【文章內(nèi)容簡介】 表 2編碼 空間 / 房間名稱 建筑面積（約）比例（約）占地面積（約）比例（約）規(guī)劃保留用地1000 軟件研發(fā)功能區(qū) 萬 M2 % 1 8 .5 萬 M2 21 . 9%1100 軟件研發(fā) 40 萬 M2 50% 1 7 .5 萬 M2 20. 7%1 2 00 其他 萬 M2 % 1 萬 M2 1 . 2%2023 硬件生產(chǎn)功能區(qū) 1 萬 M2 % 萬 M2 %2100 硬件生產(chǎn) 10 萬 M2 1 2 .5% 萬 M2 %2200 公共印刷出版 1 萬 M2 % 0. 3 萬 M2 %2300 其他 萬 M2 % 萬 M2 %3000 軟件展售功能區(qū) 5 萬 M2 % 2. 2 萬 M2 %3100 軟件銷售 2 萬 M2 % 萬 M2 %3200 會議展覽 萬 M2 % 1 萬 M2 %3300 其他 萬 M2 0. 62 % 萬 M2 %4000 園區(qū)管理功能區(qū) 3 萬 M2 % 1 萬 M2 %4100 園區(qū)管理 萬 M2 %4200 軟件公共服務(wù) 1 萬 M2 %4300 其他 0. 2 萬 M2 %5000 生活功能區(qū) 萬 M2 2 % 4 萬 M2 %5100 住宅設(shè)施 1 5 萬 M2 5% 萬 M2 3%5200 娛樂健身設(shè)施 萬 M2 % 萬 M2 %5300 生活保障設(shè)施 1 萬 M2 5% 萬 M2 %5400 其他 1 萬 M2 1 . 25 % 萬 M2 0. 2%6000 公共空間 0. 5 萬 M2 % 55 .5 萬 M2 65 .5%6100 公共設(shè)施 0. 5 萬 M2 % 0. 5 萬 M2 0. 5 %6200 室外工程 5 5 萬 M2 6 5 %總計 80 萬 M2 100% 84 .7 萬 M2 100%面積分配方案 項目投資估算及財務(wù)分析 ?投資構(gòu)成 ?資金來源 ?財務(wù)分析 投資構(gòu)成 ?土建工程 ?安裝工程 ?總體工程 ?工程建設(shè)其他費用 ?土地使用權(quán)轉(zhuǎn)讓金 ?支付建設(shè)期借款利息 ?流動資金 資金來源 ?自有資金 ?貸款 財務(wù)分析 ?項目內(nèi)部收益率 ?項目投資回收期 ?現(xiàn)金流量表 ?考慮因素： ?折舊與攤銷 ?稅金 ?營運收入及成本 土建工程費用 ?結(jié)構(gòu) ?外墻面裝飾 ?建筑及內(nèi)裝修 ?屋面防水 安裝工程 ?供配電及照明 ?給排水 ?空調(diào)及通風(fēng) ?智能化 ?電梯 ?燃?xì)? ?其他設(shè)備 總體 ?道路及排水 ?綠化 ?污水處理 ?其他 工程建設(shè)其他費 ? 電貼 ? 自來水增容費 ? 煤氣 ? 電話初裝費 ? 勘察設(shè)計費 ? 建設(shè)單位管理費 ? 工程監(jiān)理費 ? 工程招標(biāo)費 ? 造價控制費 ? 施工圖預(yù)算編制費 ? 竣工圖編制費 ? 預(yù)備金 湖北曙光軟件園項目前期策劃 案例總結(jié) ?1項目前期策劃需要重視自身環(huán)境和條件調(diào)查。 本案例中，先從環(huán)境調(diào)查入手，然后對項目進(jìn)行需求分析，功能定位，面積的分配及項目定位，一環(huán)扣一環(huán)，緊緊相連。 ?2項目前期策劃需要重視類似項目經(jīng)驗和教訓(xùn)的總結(jié)。 本案例中，曙光軟件園建設(shè)就特別重視國際知名軟件園的經(jīng)驗總結(jié)。 ?3項目前期策劃是一個知識管理的過程。 通過知識的獲取、知識的編寫、組合和整理，通過細(xì)致深入的分析和思考形成新的知識。 作業(yè)二：以宿舍為單位制作 PPT并演示講解 ?作業(yè)要求： 自學(xué) ，以宿舍為單位，以一個典型工程（如武漢地鐵 2號線、武漢綠地中心或其他你感興趣的項目）為基礎(chǔ)，講述工程項目前期策劃與決策應(yīng)該包括的全部內(nèi)容。 ?提交時間：第 4周上課時（每組選一名代表來講，時間控制在 5分鐘以內(nèi)） ?提交形式：課堂用 ppt電子版演示，講完后將配套的紙質(zhì)演講文檔上交給老師，可手寫或打印。 ?注：本次演示為會根據(jù)各組演示情況打分，請在 ppt中注明成員姓名及分工安排，方便老師為每個同學(xué)打分。本次打分將計為課堂互動部分的成績。 167。 工程項目管理規(guī)劃 —— 對于施工企業(yè)而言，其項目策劃稱為工程項目管理規(guī)劃。（《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》） 由施工企業(yè)管理層針對某個招標(biāo)工程編制“項目管理規(guī)劃大綱”，目的是獲得工程。 內(nèi)容： 1）項目概況； 2）項目實施條件分析； 3）項目投標(biāo)活動及簽定施工合同的策略； 4）項目管理目標(biāo)； 5）項目組織結(jié)構(gòu)； 6）質(zhì)量目標(biāo)和施工方案； 7）工期目標(biāo)和施工進(jìn)度計劃； 8）成本目標(biāo)； 9）風(fēng)險預(yù)測和安全目標(biāo)； 10）現(xiàn)場管理和施工平面圖； 11）投標(biāo)和簽定施工合同。 12）文明施工及環(huán)境保護(hù)。 ２、獲得工程后，由項目經(jīng)理組織編制項目管理實施規(guī)劃。 內(nèi)容： 1）工程概況； 2）施工部署； 3）施工方案； 4）施工進(jìn)度計劃； 5）資源供應(yīng)計劃； 6）施工準(zhǔn)備工作計劃； 7）施工平面圖； 8）技術(shù)、組織措施計劃； 9）風(fēng)險管理； 10）信息管理； 11）技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析。 案例： 案例的電子版發(fā)到班級群共享，請大家自學(xué)，并寫出心得體會。 167。 工程項目管理體制 167。 工程項目管理體制概述 ? 我國現(xiàn)行的工程項目管理體制是在政府有關(guān)部門 (主要是建設(shè)主管部門 )的監(jiān)督管理之下，由項目業(yè)主、承包商、監(jiān)理單位直接參加的“三方”管理體制，它的組織結(jié)構(gòu)如圖所示。 監(jiān) 理 監(jiān)理 施工 管理 監(jiān)督 監(jiān)督管理 監(jiān)督管理 政 府 有 關(guān) 部 門 業(yè) 主 承 包 商 監(jiān) 理 單 位 工 程 項 目 167。 工程項目的承發(fā)包體制 工程項目的分標(biāo)策劃 一個項目的分標(biāo)策劃就是 決定將整個項目任務(wù)分為多少個標(biāo)段發(fā)包 ， 以及如何劃分這些標(biāo)段 。 項目的分標(biāo)方式 ， 對承包商來說就是承包方式 。 項目分標(biāo)方式的確定是項目實施的戰(zhàn)略問題 ， 對整個工程項目有重大影響 。 (1)通過分標(biāo)和項目任務(wù)的委托保證項目總目標(biāo)的實現(xiàn)。 項目的分標(biāo)策劃必須反映工程項目性質(zhì)、特點和項目實施的戰(zhàn)略，反映業(yè)主的經(jīng)營方針和根本利益。 (2)它對項目的實施過程和項目管理產(chǎn)生根本性的影響 。 分標(biāo)策劃決定了與業(yè)主簽約的承包商的數(shù)量 ， 決定著項目的組織結(jié)構(gòu)及項目管理模式 ， 從根本上決定合同各方面責(zé)任 、 權(quán)力和工作的劃分 。 (3) 分標(biāo)和合同是實施項目的手段 。 通過分標(biāo)策劃明確工程實施過程中各方面的關(guān)系 ， 避免失誤 ， 保證整個項目目標(biāo)的實現(xiàn) 。 1）分標(biāo)策劃的重要性： (1)工程方面 工程的類型、規(guī)模、特點、技術(shù)復(fù)雜程度、工程質(zhì)量要求、工期的限制、資金的限制、資源 (人力、材料、設(shè)備等 )的供應(yīng)條件等。 (2) 業(yè)主管理方面 業(yè)主的目標(biāo)和實施戰(zhàn)略，業(yè)主的管理水平和能力以及期望對工程管理的介入深度，業(yè)主對工程師和承包商的信任程度，業(yè)主的管理風(fēng)格和對質(zhì)量、工期的要求等。 (3) 承包商選擇方面 擬選擇的承包商的能力、資信、企業(yè)規(guī)模、管理風(fēng)格和水平、抗風(fēng)險的能力、類似工程的經(jīng)驗等。 2）分標(biāo)策劃的依據(jù)： 3）主要的分標(biāo)方式 （ 1）分階段分專業(yè)工程平行分包： 業(yè)主把相關(guān)的項目部分承包給相應(yīng)的承包商，各承包商依據(jù)合同對業(yè)主負(fù)責(zé)。 這種模式的優(yōu)點是： 充分利用各承包商之間的競爭，有利于保證工程的質(zhì)量，有利于降低工程造價。因此，它適用于規(guī)模大的、分期建設(shè)的工程，如：公路建設(shè)、分期建設(shè)的房地產(chǎn)小區(qū)工程。 缺點是： 對業(yè)主項目管理要求較高，一方面要求業(yè)主具備全方面、各專業(yè)項目管理的人員，另一方面這種模式屬于大跨度管理模式，業(yè)主方的管理、協(xié)調(diào)的工作量很大，管理成本也很高。如果業(yè)主方的管理水平、專業(yè)人員不夠，就不能采用這種模式。 業(yè) 主 咨 詢 設(shè) 計 勘 察 監(jiān) 理 承 包 商 1 承 包 商 2 供 應(yīng) 商 ?? ?? 分階段分專業(yè)工程平行分包 （ 2）總包（統(tǒng)包） 總包模式適用于業(yè)主方的管理水平低 、 專業(yè)人員數(shù)量不夠 ， 而業(yè)主方對總承包商又比較了解的情況 。 這種模式的優(yōu)點是： 業(yè)主只需用總承包合同來約束總承包商，充分利用總承包商專業(yè)齊全，管理水平高，經(jīng)驗豐富的長處；業(yè)主方的管理、協(xié)調(diào)的工作量則不大，也不需要大量的專業(yè)人員和管理人員，業(yè)主方的管理成本低。 缺點是： 對于業(yè)主，必須承擔(dān)由于總承包商的管理水平、施工水平所帶來的巨大風(fēng)險；一旦由于總承包商的原因，工程出現(xiàn)大的質(zhì)量問題、或不能按要求完工，最終受損的是業(yè)主。 業(yè)主 咨詢 設(shè)計 — 施工 — 供應(yīng) 總承包商 分包商 分包商 供應(yīng)商 供應(yīng)商 1 2 2 1 ?? ?? 總包模式 （ 3）介于上述兩者之間的形式： 這種模式是介于平行分包和總包之間的一種形式 。 其目的是減少總包模式所帶來的巨大風(fēng)險 ， 使一個單位承擔(dān)的風(fēng)險 ， 改由幾個總承包商承擔(dān) ， 降低了工程出問題帶來的損失；而另一方面 ， 業(yè)主方的管理工作量沒有增加多少 。 業(yè) 主 施工總承包 設(shè)備 供應(yīng) 設(shè)計總承包 分包 分包 分包 1 2 3 總包與分包之間的模式 （ 4） CM（ Construction Management） 模式 —— CM模式是指 CM單位接受業(yè)主的委托 ， 采用快速路徑法來協(xié)調(diào)設(shè)計和進(jìn)行施工管