革是值得向往的事情 遠(yuǎn)卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 萬博公司正在向新的管理模式的轉(zhuǎn)變過程中?？刂撇荒墚a(chǎn)生效益，規(guī)范管理不能解決市場問題。 CEO們并不期望自 己的員工事事都做得盡善盡美，而只希望他們能亡羊補牢，不斷從失敗中汲取教訓(xùn)。 認(rèn)為員工希望通過自己的努力改變世界，使自己與眾不同。 不存在最優(yōu)的組織 組織模式可能隨著外部環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)水平和內(nèi)部核心能力的變化而經(jīng)過幾年就需要改變 存在選擇組織模式的標(biāo)準(zhǔn) 選擇組織模式基于組織所期望的行為模式，而這些行為則基于組織既定的戰(zhàn)略的方向 我們將對各種組織模式進(jìn)行討論以對組織模式的選擇取得共識 遠(yuǎn)卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 組織結(jié)構(gòu)的變革和演進(jìn)總是由于企業(yè)運作目標(biāo)、環(huán)境等因素變化導(dǎo)致的 矩陣式 事業(yè)部式 職能式 ? 戰(zhàn)略為只向有限市場提供有限品種產(chǎn)品或服務(wù) ? 公司規(guī)模較小或極大 ? 組織目標(biāo)強調(diào)內(nèi)部效率和技術(shù)質(zhì)量 ? 公司戰(zhàn)略趨于多元化，提供更多種產(chǎn)品或服務(wù)，并擴展到更多新的市場領(lǐng)域 ? 公司目標(biāo)是強調(diào)對外部環(huán)境的適應(yīng) ? 公司規(guī)模較大，需要分權(quán)以快速決策和增加靈活性 戰(zhàn)略目標(biāo)同時強調(diào)提高內(nèi)部效率和外部適應(yīng)性 總 裁 財務(wù) 開發(fā) 市場 制造 總 裁 研發(fā) 財務(wù) 產(chǎn)品事業(yè)部 1 產(chǎn)品事業(yè)部 1 總 裁 產(chǎn)品事業(yè)部 1 產(chǎn)品事業(yè)部 2 研發(fā) 財務(wù) 制造 研發(fā) 財務(wù) 制造 遠(yuǎn)卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 羅姆（ ROLM）公司是一家新型的電話通訊公司，于 1984年被 IBM收購。資深項目經(jīng)理由總經(jīng)理辦公會確定資格，臨時項目經(jīng)理由總經(jīng)理批準(zhǔn) ? 常設(shè)培訓(xùn)中的小項目及主機托管、專線服務(wù)維護(hù)由資深項目經(jīng)理承擔(dān) ? 公司高層爭取的項目由總經(jīng)理決定項目經(jīng)理人選（一般從資深項目經(jīng)理中選出） ? 其它項目可由項目聯(lián)系人擔(dān)任臨時項目經(jīng)理或交給他人擔(dān)任項目經(jīng)理 ? 有自主建立項目組的權(quán)力，甚至可以在總經(jīng)理的同意后從外部招聘有突出能力的臨時組員 ? 有自主管理項目組的權(quán)力 ? 制定項目計劃的權(quán)力 ? 在一定范圍內(nèi)，自主獎懲組員的權(quán)力 ? 在一定預(yù)算范圍內(nèi)，靈活使用項目經(jīng)費的權(quán)力 遠(yuǎn)卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 項目經(jīng)理是項目成功的關(guān)鍵（三） 對 項 目 經(jīng) 理 的 監(jiān) 督 項目合同由總經(jīng)理辦公會（大項目）或總經(jīng)理（小項目）審核、批準(zhǔn)；項目進(jìn)度時間表提交總裁辦審核；項目預(yù)算進(jìn)度表提交財務(wù)部審核 項目經(jīng)理每周將項目情況向總經(jīng)理提交報告 項目進(jìn)度時間表由總裁辦監(jiān)督，項目不能按期完成或發(fā)生變化，項目經(jīng)理要提交報告說明；項目預(yù)算計劃執(zhí)行發(fā)生變化，向財務(wù)部提交報告說明和審核 遠(yuǎn)卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 項目經(jīng)理是項目成功的關(guān)鍵（四） 對 項 目 經(jīng) 理 采 用 KPI 考 核 體 系 效 益 客戶滿意度 員工滿意度 部門滿意度 項目收入、項目成本 、項目完成進(jìn)度 回款率、后續(xù)訂單（包括培訓(xùn)、外包等）、推薦其他客戶 員工工作時間、項目期間的員工培訓(xùn) 財務(wù)部、人事部、市場部、研發(fā)部、實施部配合協(xié)調(diào)關(guān)系 ：包括公司間接成本、項目運作成本、項目人員費用（內(nèi)部人員、外部人員） 遠(yuǎn)卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 項目管理有利于調(diào)動更多資源爭取業(yè)務(wù)，使公司迅速發(fā)展 2023年 銷售 收入 目標(biāo) 5250萬 總經(jīng)理、副總經(jīng)理 市場部 資深項目經(jīng)理 其他人員 萬博形成四種群體去爭取項目 每個資深項目經(jīng)理業(yè)務(wù)指標(biāo)： 400萬元 年度銷售指標(biāo)： 3000萬元 資深項目經(jīng)理：年初總經(jīng)理辦公會確定人選，今年可確 定七個名額，市場部三人，研發(fā)部兩人，實施部兩人 進(jìn)行大項目聯(lián)系，沒有具體指標(biāo) 遠(yuǎn)卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 目 錄 一、遠(yuǎn)卓顧問組前期工作概述 二、顧問組對萬博公司現(xiàn)有問題的診斷 三、設(shè)計和選擇萬博公司的組織模式 1 設(shè)計組織模式時應(yīng)考慮的因素 2 基于現(xiàn)有幾種模式設(shè)計的萬博組織機構(gòu)的比較 3 萬博組織模式的選擇 4 組織模式過渡需考慮的因素 四、考核體系建議 五、下一步工作計劃 遠(yuǎn)卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 權(quán)重衡量原則 相應(yīng)達(dá)成目標(biāo)運作目標(biāo) 分權(quán)化 提高員工主動性、鼓勵自我管理 16扁平結(jié)構(gòu) 決策迅速 6小的業(yè)務(wù)單元 靈活應(yīng)變、更貼近客戶 10橫跨功能的臨時小組 鼓勵團(tuán)隊精神、提供服務(wù)打包 8環(huán)境 柔性結(jié)構(gòu) 對復(fù)雜多變的環(huán)境能快速反應(yīng) 廣泛的業(yè)務(wù)邊界 提高顧客滿意度 多部門間的整合 有效整合各部門資源 較多的預(yù)測和計劃 對復(fù)雜多變的環(huán)境能夠有預(yù)見性 5技術(shù) 靈活管理 鼓勵自我管理、激發(fā)創(chuàng)新 中等規(guī)范化 做到制度規(guī)范和柔性管理的平衡 中等集權(quán)化 能集中有限資源和滿足分散需求的平衡 工作經(jīng)驗和積累 滿足較高的技術(shù)要求 5管理跨度適中 不使高層管理者工作負(fù)擔(dān)過重 更多直接橫向溝通 提高反應(yīng)速度、增強凝聚力 規(guī)模 較低的規(guī)范性 鼓勵員工主動性、積極性 集權(quán) 保持行動與戰(zhàn)略的一致性、集中有限資源 組織結(jié)構(gòu)簡單 管理有效 3管理人員比例小 管理費用低 22510衡量標(biāo)準(zhǔn)4025依據(jù)萬博戰(zhàn)略目標(biāo)、環(huán)境等方面所要求要求的組織特點，對以上基于 遠(yuǎn)卓管理顧問 Bexcel Management Consultants 清華萬博 權(quán)重萬博狀況 相應(yīng)達(dá)成目標(biāo) 職能 事業(yè)部 典型矩陣 項目式矩陣運作目標(biāo) 提高員工主動性、鼓勵自我管理 16 1 4 2 340 決策迅速 6 4 1 2 3靈活應(yīng)變、更貼近客戶 10 1 2 3 4鼓勵團(tuán)隊精神、提供服務(wù)打包 8 1 2 3 4環(huán)境 對復(fù)雜多變的環(huán)境能快速反應(yīng) 1 2 3 425提供系列服務(wù)（培訓(xùn)、外包、監(jiān)理等），提高顧客滿意度 1 2 4 3有效整合各部門資源 1 3 2 4對復(fù)雜多變的環(huán)境能夠有預(yù)見性 5 4 3 2 1技術(shù) 鼓勵自我管理、激發(fā)創(chuàng)新 1 2 3 425 做到制度規(guī)范和柔性管理的平衡 5 1 2 3 1能集中有限資源和滿足分散需求的平衡 5 1 2 2 1滿足較高的技術(shù)要求 5 4 2 3 1提高反應(yīng)速度、增強凝聚力 1 2 4 3規(guī)模 鼓勵員工主動性、積極性 1 2 3 410 保持行動與戰(zhàn)略的一致性、集中有限資源 4 1 3 2管理有效 3 4 2 1 3管理費用低 2 4 2 1 3174 235 262 295總分評分結(jié)果衡量標(biāo)準(zhǔn)在四種模式之間進(jìn)行比較和選擇萬博