【文章內(nèi)容簡介】 /可 度量性 ? 交易成本與交易風(fēng)險的高低 ? 是否激勵相容 選擇模型 收益分配方式選擇模型 A2 C1 收益分配 示意 36 收 益 分配方式的 選 擇包含分配 類 型、計價標 的 、計價量綱 三 部分內(nèi)容 收益分配 類 型 計價標的 計價量綱 買進賣出 交易 噸數(shù) 產(chǎn)品 件數(shù) 以最常見的買進賣出的價格交易為例 點擊次數(shù) 流量 人頭數(shù) 示例 “ 計價標的 ” 作為交易設(shè)計的重要決 策變量，對整體交易價值、交易成本、利益主體行為決策也會產(chǎn)生 重大影響，如餐飲業(yè)的自助餐與菜單點餐的差異。 收益分配 示意 37 并 選 擇與收益分 配 方式相配套 的 定價工具、 定 價機制，以 確 定量化的計 價標準 標準成本加成定價模型 市場倒推定價模型 邊際貢獻定價模型 協(xié)商議價法 競標定價法 市場對標定價法 企業(yè)核定法 定價工具 （部分） 定價機制 （常用） 示意 分配類型 計價標的 計價量綱 定價 計價標準 38 在 此 方面，敦遠 積 累了系統(tǒng)化 的 原創(chuàng)方 法 /工具和豐 富 的實踐案例 ，用 以幫 助 XX航空科技完 成 市場機制的 設(shè) 計 協(xié)作 類型 類型 4： 研發(fā)獨 立開 發(fā) 組織研制 收益 分配 定價 方式 研發(fā)與銷售經(jīng)營體按 項目預(yù)算利潤分成 按項目邊際貢獻或參 照外包項目利潤設(shè)定 分成比例 研發(fā)與銷售經(jīng)營體按 項目 外包利潤 分成 按項目邊際貢獻設(shè)定 外包分成比例 銷售經(jīng)營體選擇合作方并 購買產(chǎn)品與服務(wù) 按成本加成定價法或競 標法設(shè)定交易價格 研發(fā)經(jīng)營體獨享全面 項目利潤 如外包，按競標或競 爭性談判確定價格 經(jīng)營體 收支結(jié)構(gòu) 研發(fā)經(jīng)營體 =∑ （ 分成收入 +內(nèi)銷收入 +外銷收入 ） ∑ （ 設(shè)備研制成本 +外包價格） 銷售經(jīng)營體 =∑ （ 分成收入 +外銷收入 ） ∑ （ 營銷費用 +內(nèi)部購買價格 +外包價格） 敦遠案例 39 盈利模型 案例：某 大 型設(shè) 備 制造 企 業(yè)經(jīng) 營 體盈 利 模型 設(shè) 計 【 部 分】 類型 1： 聯(lián)合開 發(fā) 內(nèi)部研制 類型 2： 聯(lián)合開 發(fā) 外包研制 類型 3： 銷售 獨立開 發(fā) 組織研制 根 據(jù) 經(jīng)營體激勵 模 式的需求， 設(shè) 計經(jīng)營 體 P/L損益模型 收入 全部 成本 損失 利潤 ? 經(jīng)營體固定 /變動 成本 ? 公司公共費用分攤 ? 利息 /稅金分攤 收入 可控 成本 損失 利潤 損益模 型 1： 全 成 本損 益 結(jié)構(gòu) 損益模型 示意 損益模 型 2： 可 控 成本 損 益結(jié)構(gòu) 40 依 據(jù) 經(jīng)營會計規(guī) 則 ，構(gòu)造經(jīng)營 體 P/L損益表 財務(wù)會計損益表 1 銷售額 2 銷售成本 3 毛利 4 銷售費用及管理費用 5 主營業(yè)務(wù)收入 6 營業(yè)外收入 7 營業(yè)外支出 8 稅前利潤 差異 大科目數(shù) 8個；按發(fā)生的形態(tài)歸類；科 目間是加減關(guān)系，非乘除關(guān)系；遵 循 權(quán) 責(zé)發(fā)生制、配比制 ；事后的會計。 大科目數(shù) 6個；按發(fā)生的目的歸類；科目 間是既有加減關(guān)系也有乘除關(guān)系；遵循 收 付實現(xiàn)制 ；事前事中的會計。 P/L損益表 示意 經(jīng)營會計損益表 1 銷售額 2 變動費用 3 邊際利潤 4 固定費用 5 損失 6 經(jīng)營利潤 41 將企業(yè)戰(zhàn)略意圖嵌入經(jīng)營體損益表構(gòu)造與核算規(guī)則，敦遠將幫 助 XX航空科技 建立針對 “ 項目 ” 和 “ 經(jīng)營體 ” 的損益核算體系，滿足不同層次的激勵需求， 以及深化項目管理的經(jīng)營需求 市場倒逼目 標/ 企業(yè)戰(zhàn)略意圖 經(jīng)營體盈利 模型 項目損益表 經(jīng)營體損益表 P/L損益表 并表 示意 ? 建立以項目為 中心的運營體 系 ， 深化項目 經(jīng)營； ? 建立項目預(yù)決 算 ， 驅(qū)動項目 運作效率與效 益提高； ? 建立項目與經(jīng) 營體雙層激勵 機制 ， 增強激 勵效果 。 42 按照 資源量化原 則 ，制定四大 類 資源的計量 、 分攤、核定 規(guī) 則 設(shè)備類 能源類 基礎(chǔ)設(shè)施類 物資類 資源量化原則與規(guī)則 量化 /分攤 經(jīng)營 體損益賬戶 43 資源量化 梳 理 、優(yōu)化財務(wù) 信 息采集、分 類 、歸集、核 算 體系，保證 損 益核算及時 性 、 可靠性 財務(wù)會計 經(jīng)營會計 日程經(jīng)營活動 產(chǎn)生原始票據(jù) 基礎(chǔ)賬戶科目體系 產(chǎn)生原始票據(jù) 原始票據(jù)第一次分類 因應(yīng)用目的不同第二次分類 核算體系 示意 44 模塊四：經(jīng)營體戰(zhàn)略績效系統(tǒng) 45 借 鑒 并引入海爾 “ 戰(zhàn)略損益表 ” 核心思想， 通 過經(jīng)營表外 資 產(chǎn)實現(xiàn)表內(nèi) 資 產(chǎn) 增值 戰(zhàn)略損益 表 （因） 財務(wù)損益 表 （果） 運營系統(tǒng) 顯示表內(nèi)有形資產(chǎn)經(jīng)營成果 經(jīng)營表外無形資產(chǎn)（客戶、人 力 其它無形資產(chǎn)） 示意 46 作 為 驅(qū)動經(jīng)營體 價 值創(chuàng)造的閉 環(huán) 運營系統(tǒng)， 及 因果還原分 析 與業(yè)績改進 的 閉 環(huán)管理系統(tǒng) 戰(zhàn)略損益表 Ⅱ 人力資源（團隊與機制） 即承接戰(zhàn)略的組織、團隊與機制 ? 經(jīng)營體與外部協(xié)作者的組織架構(gòu) ? 經(jīng)營體跨邊界團隊成員與角色 ? 經(jīng)營體組織運行機制與人才管理 機制 Ⅳ 閉環(huán)優(yōu)化（評價與激勵） 即業(yè)績成果評估、價值分配兌現(xiàn) ? 經(jīng)營體二維業(yè)績評價（二維點陣） ? 經(jīng)營體價值分配機制 Ⅰ 用戶資源 （戰(zhàn)略與目標） 即戰(zhàn)略與目標（承接企業(yè)戰(zhàn)略） ? 經(jīng)營體戰(zhàn)略與目標（機會洞察、 客戶定位、價值定位、商業(yè)模式、 資源需求、戰(zhàn)略路徑、戰(zhàn)略目標） ? 經(jīng)營體客戶戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略統(tǒng)一 Ⅲ 預(yù)實零差 （計劃與關(guān)差） 即經(jīng)營計劃與過程控制 ? 經(jīng)營體年 /季 /月 /周滾動經(jīng)營計 劃制定 ? 經(jīng)營體計劃差距還原分析與關(guān)差 措施 （ 161體系） Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ 工具價值 ：① 以用戶為中心（價值創(chuàng)造的源頭）；②從戰(zhàn)略到成果的閉環(huán)運營體系；③從戰(zhàn)略、團隊、過程、激勵、 機制（因）到績效（果）的價值創(chuàng)造因果閉環(huán)體系；④企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營體戰(zhàn)略、用戶戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的戰(zhàn)略統(tǒng)一。 47 運營系統(tǒng) 設(shè) 計 經(jīng)營體價值 評 價的二維目 標 體系，簽訂 經(jīng) 營業(yè)績合同 縱軸： 衡量 經(jīng) 營體戰(zhàn) 略升級 達標 的路徑 目標 （ 戰(zhàn)略 損益表 Ⅰ 象限 ） 橫軸：衡量 經(jīng)營體市場（行業(yè)）競爭力目標 （如營收、利潤率、市場占有率等） 經(jīng)營體價 值 評價 二 維點 陣 模型 經(jīng)營體業(yè) 績 合同 示意 工具價值：① 市場競爭力（果）與戰(zhàn)略創(chuàng)新（因）雙印證；②驅(qū)動經(jīng)營體承接戰(zhàn)略承接與戰(zhàn)略創(chuàng)新 ；③ 驅(qū)動 經(jīng)營體既要關(guān)注短期財務(wù)成果，又要關(guān)注長期用戶價值與戰(zhàn)略目 標 。 價值評價 48 模塊五：價值分配系統(tǒng) 49 基 于 前期雙方達 成 的共識，敦 遠 將幫 助 XX航空科技完成 職 位與薪酬體 系 的 重新設(shè) 計 /優(yōu)化，以 增 強阿米巴經(jīng) 營 模式的驅(qū)動 效 果 1 職位體系梳理 ? 職位設(shè)置與編制 ? 職位序列劃分 ? 職位發(fā)展通道 ? 職位描述編制 ? 職位價值評估 2 薪酬體系設(shè)計 ? 薪酬策略 ? 薪酬成分優(yōu)化 ? 薪酬架構(gòu)設(shè)計 ? 薪酬模式設(shè)計 3 業(yè)績激勵設(shè)計 ? 業(yè)績激勵方案設(shè)計 50 我 們 采用三種方 法 核定編制數(shù) 量 或控制機制 職位體系 標桿比較法 選擇 35家同業(yè)標桿企業(yè)， 分析人力資源數(shù)量與結(jié)構(gòu)， 評估 XX航空科技人均產(chǎn)出效 率及人力配置結(jié)構(gòu)有效性。 工作量測定法 功能與支持平臺 ： 依據(jù)工作 驅(qū)動變量和發(fā)生頻次 ， 核定 每項工作任務(wù)的標準工作時 間及部門總工作時間 ， 進而 計算得出中等熟練程度員工 的理論編制數(shù)量 。 價值預(yù)算法 經(jīng)營體： 針對經(jīng)營體驅(qū)動變 量多 、 工作彈性大的特點 ， 鎖定年度人均利潤產(chǎn)出標準 預(yù)算 ， 實際編制數(shù)量由經(jīng)營 體自主決策 、 自掙自花 ， 動 態(tài)配置 。 職位設(shè)置與定編方 案 /機制 總體原則 ： 嚴格 控 制后 臺 （功 能 /支持平 臺 ）， 自 主控 制 前臺 （ 經(jīng)營 體 ）。 51 對功 能 /支持平臺 部 門，依據(jù)工 作 量測定結(jié)果 核 定編制，重 新 配比 設(shè)定 職 位 ，保證職位 工 作任務(wù)飽 滿 ，提高 人 力資源投入 產(chǎn) 出效益 步驟 1： 梳理平臺 職能模塊 及其工作 任務(wù)事項 1 步驟 2： 步驟 3： 確定工作 評估、核 事項的發(fā) 定工作事 生頻次和 項標準時 驅(qū)動變量 間 2 3 4 步驟 4： 步驟 5： 工作時間 核算平臺 分攤折算 月度總工 到月度 時和理論 編制人數(shù) 步驟 6： 工作模塊 任務(wù)配 比設(shè)定職 位和編制 敦遠案例 定崗定編 方 案 XX模塊工作量核定表 5 6 依據(jù)職位設(shè)置四原則匹配 職位 ， 核算職位工作飽和 度與編制數(shù)量 平臺部門職位設(shè) 置 /編制表 52 職位工作飽和度控制范圍 80%120% 職位體系 對 經(jīng) 營體，依據(jù) 標 準人均產(chǎn)出 預(yù) 算，在授信 范 圍內(nèi)由經(jīng)營 體 自主決定用 人編制 價值預(yù)算 法 動態(tài) 編 制控 制 機制 示意 53 職位體系 劃 分 職位序列， 評 估職位等級 ， 設(shè)計職位發(fā) 展 通道，完善 XX航空科技 的 職 位管理體系 敦遠案例 職類 職種 職級 10級 9級 8級 7級 6級 5級 4級 3級 2級 1級 管理類 經(jīng)營決策 總 經(jīng)理 技 術(shù)副總 /生 產(chǎn)經(jīng)營副總 / 總質(zhì)量師 運營管理 設(shè)備研發(fā)部經(jīng)理 /市場部經(jīng)理 技術(shù)管理部經(jīng)理 /計 劃供應(yīng)部經(jīng)理質(zhì)量 / 管理部經(jīng)理 /綜合管 理部經(jīng)理 /財務(wù)部經(jīng) 理 技術(shù)類 設(shè)備研發(fā) 資深設(shè)備研發(fā)工 程師（副總工） 高級設(shè)備研發(fā)工程 師 二級設(shè)備研發(fā)工程師 （硬件 /結(jié)構(gòu) /軟件 ) 一級設(shè)備研發(fā)工程師 （硬件 /結(jié)構(gòu) /軟件 ) 助理設(shè)備研發(fā)工程 師 技術(shù)員 技術(shù)管理 高級