【文章內(nèi)容簡介】 精 神 企業(yè)的發(fā)展是我們凝聚力的源泉。責(zé)任意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實事求是是我們行為的準(zhǔn)則。 利 益 公司主張在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利 益共同體。努力探索按工作要素分配的內(nèi)部動力 機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當(dāng)?shù)玫胶? 理的回報。 文 化 資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。 文化，不僅僅包含知識、管理、情操 ?? ，也包 含了一切促進企業(yè)發(fā)展的無形因素。 社會責(zé)任 以公司的發(fā)展為所在區(qū)域作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力，同時也為自己和家人贏得精彩。 信 念 我們的目標(biāo)是以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、可靠的質(zhì)量， 滿足顧客日益增長的需要。 人力資本 我們強調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財 務(wù)資本增值的目標(biāo)。 利 潤 按照我們的企業(yè)可持續(xù)成長的要求，設(shè)立每個時期的合理的利潤率和利潤目標(biāo)，而不單純追求利潤的最大化。 成長領(lǐng)域 進入新的成長領(lǐng)域，應(yīng)當(dāng)有利于提升公司的核心管理水平，有利于發(fā)揮公司資源的綜合優(yōu)勢，有利于帶動公司的整體擴張。 知識資本化 我們是用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險的累積貢獻得到體現(xiàn)和報償；利用股權(quán)的分配，形成公司的中堅力量和保持員工對公司的發(fā)展有效控制來自各方面的風(fēng)險，使公司能夠更穩(wěn)定的保持可持續(xù)成長。 我們提倡員工持股制度。一方面，結(jié)成公司與員工的利益與命運共同體。另一方面，將不斷地使最有責(zé)任心和有才能的人進入公司的中堅層。 價值分配形式 公司可分配的價值，主要為組織權(quán)力和經(jīng)濟利益；其分配形式是：機會、職權(quán)、薪資。我們實行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。 價值分配原則 效率優(yōu)先，合理公平，可持續(xù)發(fā)展，是我們價值分配的基本原則。 按勞分配的依據(jù)是：能力、責(zé)任、貢獻和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點。分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻、突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險。分配要向核心層和中堅層傾斜，結(jié)構(gòu)要保持動態(tài)合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當(dāng)，分配數(shù)量和分配比例的增減應(yīng)以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則。 價值分配的合理性 我們遵循價值規(guī)律，堅持實事求是，在公司內(nèi)部引入外部市場壓力和公平競爭機制，建立公正客觀的價值評價體系并不斷改進，以使價值分配制度基本合理。衡量價值分配合理性的最終標(biāo)準(zhǔn)，是公司的競爭力和成就，以及全體員工的士氣和對公司的歸屬感、向心力。 員工福利 公司務(wù)必按照正規(guī)公司設(shè)置員工各項保險及其 他各項福利制度，公司有責(zé)任及義務(wù)為員工營造一 個安全、舒適的工作環(huán)境，從而盡心盡責(zé)的為公司 創(chuàng)造更大價值，同時也體現(xiàn)自身價值。 招聘與錄用 xx實業(yè)依靠自己的宗旨和文化，成就與機會，以及政策和待遇，吸引和招攬?zhí)煜乱涣魅瞬?。我們在招聘和錄用中，注重人的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷和經(jīng)驗。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀且對等的承諾。 我們將根據(jù)公司在不同時期的戰(zhàn)略和目標(biāo)，確定合理的人才結(jié)構(gòu)。 解聘與辭退 我們利用內(nèi)部勞動力市場的競爭與淘汰機制， 建立例行的員工解聘和辭退程序。對違反公司紀(jì)律 和因牟取私利而給公司造成嚴(yán)重?fù)p害的員工，根據(jù) 有關(guān)制度強行辭退。 報酬與待遇 我們在報酬與待遇上，堅定不移向優(yōu)秀員工傾斜。 工資分配實行基于能力的大小和對公司所做出的貢獻的職能工資制；獎金的分配與部門和個人的績效目標(biāo)掛鉤；其它福利的分配，依據(jù)工作態(tài)度的考評結(jié)果；醫(yī)療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專業(yè)人員與一般員工實行差別待遇，高級管理和資深專業(yè)人員除享受醫(yī)療保險外，還享受醫(yī)療保健等健康待遇。 我們不會犧牲公司的長期利益去滿足員工短期利益分配的最大化，但是公司保證在經(jīng)濟景氣時期與事業(yè)發(fā)展良好階段，員工的人均年收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平。 晉升與降格 每個員工通過努力工作，以及在工作中增長的才干，都可能獲得職務(wù)或任職資格的晉升。與此相對應(yīng)，保留職務(wù)上的公平競爭機制，堅決推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成長規(guī)律，依據(jù)客觀公正的考評結(jié)果，讓最有責(zé)任心的明白人擔(dān)負(fù)重要的責(zé)任。我們不拘泥于資歷與級別，按公司組織目標(biāo)與事業(yè)機會的要求，依據(jù)制度性，對有突出才干和突出貢獻者實施破格晉升。但是，我們提倡循序漸進。 人力資源開發(fā)與培訓(xùn) 我們將持續(xù)的人力資源開發(fā)作為實現(xiàn)人力資源增值目標(biāo)的重要條件。實行在職培訓(xùn)與脫崗培訓(xùn)、輪換至北京總部及特邀北京講師到瀘州培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)形式。 為了評價人力資源開發(fā)的效果，要建立人力資源評價體系。 方 針 通過建立健全管理控制系統(tǒng)和必要的制度，確保公司戰(zhàn)略、政策和文化的統(tǒng)一性。在此基礎(chǔ)上對各級主管充分授權(quán)，造成一種既有目標(biāo)牽引和利益驅(qū)動，又有程序可依和制度保證的活躍、高效和穩(wěn)定的局面。 目 標(biāo) 公司管理控制系統(tǒng)進一步完善的中短期目標(biāo)是： 建立健全預(yù)算控制體系、成本控制體系、業(yè)務(wù)流程體 系、審計監(jiān)控體系以極文檔體系，對關(guān)系公司生存與 發(fā)展的重要領(lǐng)域，實行有效的控制，建立起大公司的 規(guī)范運作模式。 原 則 公司的管理控制遵循下述原則： 分級原則：管理控制必須分層實施，越級和越權(quán)控制將破壞管理控制賴以建立的責(zé)任基礎(chǔ)。 重復(fù)原則：凡具有重復(fù)性質(zhì)的日常工作，都應(yīng)制訂出規(guī)則和程序，授權(quán)下級處理。上級主要控制例外事件。 績效分類控制原：針對部門和任務(wù)的性質(zhì)，實行分類控制。對高中層經(jīng)營管理制部門實行目標(biāo)責(zé)任制的考核控制；對基層工作部門實行目標(biāo)績效責(zé)任制的定額控制；對職能和行政管理部門實行任務(wù)責(zé)任制的考核控制。 成果導(dǎo)向原則：管理控制系統(tǒng)對部門績效的考核，應(yīng)促使部門主管能夠按公司整體利益最大化的要求進行決策。 公司堅決主張強化管理控原則：同時也認(rèn)識到，偏離預(yù)算（或標(biāo)準(zhǔn)）的行動未必一定是錯誤的；單純獎勵節(jié)約開支的辦法不一定是一種好辦法。公司鼓勵員工和部門主管在管理控制系統(tǒng)不完善的地方，在環(huán)境和條件發(fā)生了變化的時候，按公司宗旨和目標(biāo)的要求，主動采取積極負(fù)責(zé)的行動。經(jīng)過周密策劃，共同研究，在實施過程中受到挫折，應(yīng)得到鼓勵，發(fā)生的失敗不應(yīng)受到指責(zé)，只有找出原因挽救損失。 職能審計、督察 分公司內(nèi)部審計審計、督察工作暫時由總助牽頭）是對公司各部門經(jīng)營活動的真實性、合法性、效益性及各種內(nèi)部控制制度的科學(xué)性和有效性進行審查、核實和評價的一種監(jiān)控活動。 分公司審計部門除了履行財務(wù)審計、項目審計、合同審計、離任審計 ?? 基本內(nèi)部審計職能外，還要對計劃、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程及主要管理制度等關(guān)系公司目標(biāo)的重要工作進行審計，把內(nèi)部審計與業(yè)務(wù)管理的進步結(jié)合起來。 持續(xù)改進 部門和員工績效考核的重點是績效改進。 公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和顧客滿意度是建立績效改進考核指標(biāo)體系的兩個基本出發(fā)點。在對戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解的基礎(chǔ)上確定公司各部門的目標(biāo)，在對顧客滿意度節(jié)節(jié)展開的基礎(chǔ)上，確定流程各環(huán)節(jié)和崗位的目標(biāo)?？冃Ц倪M考核指標(biāo)體系應(yīng)起到牽引作用，使每個部門和每個員工的改進努力朝向共同的方向。 績效改進考核指標(biāo)必須是可量化的標(biāo)準(zhǔn)和重點突出的。指標(biāo)水平應(yīng)當(dāng)是遞進的和具有挑戰(zhàn)性的。只要我們持續(xù)地改進，就會無窮地逼近高質(zhì)量、低成本和高效率的理想目標(biāo)。 體 系 分公司實行以流程為核心的管理審計、督察制度。在流程中設(shè)立若干監(jiān)控與審計點，明確各級管理干部的監(jiān)控責(zé)任，實現(xiàn)自動審計。 我們堅持推行和不斷完善計劃、統(tǒng)計、審計既相互獨立運作，又整體閉合循環(huán)的優(yōu)化再生系統(tǒng)。這種三角循環(huán)，貫穿每一個部門，每一個環(huán)節(jié)和每一件事。在這種眾多的小循環(huán)基礎(chǔ)上組成中循環(huán)，由足夠多的中循環(huán)組成大循環(huán)。公司只有管理流程閉合，才能形成管理的反饋制約機制，不斷地自我優(yōu)化與凈化。 通過全公司審計人員的流動，促進審計方法的傳播與審計水平的提高